A személyzet motiváltságának felmérése. A személyzeti motiváció hatékonyságának felmérése A motiváció felmérésének módszerei és eszközei a szervezetekben

A modern vállalkozásoknál a vezetők nagy jelentőséget tulajdonítanak a személyzet anyagi és nem anyagi ösztönzésének. Saját vezetési gyakorlatuk vagy más cégek sikeres tapasztalatai alapján új ösztönzési formákat vezetnek be, vagy módosítják a meglévő ösztönző programokat. A motivációs programok alatt olyan intézkedések összességét értjük, amelyek célja, hogy fenntartsák és/vagy növeljék a munkavállalók érdeklődését a munka folyamata és eredményei iránt. Ezzel kapcsolatban beigazolódott, hogy a motivációs programok eredményességét értékelő vezetők-változási kezdeményezők szükségesek.

A személyzeti menedzsment elméletében és gyakorlatában nincs egységes módszertan az ösztönző rendszer hatékonyságának értékelésére. Az értékelési eljárást a vállalatoknál gyakran egyáltalán nem végzik el. Ez az egyik leggyakoribb vezetési hiba. A menedzsmentben van egy szabály: azt nem lehet kezelni, ami nincs mérve. Az ösztönző programok hatékonyságának értékelése lehetővé teszi az ösztönző módszerek időben történő bevezetését és kiigazítását, a vállalat humánerőforrás-gazdálkodási költségvetésének ésszerű megtervezését.

Fontolja meg a probléma megoldásának módszerét, amely a különböző üzleti területeken működő vállalkozások személyzetének ösztönző rendszereinek fokozatos fejlesztésére és megvalósítására irányuló projektek végrehajtásának gyakorlatán alapul.

1. A motivációs rendszer céljának és célkitűzéseinek meghatározása

A motivációs rendszer hatékonyságának értékelésére szolgáló mutatók és módszerek megválasztását általában azok a célok határozzák meg, amelyek érdekében ezt a rendszert a vállalatban megvalósítják. A személyzeti menedzsment szakemberek a személyzeti motivációs célok három fő csoportját különböztetik meg:

1) alkalmazottak vonzása és megtartása;

2) a munka hatékonyságának növelése;

3) a teljesítményfegyelem javítása.

A célok eléréséhez konkrét feladatok is kitűzhetők, mint például a munkatársak lojalitásának növelése, az ügyfélszolgálat minőségének javítása, a késések számának csökkentése stb. A céloktól és célkitűzésektől, valamint azok prioritásától függően teljesítményértékelési mutatókat választanak ki.

A teljesítménymutató a vezetési objektum (alkalmazott, szerkezeti egység, vállalkozás) munkájának mennyiségi vagy minőségi jellemzője, amely meghatározza a vezetői befolyás hatékonyságának mértékét. A mutatónak a következőnek kell lennie:

• érvényes, azaz megfelel a motivációs rendszer céljainak és célkitűzéseinek;
• informatív, azaz bizonyos fokú valószínűséggel a vezérlőrendszer aktuális állapotának felmérése és a jövőben várható eredmény előrejelzése;
• elérhető a kezdeti adatok összegyűjtésére és az azt követő elemzésre;
• nyomon követhető a dinamikában. Ennek vagy annak a mutatónak az értéke egy adott időpontban önmagában csekély jelentőséggel bír. A megalapozott vezetői döntések meghozatalához fontos a mutatók dinamikus elemzése, ezért a megszerzésük módja gyakorlatilag változatlan (vagy kisebb módosításokkal) legyen, az információgyűjtés, felhalmozás és elemzés forma pedig könnyen használható legyen. .

A mutatók megválasztása és számuk tehát a vizsgálat céljai mellett az információ elérhetőségének mértékétől, időtől is függ. s x begyűjtésének és feldolgozásának költségei, valamint a hatékonysági típusok alkalmazott osztályozása. A komplexitás elvének alkalmazása alapján a motivációs rendszer három hatékonysági típusát érdemes kiemelni: gazdasági, társadalmi és célzott. Tekintsük az egyes típusokat.

2. A motivációs rendszerek hatékonyságának mutatóinak megválasztása

A gazdasági hatékonyság közvetlen mutatói

Az ISO 9000: 2000 szerint a hatékonyság az elért eredmények és az eléréshez kapcsolódó felhasznált erőforrások (költségek) aránya. Ennek megfelelően a hatékonyság általános képlete a következő lehet:

Hatékonyság = Eredmény / Költség.

A hatékonyságot általában törtekben vagy százalékokban fejezik ki.

Az eredmény vállalati szintű értékeléséhez használhatja a nyereség, a bevétel mutatóját egy adott időszakra vonatkozóan. Az eredmény összefüggésbe hozható az ilyen vagy olyan költségekkel. A vállalkozás számára különösen fontosak a munkaerő, a termelési terület, a forgótőke stb. költségei A hatékonyság konkrét mutatói a figyelembe vett költségek típusától függenek: jövedelmezőség, tőketermelékenység, munkatermelékenység, anyagfelhasználás, forgótőke-forgalom , a beruházás megtérülése stb. a gazdasági hatékonyság mutatóihoz .

A gazdasági hatékonyság közvetett mutatói

A gazdasági hatékonyság főszabály szerint elsősorban a vállalat vezetését érdekli, mert a vezetői döntések meghozatalához meg kell érteni, hogy ez vagy az a személyi változás gazdaságilag életképes-e. Sajnos a motivációs programok tiszta formájának gazdasági hatékonyságát nehéz kiszámítani, mert az eredmény pénzben kifejezett értékelése bonyolult, ami egy adott motivációs program bevezetésének következménye. Nyilvánvaló, hogy ilyen eredmény lehet a vállalat bevételének vagy nyereségének növekedése a beszámolási időszakban, de ezeket a mutatókat nagyon sok tényező befolyásolja, amelyek közül csak az egyik a motivációs rendszer. Ebben a vonatkozásban a motivációs programok gazdasági hatékonyságának mutatóit a táblázat tartalmazza. 1 általában közvetett.

Könnyebb kiszámítani a motivációs rendszer bevezetésének költségeit, mivel ezeket a költségeket folyamatosan tartják. A következő típusokra oszthatók:

• az ösztönző rendszer megvalósításában részt vevő munkavállalók javadalmazásának költsége;
• a motivációs rendszer anyagi és nem anyagi tényezőinek biztosításának költségei;
• az ösztönző rendszer infrastruktúrájának fejlesztésének és létrehozásának költségei.

1. táblázat - A gazdasági hatékonyság főbb mutatói és számítási képletek

Indikátor	Számítási képlet
Munkatermelékenység (PT)	PT = Q / H s.sp. , ahol Q a munka mennyisége; H s.sp. - átlagos létszám
Ólom együttható (K op.)	Az op. = T p.t. / T z.p. , ahol T p.t. - a munkatermelékenység növekedési üteme; T z.p. - a bérek növekedési üteme
A bérek részesedése a termelési költségekből / az összes költségből (% w.p.)	% wp = F z.p. / VAL VEL % wp = F z.p. /Z, С - gyártási költség, dörzsölje. З - teljes költség, rubel.
Fizetési intenzitás (WE)	ZE = F z.p. / V, ahol F z.p. - béralap, rubel; В - a termékek értékesítéséből származó bevétel, rubel.

Az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának fő mutatója a munkatermelékenység. Növekedése közvetett megerősítésként szolgál az alkalmazott motivációs programok eredményességére. A munka mennyisége megbecsülhető mind fizikai mérésben (darabban, tonnában, kilométerben, négyzetméterben, literben stb.), mind értékben (rubelben).

A vezető mutató a munkatermelékenység növekedési ütemének és a bérek növekedési ütemének arányát tükrözi. Általában egynél többnek kell lennie. Ebben az esetben feltételezhető, hogy a vállalati anyagi ösztönzők sikeresen megoldják a személyzet gazdasági és termelési hatékonyságának növelésének problémáját.

Ha az előlegmutatót úgy korrigáljuk, hogy a nevezőben a személyi költségek növekedési ütemét egészében megjelöljük, akkor hasonló számítással következtetést lehet levonni a személyzeti politika egészének hatékonyságára, mivel ezek a költségek magukban foglalják az összes a személyi költségek típusai (toborzás, képzés, nem anyagi ösztönzők, felmérés és a tehetségtárral való munka stb.).

Ha a személyi jellegű költségek növekedési üteme a beszámolási időszakra vonatkozóan meghaladja a munkatermelékenység növekedési ütemét, a menedzsmentnek fel kell tennie a kérdést: célszerű-e ilyen módon beruházni a személyi fejlesztésbe, ez gazdasági hatást kölcsönöz-e a vállalatnak?

Vezetési helyzetek, amelyekben a vezértényező egynél kisebb lehet, előfordulhatnak például, amikor az elmúlt időszak nem kielégítő személyzeti politikája esetén a vezetés úgy dönt, hogy befektet a személyi állományba. Ebben az esetben két-három évbe telhet, amíg az ólomegyüttható megközelíti a standard értékeket.

Az ösztönző programok gazdasági hatékonyságának másik fontos közvetett mutatója lehet a bérek részesedése a termelési költségekből / teljes személyi költségből. A gazdasági és statisztikai elemzés során a munkaügyi közgazdászok előzetesen meghatározzák ennek a mutatónak a normatív értékeit. Kívánatos lenne ilyen statisztika az ipari vállalkozásokról, de sajnos ezek az információk nem mindig állnak rendelkezésre elemzésre. Ez a mutató lehetővé teszi a bérköltségek figyelembevételét és tervezését, nyomon követését, hogy a bérszámfejtés nem haladja meg a meghatározott szabványokat. A különböző iparágakban a bérköltség az összköltség 20-60%-a között mozog. A reálgazdaságban részt vevő vállalkozások költségvetésében továbbra is ezek a legjelentősebbek.

A menedzsment fejlődésével intenzív fejlődésnek indult a társadalmi hatékonyságot értékelő, a menedzsment tevékenység társadalmi eredményét kifejező szemlélet. Igaz, itt még mindig nincs egység, hiszen az értékelési módszert az határozza meg, hogy az adott esetben mit tekintenek a társadalmi hatékonyság mutatójának.

Az általános definíció szerint a vezetés társadalmi hatékonysága jellemzi a kollektíva és az egyes alkalmazottak potenciális képességeinek kihasználtságát, kreatív képességeit, a csapatfejlesztés szociális problémáinak megoldásának sikerességét, a munkacsoport elégedettségének mértékét. a személyzet a munka különböző aspektusaival.

asztal A 2. ábra a társadalmi teljesítménymutatók kiterjesztett osztályozását mutatja be. Egy adott vállalkozás esetében kiválaszthatók az aktuálisan releváns legjelentősebb mutatók.

2. táblázat - A társadalmi teljesítmény mutatóinak osztályozása

Társadalmi teljesítménymutatók csoportja	Társadalmi teljesítménymutatók
Az alkalmazottak elégedettsége a munka különféle területeivel	Elégedettség a bérek szintjével. A társadalombiztosítási rendszerrel való elégedettség. Megelégedettség az egészségügyi és higiénés munkakörülményekkel. A munka szervezeti és munkakörülményeivel való elégedettség. Elégedettség a kapcsolattal a csapatban. Elégedettség a munka tartalmával és jelentőségével. Elégedettség a jutalmazási és elismerési rendszerrel. A karrierfejlesztési rendszerrel való elégedettség. A szakmai továbbképzési rendszerrel való elégedettség. A konkrét személyi tevékenységekkel való elégedettség stb.
Fluktuáció	Személyzet fluktuáció a teljes vállalkozásban. Személyzet fluktuáció szerkezeti részlegekben.
Egészségügyi és higiéniai munkakörülmények	Hőmérséklet viszonyok. Munkahelyek megvilágítása. Zajszint. A helyiségek porosodása. A dolgozók egészségügyi és higiéniai eszközökkel való ellátása stb.
A munkavégzés szervezeti és munkafeltételei	Munkafegyelem szintje. Teljesítési fegyelem szint. Munkavállalói sérülések aránya. A dolgozók morbiditási aránya. A szabványosított műveletek aránya. A munkahelyek felszereltségi szintje. A munka gépesítésének és automatizálásának szintje. Az adminisztratív és vezetői munka számítógépesítésének szintje. A vajúdás intenzitása és intenzitása. a munka- és pihenőrendszerek ésszerűsége. A kreatív műveletek aránya. A képzetlen munkaerő aránya. A munkavállalók szabályozási dokumentumokkal való ellátása. A formális és informális irányítási struktúrák aránya stb.
Szociálpszichológiai munkakörülmények	Erkölcsi és pszichológiai légkör a csapatban. A konfliktus szintje az egyes részlegekben és a vállalat egészében. A munkavállalók részvétele a vezetésben (vezetői döntések kidolgozása, elfogadása). A dolgozók munka- és társadalmi tevékenysége. Személyzeti elkötelezettség és lojalitás szintje stb.
A munkavállalók társadalombiztosítása	A munkavállalók és családjaik lakhatási feltételei. Ellátás az óvodai intézményekkel. Az orvosi ellátás biztosítása. Utalványok biztosítása szanatóriumok számára. Ellátás kiegészítő nyugdíjgaranciákkal stb.
A személyi állomány szakmai és képzettségi szerkezete	Az alkalmazottak általános iskolai végzettsége. Az alkalmazottak szakmai színvonala. Az alkalmazottak képzettségi szintje. Az alkalmazottak általános kultúrájának szintje. A továbbképzésen átesett munkavállalók aránya. A kielégítő minősítési eredménnyel rendelkező alkalmazottak aránya stb.

A gazdálkodás társadalmi hatékonyságának mutatóit a gazdasági és statisztikai jelentéstétel elemzése, a munkavállalók kérdőívei és interjúi, a szakértői értékelések módszere, a megfigyelési módszer és egyéb módszerek segítségével határozzák meg. Sőt, egyes mutatókat bizonyos fokú konvencionálisan határoznak meg, míg mások egyáltalán nem számszerűsíthetők.

A gazdálkodás társadalmi hatékonyságának általánosító (integráló) mutatóját úgy kaphatjuk meg, hogy az egyes mutatók becsléseinek szorzatát a megfelelő súlytényezőkkel összegezzük.

Teljesítmény- vagy célteljesítménymutatók

A hatékonyság fogalma mellett az eredményesség fogalmát is használják. Az ISO 9000: 2000 sorozat szerint az eredményesség a tervezett tevékenységek megvalósulásának és a tervezett eredmények elérésének mértéke. Minél pontosabban sikerül elérni a célt, annál nagyobb a teljesítmény. Ebben a tekintetben a teljesítményt másként célteljesítménynek is nevezhetjük. Ennek megfelelően az általános teljesítményképlet a következő lehet:

Hatékonyság = Eredmény / Cél.

A cél elérésekor a hatékonyság 100% lesz. Tehát, ha a vállalat vezetése 10 millió rubel éves nyereséget tervezett, és a tényleges nyereség 11 millió rubel volt, akkor e kritérium szerinti hatékonyság 110% lesz.

Ez a módszer jó azoknak a vállalatoknak, amelyek KPI-rendszereket használnak, és különösen akkor, ha olyan pozíciókat értékelnek, ahol egyértelmű kapcsolat van az ösztönzés és a válasz között. A célhatékonyság értékelésekor más tényezők hatásához is szükséges korrekciót végezni, ezért szakértői felmérések elvégzése javasolt.

Így a gazdasági hatékonyság és a cél (teljesítmény) közötti alapvető különbségek a következők:

• a gazdasági hatékonysághoz nem annyira a cél, mint inkább az eredmény elérése szükséges minimális költségek rovására;
• a teljesítmény méréséhez világosan meghatározott célok és tervek szükségesek.

Teljesítményértékelési eljárás

Tekintsük a hatékonyság felmérésének módszertanát egy olyan projekt példáján keresztül, amely az osztály dolgozóinak motiváló rendszerét hoz létre. A változás kezdeményezője az értékesítési osztály vezetője, aki vezeti a munkacsoportot, amelyben egy HR vezető, egy pénzügyi vezető és egy külső tanácsadó is helyet kapott. A motivációs rendszer fejlesztése mindhárom csoport céljainak elérése érdekében történik, melyhez a munkacsoport szakemberei a fontosságukat jellemző súlyt fektetik le:

• alkalmazottak bevonása és megtartása - 10%;
• a munka hatékonyságának növelése - 80%;
• teljesítményfegyelem javítása - 10%.

A kiválasztott teljesítménymutatókként, amelyek a táblázatban találhatók. 3, kiemelve:

P 1 - az előleg együtthatója (a jelenlegi és az előző évek összehasonlítása);

P 2 - fluktuáció (értékesítési vezetők között),%;

P 3 - értékesítési terv teljesítése,%;

P 4 - az új ügyfelek aránya,%;

P 5 – konverziós arány,%

P 6 - a késések száma, h.

3. táblázat - Az értékesítési menedzserek motivációs programjainak hatékonyságát jelző indikátorok kiválasztása

Indikátor	Teljesítménymutatók csoport	Súly, %	A mutató értéke az előző időszakra	Standard (tervezett) érték
P 1 - az előrehaladás együtthatója	Gazdasági hatékonyság
P 2 - fluktuáció, %	Társadalmi hatékonyság
P 3 - értékesítési terv teljesítése,%	Hatékonyság
P 4 - új ügyfelek aránya, %	Hatékonyság
P 5 – konverziós arány,%	Hatékonyság
P 6 - a késések száma, h	Hatékonyság

A motivációs programok a következő tevékenységeket tartalmazzák:

М 1 - a bónuszrendszer beállítása;

М 2 - szakmai verseny bevezetése az értékesítési vezetők között;

М 3 - értékes ajándékok jutalmazása a jelentési időszak eredményei alapján;

М 4 - havi teljesítményértékelési és visszacsatolási rendszer bevezetése.

Így a motivációs programok bevezetése következtében a motivációs rendszer hatékonyságának növekedése várható, ami a következő függőséget igazolja:

Eredmény = f(Motiváció),

ahol Eredmény = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motiváció = (M 1, M 2, M 3, M 4).

A függőség meglétének megállapítására akkor van lehetőség, ha a szakértők előzetesen normatív (tervezett) értékeket állapítottak meg, amelyek teljesítési foka szerint értékelik a motivációs rendszer hatékonyságát.

Az összefüggés kvantitatív értékelése két mennyiségi mutatóra (például a díjazás összegére és az értékesítési terv teljesítésére vagy a díjazás mértékére és a késések számára) vonatkozó statisztikák felhalmozásával és a korrelációs együtthatók meghatározásával lehetséges. Ahol a minőségi mutatókat emelik ki, ott a kommunikáció megléte vagy hiánya a szakértői értékelés módszerével értékelhető.

Fel kell hívni a figyelmet arra, hogy minden mutató esetében az ösztönzés és a tevékenység eredménye közötti kapcsolat valamilyen szinten mindig közvetett, hiszen a munka eredménye egy többtényezős komplex oktatás, amelyet nem csak a munkavégzés rendszere befolyásol. motiváció.

3. A motivációs programok alacsony hatékonyságának okainak feltárása

Ha a monitorozás eredményeként nyilvánvalóvá válik, hogy a motivációs programok alkalmazása nem eredményes, fontos feltárni az ok-okozati összefüggést a tevékenység tényezői és az eredmény között. Számos vállalat vezetési gyakorlatának elemzése alapján az alábbi okok lehetségesek az ösztönző rendszer alacsony hatékonyságának:

1) a motivációs rendszer gyenge kapcsolata a vállalkozás stratégiai céljának elérésével. A hatékony motiváció előfeltétele a vállalati célok lebontása. Norton és Kaplan (a BSC-koncepció kidolgozói) szerint „amikor a munkavállaló felismeri, hogy jutalma a stratégiai célok elérésétől függ, a stratégia valóban mindenki mindennapi munkája lesz”;

2) a személyzet üzleti értékelési rendszerének (eredmények és kompetenciák) hiánya. A hatékony motivációs rendszer magában foglalja az ilyenek jelenlétét a vállalatban, mivel a munkavállalók javadalmazása vagy büntetése összefügg az elért teljesítmény szintjével (norma, norma alatt, normán felül);

3) a motivációs rendszer paraméterei nem felelnek meg a személyzet uralkodó motivációs profiljának. Számos módszer létezik a motivációs profilok felmérésére (alapként V. Gercsikov módszerét veheti). A csoport motivációs profiljának ismerete lehetővé teszi célzott motivációs programok kidolgozását. Tehát a hangszeres típusú dolgozók túlsúlya mellett a teljesítményprémiumok bevezetésén lesz a hangsúly, a hivatásos típusú dolgozók túlsúlyával pedig olyan módszereket javasolt beépíteni a motivációs rendszerbe, mint a személyi tartalékkal végzett munka, a mentorálás. rendszer, szakképzési rendszer, szakmai versenyek (versenyek), stb. stb.;

4) a személyzet hiánya az ösztönzési rendszer kiigazítására irányuló projekt kidolgozásában és végrehajtásában... A munkavállalók részvétele az ilyen projektekben lehetővé teszi számunkra, hogy figyelembe vegyük a tényleges igényeket és motivációkat, véleményüket a tervezett tevékenységekkel kapcsolatban;

5) a vállalkozás különböző okok miatti alacsony versenyképessége a munkaerőpiacon(a vállalat végrehajtott politikája, pénzügyi helyzete, a munkaerő-piaci helyzet rossz ismerete stb. miatt). A vállalkozás munkaerő-piaci versenyképessége elengedhetetlen feltétele az ösztönző rendszer hatékonyságának;

6) a motivációs rendszer monitorozásának hiánya, az erősségek és gyengeségek, valamint a „szűk keresztmetszetek” azonosítása. Ez megnehezíti a rendszer paramétereinek gyors beállítását a külső környezet tényezőinek, az alany igényeinek és az ingerlés tárgyának megfelelően;

7) a hatékonysági tényezők figyelembevételének integrált megközelítésének hiánya... A hatékonyságot feltételek és okok összessége (hatékonysági tényezők) befolyásolja. A személyzet munkaügyi magatartását nem csak a motivációs rendszer befolyásolja. Az alacsony munkaerő-hatékonyság összefüggésbe hozható a szakmai kompetencia hiányával. Ebben az esetben célszerű például a személyzet szakmai képzésének rendszere. Szintén nagy szerepet tulajdonítanak a munkafolyamat megszervezésének szintjének: az erőforrások rendelkezésre állása, a modern termelési és irányítási technológiák elérhetősége, az üzleti folyamatok hibakeresése stb.

A motivációs programok kidolgozása és megvalósítása során nem lehet ideális motivációs rendszert kialakítani. A vállalat vezetése azonban képes hatékony alkalmazotti ösztönzési módszereket kidolgozni és alkalmazni. Ehhez egyértelműen meg kell határozni a motivációs rendszer megvalósításának céljait és célkitűzéseit, az ezeknek megfelelő teljesítménymutatókat kell kiválasztani és módszertant kell kidolgozni a rendszer előzetes (prediktív), aktuális és végső értékelésére.

A személyzet motivációja

A személyzet motivációja - a munkatermelékenység növelésének egyik módja.A személyzeti munka motiválása a személyzeti politika kulcsfontosságú területebármely vállalkozás. A leghatékonyabb munkavállalói motivációs rendszer az– Motiváció az eredményhez. Az alkalmazottak teljesítményét a segítségével határozzák megKPI. A KPI és a munkatársak motivációja jelentősen javíthatja a hatékonyságot ésa cég teljesítménye. A legtöbb motivációs rendszer teoretikusaarra a következtetésre jutott, hogy csak az eredmény motivációja a tökéletes rendszer,mivel indokolja a díjazást a vállalkozásnak, és lehetőséget ad a munkavállalóknakjövedelmet kapni és növelni a megtett erőfeszítések függvényében.

A személyzet motivációjának a következő típusai vannak:

• Anyagi motiváció
• Társadalmi motiváció
• Pszichológiai motiváció

Szinte az összes menedzsment irodalomban a személyzeti motiváció módszereiről szóló történet már régóta kanonikus formákat szerzett, és könnyen illeszkedik a rendszerbe:A motiváció lényegi elméletei (Maslow piramisa - McCleland elmélete - Herzberg elmélete) - A motiváció eljárási elméletei (Elváráselmélet, igazságosság elmélete stb.). A motivációval foglalkozó jelentős részek többsége, amelyek egyik vezetési tankönyvből a másikba vándorolnak, csak enyhe módosítása Michael Mescon „A menedzsment alapjai” és néhány más nyugati forrás szövegének. Azonban a létező motivációs elméletek, amint azt a gyakorlat mutatjane segíts a vezetők körében felmerülő valós motivációs problémák megoldásában, sőt, a harmonikus motivációs rendszer kialakításában. A személyzeti motivációs modell felépítésére az egyik legérdekesebb kísérletet V. Bovykin tette „Új vezetés” című munkájában. Azonban az "érdekelmélet" felépítésére törekedve, V. Bovykin polemikus hevülettel arra törekedett, hogy eltörölje egy személy egyediségét, "kiegyenlítse" az emberek motivációs irányultságai közötti különbségeket. „Az érdekek nem függnek az egyén személyiségjegyeitől, hiszen szükségleteken alapulnak” – írja V. Bovykin, demonstrálva kijelentéseinek egyértelmű ellentmondását a létező pszichológiai valósággal. Ugyanakkor V. Bovykin a személyzet motivációjának problémáját helyezi előtérbe, megjegyezve, hogy "csak a vezetési folyamat legmagasabb hatékonyságához vezet az út...a hatékony munkaerő-motiváció problémájának megoldása ... " ... Külön kiemeli, hogy a motiváció problémáját csak egy hatékony munkavállalói motivációs mechanizmus bevezetésével lehet megoldani. Nyilvánvaló azonban, hogy egy hatékony alkalmazotti motivációs stratégia kialakítása érdekében jelenlega vállalkozásoknál hagyományosan uralkodó munkaviszonyok radikális felülvizsgálatát igényli munkavállaló és munkáltató között. A szerző azonban nem osztja teljes egészében V. Bovykin vezetéselméleti nézeteit, de nem ért egyet a fenti állítás érvényességével.

Ez a cikk nem ad konkrét modellt a személyzet motiválására. Csak a legáltalánosabb irányelveket emeljük ki, amelyeket a szervezet vezetésének figyelembe kell vennie a munkavállalóval kapcsolatos motivációs, ösztönző feltételek elemzése, kialakítása során. A lényeg, hogy biztosítsuk a munkavállaló pozitív hozzáállását a feladatköréhez és a javasolt „játékszabályokhoz”, amihez ápolni és ösztönözni kell.a munkavállaló helyes önrendelkezése ... Az önrendelkezés nemcsak a megfelelő megértést jelenti, hanem azt is, hogy a munkavállaló tudatosan elfogadja a szervezetben végzett munkája és élete normatív feltételeit. A motiváció pszichológiai elméletei alapján A.N. Leontyeva, O.S. Anisimova et al., A szerző megpróbálta megtenni a szükséges korrekciókat a személyzeti motiváció menedzsment stratégiai megközelítésében, megvitatva azokat az indokokat, amelyek nélkül nyilvánvalóan lehetetlen egy működőképes motivációs és ösztönző rendszer léte. Kezdetben megpróbáljuk csökkenteni a téma kulcsfogalmai jelentésének megértésében rejlő bizonytalanságot."motiváció" és "stimuláció".

Határozzuk meg kifejezésekkel

Amikor a munkavállalónak a munkája magas termelékenysége iránti érdeklődéséről beszélnek, a gyakorló vezetők gyakran használják a "motiváció" és a "stimuláció" kifejezéseket, mint jelentésükben közel álló szinonimákat. Azt mondják, jelentéktelen a különbség köztük, és hagyják, hogy a teoretikusok "elkapják" az árnyalatokat - ezek szerint több szabadidejük van a terminológiai élvezetekre. Ez egy alapvetően hibás és nagyon romboló hagyomány a gyakorló vezetők számára. Az ilyen komolytalanság gyakran sok félreértés kiváltó oka a személyzeti menedzsmentben.

A menedzsment teoretikusok "táborában" nincs egyértelmű határvonal a "motiváció" és a "stimuláció" között. A szerző itt nem bírálja részletesen az elméletalkotók e kérdéskörében meglévő vélemények nem kielégítő voltát. A bizalmatlan olvasó ezt könnyen ellenőrizheti, ha megnézi azt a néhány oldalt a vezetéselméletről, amely a személyzet motivációjával foglalkozik. 1 ... Szűkítsük meg magunkat a motiváció olyan hatóság által bevezetett meghatározására, mint M. Kh. Mescon. Híres művében, a menedzsment alapjaiban ezt írja: "Motiváció- folyamat serkentő önmagát és másokat a szervezet egyéni és általános céljainak elérését célzó tevékenységekhez. "Az ösztönzésen keresztüli motiváció meghatározása (és fordítva) nagyon elterjedt a menedzsment szakemberek körében. Ha azt is figyelembe vesszük, hogy az ösztönzést sokan egyenlőnek tartják bérek, végre zavaros képet kapunk a személyzeti menedzsment ezen aspektusában.

Mindenekelőtt próbáljuk meg tisztázni az „ösztönzés” és az „indítvány” közötti különbséget. Íme az inger három meghatározása.

Inger egy hegyes bot, amelyet állatok hajtására használnak.

Inger (lat.stimulus - búb, toló) -külsőcselekvési motiváció, lendület, indíték ok. [Idegen szavak szótára. Szerk. I.V. Lekhin és prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES. - 1995]

Inger - fizikaiaz érzékszervre (receptorra) ható szer (irritáló). [Pszichológiai szótár / Szerk. V.P. Zincsenko, B.G. Mescserjakov. - 2. kiadás - M .: Pedagogika-Press, 1996]

1. séma

Ezekből a meghatározásokból világos, hogy az ösztönző valamikülső egy személlyel kapcsolatban. Másodszor, az inger velejárója"bosszantó" képesség emberi érzékszervek, vagyis az inger működésében a hatást az emberi érzékenységi küszöb határain belül kell végrehajtani. Következésképpen tágabb értelemben az inger az egyik személy olyan hatása a másikra, amely irányított cselekvésre készteti, a hatás szükséges kezdeményezője. Ha a hatás nem ösztönöz egy adott cselekvésre, akkor egy ilyen ösztönzés mérlegelhetőhatástalan... Összefoglalva: az inger adott az embernekvalakikívülről (lásd 1. cx).

Most az "indítványról". Az indíték O.S. Vikhansky professzor meggyőződése szerint 2 - az ember belsejében. Más szóval, az indíték az ideális képbelső az emberi tudat terve. Másodszor, ez nem csupán egy ideális előadás, hanem egy energetikailag telített kép a szükségesről,szükség-értelmű tantárgy. Az indíték mozgatóerejének forrása azigények... Ahogy a tevékenységlélektan klasszikusa Alekszej Nyikolajevics Leontiev joggal megjegyezte, csak egy szükséglet találkozása egy neki megfelelő tárggyal először válik képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. "A szükséglet találkozása egy tárggyal a szükséglet tárgyiasításának aktusa - tartalommal való megtöltése, amelyet a környező világból merítenek. Ez a szükségletet a megfelelő pszichológiai szintre fordítja", vagyis motívummá . Tehát a motívumképzés az ember szükségletrendszerén alapul, más szóval az következikbelülről (lásd 2. oldal).

2. séma

Ily módon stimuláció egy személy befolyásolásának folyamataszükség-értelmű neki külsőalany (tárgy, feltételek, helyzet stb.), arra készteti az embertbizonyos akció 3 (kényelmes környezetben maradni stb.) 4 .

Motiváció (mint folyamat) - van egy folyamat, amely során a szükségletről alkotott kép érzelmi-érzéki összehasonlítása egy külső tárgy képével (szükségtárgyra jelentkező) történik. (lásd c. 2.II). Vagy, motiváció (mint mechanizmus) azbelső emberi mentális mechanizmus , amely biztosítja a megfelelő szükséglet tárgyának azonosítását és irányított viselkedést vált ki ennek az objektumnak a hozzárendeléséhez (ha megfelel a szükségletnek). Ezért paradox módon nem teljesen helyes arról beszélniegy személy, a személyzet motivációja stb. a szervezet vezetésétől! Beszélhetszegy személy, személyzet stb. motivációjának (motivációs folyamatainak) megszervezéséről vagy kezeléséről. (A 2. diagram azt mutatja, hogy a motiváció külső segítség nélkül is felléphet az emberben).

Térjünk át a pragmatikára

Nos, hogyan segíthetnek nekünk a megadott fogalmi meghatározások?

Stratégiai szinten a bevezetett kritériumok szerint a személyzeti politika három típusa különböztethető meg a személyzet munkája iránti érdeklődésének kezelésében:

• A rendszer prevalenciájaserkentőhatással van a szervezet személyzetére. Ebben az esetben a szervezet a különféle (általában anyagi) ösztönzők alkalmazására helyezi a hangsúlyt, hogy növelje a szervezet dolgozóinak érdeklődését a termelő munka iránt. Például, ahogy F. Taylor ezt a megközelítést kifejtette, ahhoz, hogy a dolgozók érdeklődését felkeltsük munkájuk magas eredményei iránt, szükségeshogy egyértelmű kapcsolatot biztosítsunk a munka eredménye és a bérek között.
• A rendszer prevalenciájamotiválóa szervezet személyzeti irányítása. Az ilyen típusú személyzeti politikában a vezető hangsúlyt a menedzsment szervezeten belüli erőteljes ideológiai tevékenysége, az alkalmazottak érdektelen lelkesedésének aktualizálása stb. Például ez a megközelítés gyakran érvényesül a feltörekvő (feltörekvő) szervezetekben, mivel nincs anyagi bázisuk az ösztönzés alapjául.
• Harmonikus stimuláló hatások és motivációs menedzsment komplexumának kombinációja személyzet, a motivációs politika átfogó (alap) jellegével ... Ez a megközelítés tekinthető a legoptimálisabbnak, megszüntetve az első két megközelítés szélsőségeit. Az ilyen politikát főszabály szerint a minden tekintetben kidolgozott szervezetek valósítják meg, amelyekben ennek a kultúrának a támogatásával már kialakult egy értékes vállalati kultúra a szervezet anyagi hasznának igazságos elosztási mechanizmusával.

Miért „öleli fel” a motivációs és ösztönző politikák kombinációja a motivációt? Az a tény, hogy a vállalati kultúra, amely magában foglalja a személyzet motivációjának kezelését szolgáló mechanizmusokat, sokkal szilárdabb alapot jelent, mint az anyagi ösztönzés. Egy ilyen szervezet például képes lesz túlélni a nehéz válságos időket, ami aligha lehetséges egy olyan szervezet számára, ahol a dolgozók munkája iránti érdeklődés alapja csak a magas fizetések és prémiumok. Emellett a legsikeresebb japán cégek HR-stratégia terén szerzett gyakorlati tapasztalatai is megerősítik, hogy a vállalati kultúra és értékorientáció sokkal fontosabb, mint az anyagi jutalom és egyéb ösztönzők.

A szervezet személyzetének motivációs és ösztönző rendszerének kialakításakor rendkívül fontos két szempontot figyelembe venni:a szervezet életszakaszában és az alkalmazottak tipológiája .

Az optimális munkaerő-motivációs rendszer alapjai

Íme néhány kezdőbetűAz optimális munkamotiváció rendszerének rendelkezései (a továbbiakban COMT). Ezeknek az általános rendelkezéseknek kell alapulniuk a munkavállalók tisztességes motivációs rendszerének. Bármelyik megsértése a motivációs rendszert hatástalanná vagy akár károssá teszi.

Fókusz munkamotivációs rendszer kelllegyen összhangban a HR stratégiával , és a HR stratégiának bele kell illeszkedniea szervezet átfogó stratégiája.

A munkaerő-motivációs rendszernek figyelembe kell venniea szervezeten kívüli feltételek jellemzői.

Jogi környezet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a meglévő munkaügyi és egyéb jogszabályokat

Gazdasági környezet : A SOMT-nek figyelembe kell vennie a munkaerő-piaci helyzetet és az általános gazdasági viszonyokat az állam, régió stb.

Szociális környezet : A SOMT-nek figyelembe kell vennie az átlagos életszínvonalat (létminimum), a szakmai és közéleti egyesületek sajátosságait, amelyekbe így vagy úgy beletartoznak a szervezet alkalmazottai, a bűnözés mértékét, a térség kilátásait, feszültség stb.

Politikai helyzet : A COMT-nek figyelembe kell vennie a régió általános politikai helyzetét (sztrájkok, sztrájkok stb.)

Tényezők technikai az ipar fejlesztése.

Társadalmi-kulturális tényezők : A COMT-nek figyelembe kell vennie a kulturális hagyományokat, az uralkodó társadalmi viselkedési normákat stb.

Környezeti tényezők : A COMT-nek figyelembe kell vennie a környezeti helyzetet, különösen kedvezőtlen környezeti feltételek esetén.

A munkaerő-motivációs rendszernek tartalmaznia kellrészekénta szülés optimális stimulálásának mechanizmusa (lásd. c. 3).

3. séma

A COMT-t úgy tervezték, hogy megfelelő legyenmotivációa munkavállalót a szervezetben való munkavégzésre és szakmai feladatai körére.

A COMT bátorítja az alkalmazottak ilyen jellegű munkáját, akiértékesa szervezet számára. Ebben a tekintetben a COMT-nek a következőkre kell irányulnia:

1. a szükséges teljesítmény fenntartása
2. termelékenység növekedése
3. a szervezeti normák fenntartása
4. a szervezeti normák javítása

Az optimális munkaerő-motivációs rendszer felépítése

A fenti három tevékenységi magatartástípus (egyéni, alanyi és személyiség) és bármely tevékenység normatív lényege alapján kapunk egy univerzálisháromblokkos szerkezet Optimális munkaerő-motivációs rendszerek (lásd a 4. sémát).

Első blokkCOMT (1):egyéni szempont. Ez a COMT egység szolgálTábornokérdeklődik az érintett munkavállaló munkája iránt ebben a szervezetben.

Második blokkCOMT (2):szubjektív szempont. Ez a blokk szolgálteljesítményfegyelem és produktív normatív érdeklődés és munkavállalói aktivitás

4. séma

Harmadik blokkCOMT (3): személyes szempont . Ennek a blokknak a funkciója az alkalmazottak motivációjának kezelése,munkájuk (kreatív, innovatív stb.) a munkavállaló tevékenységének racionalizálására irányulnak.

A bevezetett három blokk egyfajta „három pillért” alkot, amelyekre a személyi motivációs rendszert kell építeni.

Általános irányelvek a személyzet motiválásához

A munkaerő-motivációs rendszer általános stratégiai alapjai

A tevékenység jellegének megfelelő motivációs politika az igényen alapulmegfelelés ösztönzése alkalmazottai a szervezet öt fő csoportja a szabályozási követelmények (lásd. 5).

5. séma

Általános szabályozási követelmények minden dolgozóra szervezetek (a fegyelem és a vállalati kultúra követelményei). Ez egy normatív keret, amely a szervezet minden tagja számára közös, beleértve a menedzsmentet is. Ezenkívül kívánatos, hogy a vezetés az általános vállalati normák betartását helyezze előtérbe, mivel ez megadhatja a kívánt mintát a szervezet kevésbé lelkiismeretes tagjai számára. Éppen ellenkezőleg, ha a vezetők megsértik a mindenkire vonatkozó közös normákat, az nagyon gyorsan a fegyelem felbomlásához vezet az egész szervezetben ("a hal a fejtől rothad").

A vezetési (vezetők) és a tevékenységek végzésére (előadók számára) vonatkozó szabályozási követelmények . Köztudott, hogy a fegyelem végrehajtása a szervezettség garanciája bármely vállalkozás tevékenységében, hiánya pedig az összeomlás forrása. Ezért a szervezet motivációs környezetének támogatnia kell a fegyelem teljesítését.

A tapasztalat azt mutatjatekintélyelvűstílusaz irányítás általában elég hatékony a fegyelem fenntartásában. Azonban gyakran egy ilyen teljesítő szervezet csak "külső képernyő", és direktívával a "túllépések" annyira formálissá válhatnak, hogy az destruktivitáshoz vezet. (Ebben a tekintetben figyelemre méltó a keleti sztrájk: formális meggondolatlan demonstratív betartás minden utasításhoz, utasításhoz. Ilyenkor a tevékenység „megakad”, a „sztrájkolók” pedig formailag sebezhetetlenek maradnak. Minden alkalomra utasításokat készíteni nagyon utópisztikus üzlet. .)

De az irányítottság ellenpódja azlebilincselő stílus még inkább hozzájárul a teljesítményfegyelem csökkenéséhez, különösen a dolgozók tudattalan része körében. E szélsőségek közötti egyensúly megteremtése a vezető egyik legfontosabb feladata. 5 ... Egy hozzáértő motivációs rendszer ebben felbecsülhetetlen értékű szolgálatot tud neki nyújtani a teljesítő rendet ösztönző feltételekkel.

Szakmai és funkcionális normák. Munkahelyén minden dolgozónak szigorúan meghatározott jellemző feladatkörrel kell rendelkeznie, és minden dolgozónak meg kell felelnie a feladatok megoldásának logikájából fakadó követelményeknek. A szervezeten belüli motivációs feltételeknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy az alkalmazottak szakmai és funkcionális szellemisége kifejlődjön, hogy megértsék a rájuk eső feladatrészek integrálását a vállalat átfogó feladatába. Az e normatív hangsúlyt szolgáló motivációs rendszernek minden szakmai diszkriminációt ki kell zárnia, egyenlő erkölcsi és anyagi esélyeket teremtve a különböző funkciójú képviselők számára.

Pozíciós normák (vagy keresztfunkcionális interakciók normái). A saját szakterületük magas szakembereinek jelenléte a társaságban szükséges, de nem elégséges feltétele a vállalat egésze hatékony működésének. Ugyanilyen fontos a hibakeresés.kölcsönhatás mechanizmusa a különböző részlegek dolgozói között. A mechanizmus hibakeresése viszont csak akkor lehetséges, ha vanaz üzleti kapcsolatok szabályozási bizonyossága és a munkavállalók hajlandósága ezeknek a szabványoknak való megfelelésre. Ebből következően a motivációs orientáció egyik területe szolgáljonkonstruktív kapcsolatok az alkalmazottak, részlegek stb.

Figyelemre méltó, hogy egyes pszichológusok és konfliktustudósok a gyakorlati tevékenységek elemzésekor a legtöbb szervezet konfliktusának okait kizárólag abban látják.interperszonális diszharmónia konfliktusos dolgozók. Anélkül, hogy vitatnánk az ilyen típusú konfliktusok létezését, szeretnénk hangsúlyozni a jelenlétét illfelmerülő konfliktusoküzleti alapon ... Különösen az alkalmazottak interfunkcionális interakciójának normáinak hiánya vagy nem ismerete miatt. Ez abban a vágyban fejeződik ki, hogy „határmunkát” szabjanak ki, például az Ön termékének, a „szomszédnak” stb. A munkások kölcsönös követeléseinek üzletszerűsége meglehetősen gyorsan az interperszonális antipátiák síkjává válik, amit az említett konfliktuskutatók is sikeresen rögzítenek. Ezt követően hősies küzdelem kezdődik a következményekkel...

Interperszonális szabályok . Az előző ponttal ellentétben itt a „meleg” interperszonális kapcsolatok motivációs rendszer általi fenntartásának fontosságát hangsúlyozzuk. Ennek a motivációs rétegnek a fontosságát mindenki megerősíti, aki üzleti kudarcba ütközött interperszonális ellenszenv, nem elvi (mindennapi) okok miatti konfliktusok stb. miatt. Általánosságban elmondható, hogy nagyon-nagyon kevés munkavállaló jár sikerrel.ne hordjonszemélyes ellenszenv a kapcsolatok üzleti szférájában. A normál interperszonális kapcsolatok fenntartásának legjobb módja:

a) a szervezeten belüli interindividuális kapcsolatok szférájához kapcsolódó értékattitűdök beépítése a vállalati kultúrába;

b) olyan motivációs feltételek fenntartása, amelyek felkeltik a munkavállalók érdekét a konfliktusmentes interakcióban.

Optimális munkaerő-ösztönző mechanizmus (MOST)

Fizetés

„A bér a munka mértéke (munkajárulék), pénzegységben kifejezve, ami szintén mértékMunka költségek és mérje meg munkatermelékenység" .

A munkavállaló díjazása:

• szakember munkadíjának kifizetése
• készpénz és egyéb pénzeszközök biztosítása a munkavállaló számára a munkája eredményének megfelelően

Ily módon bér - a termék átvételéhez kapcsolódó munkadíj és a munkavállaló munkaköltsége pénzbeli egyenértéke, amelyet a munkavállalónak fizetnek.

6. séma

A munkabér összegének meg kell haladnia a munkavállaló által a munkára fordított energia (fizikai, szellemi stb.) erőforrások helyreállításához szükséges anyagi forrásokat (lásd 6. ábra). Ha a pénzeszközök nem elegendőek az elhasznált energiaforrások helyreállításához és egyéni életének általános fenntartásához, akkor a munkavállaló elégedetlenebbé és negatívabbá válik a munkával kapcsolatban, ami elkerülhetetlenül kihat a munkája eredményére.Ezek korlátozások a munkavállaló részéről.

Másrészt a munkavállalónak a munkájáért fizetett pénzeszközök összegének kell lennieösszefügg munkája teljesítményével ... A munkavállaló által létrehozott termék (termékek, szolgáltatások stb.) költsége szerves részeként tartalmazza a materializált munkaenergiát (az anyagköltséggel és az összes nem energiaköltséggel együtt). A munkadíj nem csak nem haladhatja meg a megalkotott termék értékét, hanem nem haladhatja meg a termékben megvalósuló munkaenergia értékét sem. Ellenkező esetben a munkáltató mint vállalkozó azt kockáztatja, hogy nyereség nélkül marad.Ezek korlátozások a munkáltató részéről.

Az optimum megtalálásának nehézsége a munkáltató és a munkavállaló adott ellentét között különösen egyértelműen abban nyilvánul meg, hogy a társadalomban egy adott szakmában dolgozó szakember munkájáért nem szabtak fizetési normákat.

Az optimális munkaerő-ösztönzés mechanizmusának alapelvei

"A normatív teljesítmény és a fegyelem ösztönzésének szabálya." Ez az elem serkentielőadó fegyelem és tevékenység. (Aktuális feladatok igény szerinti végrehajtásának ösztönzése (munkavállalói, osztály, egység, stb. funkciói)).

Az erők és a fegyelem normatív visszatérésének ösztönzésének szabálya két összetevőből áll: MOST (1 "+") és MOST (1 "-").

MOST (1 "-") - olyan feltételeket tartalmaz, amelyek célja a szervezet általános fegyelmét, a termelést, a technológiai, pozíciós normákat stb. megsértő alkalmazott kijavítása.

MOST (1 "+") - olyan feltételeket tartalmaz, amelyek célja a munkavállaló különböző formáinak ösztönzése:

1. a munkavállaló megfelelő betartása a fegyelem, vállalati kultúra, termelési, technológiai stb. normák;
2. a munkavállaló munkaintenzitásának standard szintje.

"Az innovációs tevékenység ösztönzésének szabálya". Ennek az elemnek a funkciója, hogy ösztönözze a munkavállaló racionalizálási (kreatív, innovatív stb.) tevékenységét, részvételét a normatív munkaszervezésben. Más szóval, az alkalmazottak tevékenységének ösztönzése a normák javítására és egy egység, osztály, szervezet stb. fejlesztésére (vagy a válságból való kilábalásra).

E tekintetben célszerű a munkavállaló fizetését legalább két részre osztani:Fizetés (100%) = tarifa (60-70%) + BC (30-40%) (megfelelőségi kifizetés).

Tekintsük az ösztönzők fő szempontjait.

1. Az előadó munkája szigorúan a feladat vagy a norma előírásai szerint ->tarifa "+" fizetési megfelelőség (lásd 7. sk.).

2. A normától való eltérés, amely pozitív jellegű (cselekvésének racionalizálása) a szervezet számára ->felár (bónusz)

3. A normától való eltérés, amely negatív jellegű a szervezet számára; a normák megsértése a szervezet jelentős károsodása nélkül ->mérték normák megszegése a szervezet károsodásával ->tarifa mínusz levonás (bírság) a meg nem felelés miatt

4. A munkavállaló racionális javaslatának kidolgozása ->haladás bónusz

7. séma

Az optimális munkaerő-ösztönzés mechanizmusának elvei

Az optimális munkaerő-ösztönző mechanizmusnak (MOST) megfelelőnek kell lennieönrendelkezés munkás dolgozni.

A MOST-ot fel kell ismernibecsületes a szervezet alkalmazottai.

A MOST keretében létrehozott ösztönzőknek magas fokút kell fenntartaniukelégedettség az alkalmazottak anyagi és erkölcsi állapota szerint (hiszen ettől nagyban függ a vállalathoz jutó profit nagysága).

Változtatások a munkaerő-ösztönző mechanizmusban külön bizottságnak kell elvégeznieegyértelműen a szervezet minden alkalmazottja számára

Változtatások a vajúdást serkentő mechanizmusban kell végrehajtania szervezetben jóváhagyott séma szerint változtatások végrehajtása.

Az optimális ösztönző mechanizmusnak kell lennievan lehetőség a változásra. Ezért:

Az optimális ösztönző mechanizmusnak érzékenynek kell lennie a szervezeten belüli és a szervezeten kívüli feltételekre. Azok. Az optimális stimulációs mechanizmusnak rugalmasnak és megfelelőnek kell lennieválasza különféle szerveződések külső és belső feltételeinek változásairól.

A jóváhagyott gyakoriságnak megfelelő ösztönző mechanizmust felül kell vizsgálni a megváltozott külső és belső feltételeknek való megfelelés szempontjából. Az alábbi kritériumoknak megfelelően változtatható:

• munkavállalók számára elfogadhatófokozatosság ;
• a pozitívumok megőrzése és a negatívumok kiküszöbölése változó mechanizmusban;
• stratégiai és taktikaiindokolás .

A tantárgyak tipológiája MOST

A motiváló és stimuláló hatást kiváltó tantárgyak tipológiája eltérő alapokon nyugszik. Az 1. táblázat felsorolja a lehetséges ösztönző hangsúlyokat, amelyeket az aktuális szervezet prioritásaitól függően határoznak meg. Az ösztönzők hierarchiájának felépítésénél számos tényezőt kell figyelembe venni: a szervezet életszakaszát, kialakult hagyományait, a szervezet jövőbeli életének stratégiáját, a vállalati kultúra irányát, a személyzeti politika jellegét stb. stb. E tekintetben aligha lehetséges az egyetlen helyes prioritási rendszert megadni az ösztönzők számára. (Zárójelben jegyezze meg, hogy a munkavállalókra kiszabott bírságokat mi ellentétes előjelű ösztönzőnek tekintjük.)

Asztal 1

Ösztönző elemek	Ösztönző hangsúlyok
stimuláció tárgya	egyéni munkás csoport (osztály, osztály stb.) a szervezet egészének kollektívája
normatív megfelelőség	normatív mutatók megsértése a szabályozási mutatók betartása a standard mutatók túllépése
professzionalizmus szintje	a képzettségi szintnek való megfelelés a képzettségi szint emelése az oktatás színvonalának emelése a szakterületek bővítése a készség átadása a kollégáknak
fokú stressz munkavégzés közben	fizikai érzelmi szellemi szervezeti
felelősség mértéke	minimális átlagos magas
felelősség tárgya	felszerelés helyiségek minőségi anyagok technológia megfelelősége időben történő karbantartás termékminőség termelési költségszint munkavállalói biztonság az alkalmazottak további képzése stb.
kockázati fok (veszély)	Egészség pénz
megtakarítás	munkaidő anyag pénzügy
részvétel a ..	az eladások növekedése a nyereség növekedése a termelési kapacitások kihasználásában áruk promóciója a terv végrehajtását stb.
szervezetben szerzett munkatapasztalat	próbaidő 1 év munka a szervezetben 2 év munka a szervezetben 3 év munka a szervezetben stb.
energiaköltségek megtérülése	rövid távú (lazítás) hosszú távú (rekreációs)
szociális juttatások és juttatások	szabadságok kifizetése szabadságdíj betegszabadság hiányának kifizetése betegszabadság kifizetése szülési szabadság kifizetése egészségbiztosítás kiegészítő nyugdíjellátás ingyenes étkezés stb.
Racionális javaslat	racionális javaslat racionális javaslat megvalósításában való részvétel a megvalósítás eredményéért
Kapcsolódó kölcsönös segítségnyújtás	tanácsadás elvégzi a munka egy részét egyéb részvétel
Csoportvezetés	feladatra létrehozott kreatív csapat osztály, alosztály
Karrier növekedés	hétköznapi előadó alsóvonali menedzser középvezető kiszolgáló személyzet

Hozzávetőleges algoritmus a javadalmazási rendszer létrehozásához

1. Funkciók leírása és munkaköri leírások készítése.

Funkció -a munkavállaló szervezet üzleti tevékenységéhez való hozzájárulásának sajátossága, munkájának fő sajátossága, beleértve a jellemző végtermék leírását.Munkaköri leírások - tipikus leírása azon fő funkcióknak, amelyeket az ezt a pozíciót betöltő munkavállalónak el kell látnia. A munkaköri leírások az alábbiak alapján készülnek: a tipikus szakmai feladatokra vonatkozó elképzelések; a munkahely pozíciói a szervezeti struktúrában; fényképek a munkanapról; a munkavállaló saját tapasztalata stb. Munkaerő-ösztönző rendszer kialakításánál figyelembe veszik a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírásoknak nemcsak a felelősségeket kell tükrözniük, hanem az ezt a pozíciót betöltő személy teljesítményének értékelési kritériumait is.

1. A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek meghatározása.

A munkaerő-ösztönzés mechanizmusának összefüggésben kell állnia a szervezet stratégiai céljainak elérésével, és hozzá kell járulnia fő feladatainak megoldásához.

1. Az egyes munkahelyek fontosságának felmérése a szervezet prioritásai között.

Az értékelés a munkakörök elemzésén alapul. Az értékelő elemzés során a munkahely jelentőségét a szervezet stratégiai és taktikai céljainak eléréséhez való hozzájárulásával, az azt elfoglaló munkavállaló iskolai végzettségének és felelősségének szükséges szintjével, a szükséges intenzitással összefüggésben határozzák meg. a munkavégzés és a munkakörülmények sajátosságai. Az értékelés eredménye az egyértelmű prioritások meghatározása a szervezet meglévő beosztási struktúrájában, és ezáltal magasabb/alacsonyabb fizetések megállapítása (a szervezet belső igényei alapján).

1. A piaci viszonyok elemzése a szakemberek költségeihez viszonyítva. Erre az elemzésre azért van szükség, hogy megtudjuk, milyen átlagos piaci árak vannak az érdeklődésre számot tartó szakemberek számára. A rendelkezésre álló információk alapján hajtják végre: a médiában megjelent közlemények, a toborzó ügynökségek adatai stb.
2. Díjszabás készítése.

A tarifatábla létrehozásához a következőkre kell támaszkodnia:

1. • magának a szervezetnek a kidolgozott munkaprioritásait (3. o.)
   • a munkaerő-piaci szakemberek költségének átlagos mutatói (4. tétel)

Ennek eredményeként létre kell hozni egy táblázatot a különböző pozíciók tarifáiról fizetési "villával" (max és min fizetési szint).

1. Egyéni bérek meghatározása.

Egy adott munkavállaló fizetésének meghatározásához a fizetés összegét a fizetési "villának" és a szakember egyéni jellemzőinek megfelelően kell meghatározni - tapasztalat és munkatapasztalat, képesítés, végzettség stb.

Az optimális munkaerő-ösztönző mechanizmus felépítésének alapelemei

Az alábbiakban bemutatunk néhány kulcsfontosságú építőelemet, amelyekből optimális ösztönző rendszert építhet fel.

Az alkalmazottak javadalmazása két fő részre bontható:Állandó és Változó . Ezek az alkatrészek pedig különféle alkatrészeket tartalmazhatnak (lásd 8. cx.).

8. séma

A bér állandó része

Konzervatív állandó (CC) munkabér része- Hivatalos alapbér (kulcs) hivatali feladataik ellátásáért fizettek. (Az árfolyamot a díjszabási jutalék felülvizsgálja, amelyet évente egyszer szednek le, kivéve a rendkívüli eseteket, pl. infláció stb.)

A bérszámfejtési minőségellenőrzés jellegzetessége, hogy független a munkavállaló által végzett munka mennyiségétől. A CC hibátlanul, a megbeszélt összegben kifizetésre kerül az ütemezett idő lebonyolítása esetén, kivéve a jogszabályi előírások durva megsértését (fegyelem megsértése, anyagi kár okozása stb.).

Éves állandó a díjazás része - a munkavállaló kiegészítő díjazása, amely a szervezetben végzett munkája során növekszik:szolgálati idő pótdíj (évente kiigazítva). Ezt a pótdíjat az alapkamat százalékában mérik. A szolgálati időre vonatkozó kiegészítő kifizetések százalékos értékét szigorúan rögzíteni kell, és általánosnak kell lennie a szervezet minden alkalmazottja számára. A szolgálati időért járó díjazás nemcsak pénzben mérhető, hanem bármely más, a munkavállaló számára értékes anyagi formában is.

A bér állandóan változó része (megfelelő fizetés) - ez a munkavállaló többletdíja, amelyet a tervezett célok teljesülésekor fizetnek ki, fegyelmi büntetés, vezetői panasz, a szervezet anyagi javaiban bekövetkezett kár hiányában. A munkabér statikusan változó része tartalmazzahavi, negyedéves és éves bónuszokat. Ennek a javadalmazási elemnek az állandósága az, hogy a munkavállalószükségszerűen megkapja ezt a részt, ha őegyezett funkcionális és munkaköri követelmények.

A bér változó része

A bér változó része a következőkre oszlik:

• bónuszrendszer számáraelőadó linkek - bónusz(működési szint);
• bónuszrendszer számárafelső vezetés és vezető tisztviselők (stratégiai szint) -bónusz;
• bónuszrendszer számáraközépvezetés (taktikai szint) - "bónusz bónusz ";
• bónuszrendszer, amely ösztönzi a szervezet progresszív innovációit (racionalizálási javaslatok, ígéretes ötletek stb.) -Haladási bónusz (PB) (a racionalizálás "síkja").

Határozzuk meg a munkaerő-ösztönző rendszer bevezetett egységeinek értékét!

BÓNUSZ- (lat. Bónusz jó, jó) - / kereskedelmi kifejezés / jutalom, prémium. Idegen szavak szótára. - M. - UNEVES. - 1995.

BÓNUSZ- 1) kiegészítő díjazás, jutalom; 2) az eladó által a vevőnek nyújtott további engedmény az ügylet feltételeinek vagy külön megállapodásnak megfelelően. - Kereskedelmi szótár. - M. - "A Jogi Kultúráért Alapítvány". - 1992.

Bónusz- ez egy utólag kifizetett (törvény vagy számlával és számlával igazolt) munkavállalói többletdíj, havonta vagy negyedévente, a szervezet számára jelentős tevékenységük eredményéért. Ezek lehetnek: a termékek értékesítési volumenének növelése, a termék minőségének javítása, a munkatermelékenység növelése, a termék mennyiségének növelése a minőség sérelme nélkül, a termelési költségek csökkentése, a tervezetten túli többletfeladat elvégzése stb.

A különböző szakmák és szakterületek képviselői tevékenységének eltérő sajátosságai miattBÓNUSZfelosztva:

• kereskedelmi (a vállalkozás kereskedelmi kapcsolatának alkalmazottai számára);
• ipari (a vállalkozás termelési kapcsolatának alkalmazottai számára);
• szolgáltatás (a vállalkozásnál az alapfolyamatot kiszolgáló linkek dolgozóinak).

Természetesen az egyes kapcsolatok alkalmazottai számára biztosított bónusz kiszámításának mechanizmusának sajátnak kell lennie, mivel alapvető különbségek vannak a szervezet ezen kapcsolatai tevékenységének sajátosságaiban.

Ráadásul, a bónusz lehet Személyes és Csapat.

Személyes bónusz (LB) - olyan díjazás, amely ösztönzi a munkavállalónak a vállalkozás stratégiai és taktikai feladatainak megoldásában elért magas egyéni érdemeit (magasabb egyéni eredmények elérése, hozzájárulás a termelési költségek csökkentéséhez, az értékesített termékek/szolgáltatások mennyiségének növelése, erőforrás-megtakarítás stb.)

Csapat bónusz (KB) - a csoport bónusz díjazása a divízió céljainak elérése érdekében, amelyek stratégiai vagy taktikai szempontból jelentősek a szervezet egésze számára (árbevétel növelése, versenyképesség növelése, nyereség növelése, termelékenység növelése a divízióban stb.)

BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások, részvénytársaságok nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet a kapitalista országokban fizetnek ki, Ch. vezetők és magas rangú tisztviselők. - Idegen szavak szótára. - M. - UNEVES. - 1995.

BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet igazgatósági tagjaiknak, igazgatóknak, vezető tisztségviselőiknek stb. fizetnek ki. - Kereskedelmi szótár. - M. - "A Jogi Kultúráért Alapítvány". - 1992.

Bónusz- ez a legmagasabb vezetői szint képviselőinek kiegészítő díjazása (bónusza), amelyet fizetnekhozzájárulásértfej a stratégiai (elvi) szintenjelentős javulás általános pénzügyi és gazdasági és vállalati-csapat mutatók. (Például egy vállalkozás teljes nyereségének növekedése, új termék/szolgáltatás promóciója és megszilárdítása a piacon, stratégiai telepítések sikeres megvalósítása, a termelési költségek értékének jelentős csökkenése, jelentős erőforrás-megtakarítás, növekedés a termelés hatékonyságában stb.)

A középvezetők ösztönző mechanizmusa továbbra is problémás terület a keresésben. A probléma lényege a következő. Ha a középvezetőt bónuszban részesítik, akkor a vezető korlátozhatja erőfeszítéseit az általa irányított egység tevékenységének termelékenységére. Egyetlen kapcsolat magas termelékenysége azonban nem mindig vezet az egész vállalkozás hatékonyságához. Ezenkívül könnyen elképzelhető egy egység rendkívül produktív tevékenysége, amely nem valósítja meg a vállalkozás stratégiai prioritásait. Például az értékesítési részleg nagy mennyiségben értékesíthet olyan termékeket, amelyeket valamilyen okból kivonnak a tervek szerint. Ugyanakkor ez a kereskedelmi részleg rosszul értékesítheti a vállalkozás azon termékeit, amelyek stratégiailag prioritást élveznek. Nyilvánvaló, hogy a bónusz ilyen esetekben a középvezető munkáját serkenti, ami kívül esik a vállalat stratégiai „csatornáján”.

Másrészt, ha a középvezető munkáját a „bónusz” rendszer szerint ösztönzik, a vezető „életbevágóan” lesz érdekelt osztálya stratégiai irányelveinek végrehajtásában. De ezeknek a stratégiai irányelveknek a szó szerinti végrehajtása ütközhet a „bónusz” vonalon szereplő előadók bónuszrendszerével. Emiatt komoly érdekkonfrontáció alakulhat ki a menedzser (bónusszal jutalmazva) és előadói (bónusszal jutalmazva) között.

Középvezetői díj - a vezetők középső állományának két fő részből álló jutalmazásaCsapat bónusz és Bónuszok, az irányított egység sikeres működésével a szervezet stratégiája keretében. Más szavakkal:

Első rész benne a bónusz bónusz a csapatbónuszból származik:

Második rész be a bónusz bónusz feltöltése a Bónusz terhére történik.

Rész Csapat bónusz v BÓNUSZ BÓNUSZaz átlagos vezető fix (korábban egyeztetett) százalékaként kerül kiszámításraCsapat bónusz (általában a kapott bónusz összege,nem haladja meg a bónusz teljesítők minimális szintje). A középvezetőnek járó bónusz célja a csoporton belüli szervezési és vezetői munka fejlesztésének ösztönzéseannak hatékonyságát ... Kifizetett negyedévente legfeljebb egyszer ... Ezeket a bónuszokat nem fizetik ki a rábízott alosztály alacsony teljesítménymutatóival rendelkező átlagos menedzsernek.

Rész Bónuszok v BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos vezetőt a vállalkozás nettó éves nyereségéből (általában a kapott prémium összegéből) számított fix százalékban határozzák meg,nem haladja meg a felső vezetők bónuszának minimális szintje). Ez a díj ösztönzi az ellenőrzött egység munkájának taktikai összhangját a szervezet stratégiai átfogó feladataival. Bónusz a középvezetőneknem fizetett akár abban az esetbenminimális nyereség számára az év eredményeit, vagy mikoreltérések alosztályának munkataktikáját a vállalkozás stratégiájával.

A középvezetői prémium alap kettős forrása, ezen részek optimális arányának megválasztásától függően, lehetővé teszi:

• serkenti a menedzser munkáját, amelynek célja a divízió megoldásahadműveleti és taktikai feladatokat ;
• serkenti a vezető munkáját, amelynek céljastratégiai illeszkedés az irányított egység munkája.

A munkavállalók hatékony motivációs és ösztönző rendszerének kialakításának fő, de korántsem minden szempontját figyelembe vettük. A szerző azonban reméli, hogy a munkaerő-motivációs rendszer elemzésébe bevezetett hangsúlyok hozzásegítik a vállalati vezetőket ahhoz, hogy olyan pozitív változásokat hajtsanak végre a személyzeti politikájukban, amelyek elérik jelen cikk célját.

A munkamotiváció területén hatékony megoldások kidolgozása nem lehetséges részletes elemzés nélkül. Célok és célkitűzések meghatározása, amelyek figyelembe veszik egy adott szervezet sajátosságait (tevékenységi terület, a személyzet állapota, szakmai specializációja), valamint a kutatási módszerek megválasztása, amelyek használata biztosítja a szükséges információkat, lehetővé teszi a szükséges alapok kialakítását a motivációs rendszer elemzéséhez. A tanulmány következő lépéseként felmérjük, hogy a meglévő motivációs rendszer megfelel-e a hatékony személyzeti menedzsment elveinek.
Célok, célkitűzések és kutatási módszerek
A motivációs rendszer vizsgálata annak megállapítása érdekében történik, hogy a motivációs tevékenység mennyiben járul hozzá a vállalkozás hatékonyságához.
A meglévő motivációs rendszer kutatási céljai:

- a személyzeti munka eredményeinek és hatékonyságának elemzése;
- a munkatársak munkával való elégedettségének elemzése;
- a vállalkozás motivációs tevékenységének elemzése.
E problémák megoldására a motivációs rendszer alábbi alapkutatási módszereit alkalmazzuk:

- a szervezet problémáinak elemzése;
- dokumentumelemzés;
- külső tényezők elemzése;
- szociológiai felmérés;
- megfigyelés.
A szervezet problémáinak elemzése egyrészt abból áll, hogy információkat gyűjtünk a vállalkozás terveiről és a jelenlegi munkaerő-termelékenységről, a személyi mozgásról, másrészt ezen mutatók szervezeti eredményekre gyakorolt ​​hatásának felméréséből. A szervezeti problémák jelenlétét a motiváció területén mindig jelzi:

- a folyékonyság szintje, ha annak mutatói kellően hosszú ideig (legalább hat hónapig) meghaladják a 7-10% -ot;
- a munkatermelékenység csökkenő dinamikája a meghatározott időszakban, ha ez a tendencia nem kapcsolódik a szervezet tevékenységeinek szezonális jellegéhez.
Ezen túlmenően, ha a vállalkozás tervei a szervezeten belüli változásokhoz kapcsolódnak, akkor ez közvetlenül jelzi a motivációs rendszer javításának szükségességét.
Dokumentumok elemzése. A vállalkozás dokumentumai hivatalos tájékoztatást adnak az ösztönző rendszer minden eleméről. A javadalmazási szabályozás tehát feltárja az alkalmazott dologi javadalmazási formák, rendszerek szerkezetét, valamint a munkavállalók részesülésének feltételeit; a tanúsításról szóló rendelet határozza meg a személyi állomány eredményeinek és hatékonyságának meghatározásának módszereit és eljárását; belső szabályzatok tartalmazzák a munkavállalók magatartására vonatkozó követelményeket (szabályokat), valamint fegyelmi szankciók listáját stb.
A külső tényezők elemzését elvégzik annak érdekében, hogy időben azonosítsák a külső környezet feltételeit (munkaerőpiac, versengő vállalkozások, munkaügyi jogszabályok), amelyek egyrészt kedvező feltételeket teremtenek egy adott motivációs politika végrehajtásához, másrészt bonyolítják annak végrehajtását.
A szociológiai felmérés célja a munkavállalók ösztönzési formáihoz, módszereihez, meglévő vezetési stílusaihoz, meglévő kapcsolataihoz való viszonyulásának vizsgálata, amelyet írásban (kérdőívek), vagy szóban (interjúk) végeznek előre meghatározott témákban és kérdésekben. ezekhez a témákhoz.
A megfigyelés a munkavállalók eseményekre adott reakcióinak tanulmányozásából áll, beleértve bizonyos ösztönzők alkalmazását vagy bevezetését. Az alkalmazottak munkája során felmerülő problémák összegyűjtése lehetővé teszi a kutatás irányának konkretizálását. Például az alkalmazottak elégedetlensége azzal kapcsolatban, hogy a menedzser figyelmen kívül hagyja javaslataikat, jelezheti a teljesítmény aktív motívumainak jelenlétét, amelyek megvalósítását korlátozza a meglévő vezetési stílus.
A személyzet motivációjának felmérésének alapvető megközelítései
A motiváció rendkívül nehéz jelenség a kutatás számára, mivel az emberek cselekedeteiben és cselekedeteiben nyilvánul meg, amelyek nem mindig tükrözik a viselkedés valódi ösztönzőit.
Bonyolítja a helyzetet, hogy a munkavállalói motiváció nem mérhető. Az ember indítékai viselkedésében nyilvánulnak meg, ezért a motiváció vizsgálata során olyan módszereket alkalmaznak, amelyek lehetővé teszik bizonyos cselekvések következményeinek felmérését a munkavégzés eredményeiben (szervezeti problémák elemzése, dokumentumok elemzése), megérteni a munkavállaló attitűdjének természetét bizonyos, a szervezetben lezajló folyamatokhoz (megfigyelés, szociológiai felmérés), valamint meghatározni viselkedésének erősségét és irányát, amelyek mind a belső, mind a külső motivátorok cselekvésének következményei.
A motiváció mérésére és értékelésére többféle megközelítés létezik:
- a munkavállalók tevékenységének eredményei alapján;
- viselkedésükkel;
- a személyzet motiváltságának állapotát jellemző közvetett mutatók azonosításával.
Értékelés eredmények alapján. A munkavállaló tevékenységének eredménye két összetevőből áll:
személyes: képességek, szakmai felkészültség, általában a munkához való hozzáállás, a szervezethez való hozzáállás;
szervezeti: a vállalkozás és a munkavállaló céljainak egyértelműsége, elérhetősége, a munkafolyamat (anyagok, eszközök, technológia, berendezések), a munkaszervezés (irányítás, munkamódszerek, eredmény követelményei) biztosítása.
A motiváció eredmények alapján történő értékelése magában foglalja ezen összetevők közötti kapcsolat feltárását, és mindegyiknek a munkavállaló tevékenységére gyakorolt ​​hatásának mértékét. Az ilyen értékelés a munka tervezett és tényleges eredményeinek összehasonlításával történik. Ha az elért eredmények elmaradnak a tervezetttől, akkor figyelembe kell venni azokat a tényezőket, amelyek nehezítik a munkavégzést (például a munkavállalót nem képezték ki időben). Az eredményeken alapuló motiváció felmérésének információszerzési módszerei a szervezeti problémák elemzése, valamint az eltérések okairól tájékoztatást nyújtó dokumentumok elemzése.
Viselkedésértékelés. A motiváció természete és erőssége az ember viselkedésének megfigyelésével határozható meg. A motiváció különösen az erőfeszítéseken, a szorgalmon, a kitartáson, a lelkiismeretességen, a felelősségvállaláson és a munkavállaló cselekvéseinek célirányosságán keresztül nyilvánul meg.
A munkavállaló tevékenységével kapcsolatos információk megszerzésének fő módja a megfigyelés, bizonyos esetekben pszichodiagnosztikai kutatási módszerek, valamint szociológiai felmérések alkalmazhatók. A viselkedés jellemzői megismerhetők a vezetővel vagy a munkavállaló közvetlen környezetével ("360 °") interjúval, bizonyos kritériumok szerint, amelyek leírják egyik vagy másik tevékenységét.

A motiváció felmérésének módszerei és eszközei a szervezetekben

A személyi motiváció hatékony kezeléséhez meg kell vizsgálni és értékelni kell. A motiváció mérése ugyanakkor összetett módszertani probléma. A cikk tárgyalja kutatásának módszereit, és javaslatot tesz a szerző motiváció vizsgálati modelljére, amelyben a megnyilvánulási formának három szintjét különböztetjük meg. A paraméterek egyrészt a munkavállalói értékelések, másrészt a munkamagatartással és a munka hatékonyságával kapcsolatos konkrét mérhető eredmények.

Az emberek által a munkafolyamat során elért eredmények nem csak ezeknek az embereknek a tudásától, készségeitől és képességeitől függenek, hatékony tevékenység csak akkor lehetséges, ha az alkalmazottak megfelelő motivációval, vagyis munkavágygal rendelkeznek. A munkavállaló munkára ösztönzésének szervezett és ellenőrzött folyamata meghatározza munkaviszonyát, az emberi erőforrások produktív felhasználása pedig nagymértékben meghatározza a vállalat versenyelőnyeit.

A közgazdaságtan, szociológia, pszichológia stb. szakemberei foglalkoznak a munkamotiváció kialakításával, amint azt mindenekelőtt számos elmélet megjelenése bizonyítja. A kutatók közös erőfeszítése azonban eszünkbe juttatja a példázatot a három vakról, akik nem tudtak közös véleményre jutni arról, hogy milyen állat áll előttük. Ugyanakkor teljesen helyesen írták le az elefántot, megérezve annak különböző részeit.

Ugyanakkor mindegyik megközelítés feltételezi, hogy a motiváció kezeléséhez azt vizsgálni és értékelni kell. Az elméleti kutatások ellenére a motiváció mérése összetett módszertani probléma. A gyakorlók kénytelenek beismerni, hogy „a mérhetetlent” mérik. A személyiség szerkezetében a teoretikusok stabil "általánosított motívumokat" azonosítottak, ezek a változók - hogyan diagnosztizálják és figyelembe veszik a tendenciákat a motivációs intézkedések kidolgozásakor. A valóságban nincsenek indítékok. „Először is, a motívumok nem figyelhetők meg közvetlenül, és ebben az értelemben nem is a valóság tényeiként jeleníthetők meg. Másodszor, ezek nem tények a közvetlen megfigyelésünk által hozzáférhető valós tárgyak értelmében. Feltételes, megértést segítő, gondolkodásunk segédkonstrukciói, vagy az empíria nyelvén, hipotetikus konstrukciók.

Fontolja meg a motiváció tanulmányozásának módszereit, amelyeket a menedzsereknek kínálnak ezeknek a stabil személyiségjellemzőknek, az "általánosított motívumoknak" az elemzésére:

1. Közvélemény-kutatások – a személyzet elégedettségének felmérésére szolgálnak. A felmérések formái különbözőek lehetnek: interjúk, kérdőívek. Általános szabály, hogy az alanyt arra kérik, hogy a javasolt motívumok, érdeklődési körök, szükségletek listájából válassza ki (és értékelje) azokat, amelyek a legpontosabban jellemzik őt, viszonylag közvetlen kérdéseket tesznek fel arról, hogy a munkavállaló mennyire szereti magát a munkát, annak feltételeit, kapcsolatait. a csapatban, vezetési stílusban stb. .P.

2. Diagnosztikai interjú, jelentős idő- és munkabefektetést igényel, ezért a vezetők motiváltságának felmérésére szolgál. Ezen túlmenően az osztályvezetők véleménye alapján lehetőség nyílik osztályonkénti általános helyzetleírás elkészítésére, felmérve a dolgozói motiváció általános szintjét.

A módszer nyilvánvaló elérhetősége mellett hátrányai is vannak: nem minden motívum tudatos, hiszen az összetett mélymotivációs formációk megértése fejlett reflexiót igényel; a válaszok gyakran nem őszinték a „társadalmi kívánatosság” faktorának (a legjobb oldalról való tekintet, bizonyos társadalmi „normáknak” és „standardoknak” való megfelelés vágya) hatása miatt. Mindazonáltal a közvélemény-kutatások lehetővé teszik a hatalmas anyag gyors összegyűjtését, annak kiderítését, hogy az ember hogyan érzékeli tetteit és cselekedeteit, mit nyilatkozik a „világnak”.

3. Pszichológiai tesztek. A tesztkérdőív egy sor kérdést tartalmaz, amelyekre adott válaszok alapján ítéljük meg az alany pszichológiai tulajdonságait. A tesztfeladat a teszt egy speciális fajtája, amelynek eredménye alapján megállapítják a jellemvonások (személyiségvonások) meglétét vagy hiányát, fejlettségi fokát, például a sikerre való orientációt.

A szabványosított tesztek segítségével kvantitatív értékeléseket kapnak, amelyek segítségével össze lehet hasonlítani az egyén pszichológiai tulajdonságainak súlyosságát a népszerűsítés során.

A standardizált tesztek hátránya az a bizonyos lehetőség, hogy az alany a jóváhagyott személyiségjegyeknek megfelelően befolyásolja a teszteredményeket. Ezek a lehetőségek megnövekednek, ha a tesztfelvevők ismerik a teszt tartalmát, vagy a viselkedés és a vizsgált személyiségjegyek értékelésének kritériumait.

4. Projektív technikák. A fő hangsúly a munkavállaló rejtett motivációjának és a rejtett motivációjának diagnosztizálásán van, beleértve magát a munkavállalót is. A projektív módszerek gyakran mindenféle módszer kombinációját foglalják magukban - esetek (helyzetek), konkrét feladatok, interjúk, beleértve azokat a kérdéseket is, amelyek első pillantásra nem vonatkoznak a válaszadóra (például: „Miért, szerinted miért dolgoznak jól az emberek egy társaság, és nem túl jól egy másik próbálkozásban? "). Feltételezzük, hogy az alany azonosítja számára a legfontosabb mutatókat.

Az ilyen módszerekkel nyert információ kevésbé strukturált és szabványosított, feldolgozása nehezebb. Ezek a módszerek az összegyűjtött adatok szakértő értelmezését igénylik.

A motivációs komponensek ismerete lehetővé teszi a vezető számára, hogy „motivációs térképet” készítsen a munkavállaló számára. Az alkalmazottak azonosított mozgatórugóira és szükségleteire vonatkozó információkat az alkalmazottak motiválására szolgáló intézkedések kidolgozásakor használják fel.

A szervezetekben alkalmazott ösztönző programok azonban gyakran csak rövid távú változásokhoz vezetnek, és szinte semmilyen hatással nincs a termelésre és a pénzügyi teljesítményre. Ennek az az oka, hogy az "általánosított motívumok" - a szituációs determinánsok hatására aktualizálódó dinamikus képződmények diagnosztika tárgyát képezik, és egy valós helyzetben hatalmas számú változó "helyzeti determinánsként" működhet, így lehetetlen figyelembe venni. mindet figyelembe kell venni és mérni."

A vezetők az alkalmazottak motivációinak szubjektív értékelésére és az „általánosított motívumokra” összpontosítva (a „helyzeti determinánsok” figyelembevétele nélkül) olyan stimuláló hatásokat alkalmaznak, amelyek vonzereje ellenére gyakorlatilag nem befolyásolják a vállalkozás sikerét. .

A szóban forgó tevékenységeket gyakran egy javadalmazási rendszer kialakításának, vagy a meghatározott motivációs tényezők kielégítésének részeként végzik. E programok egy része az elért eredmények elemzésére koncentrál: a munkavállalói elégedettség összehasonlítása az ösztönző projekt megvalósítása előtt és után.

A vezetők üdvözlik ezeket a kezdeményezéseket cégeikben, hisz abban, hogy ha „helyesen” csinálják, elkerülhetetlenül lehetővé teszi számukra a hatékonyság elérését. Mindezek a programok egy alapvetően hibás logikán alapulnak, amely a vezetők meggyőződésén alapul, hogy ha összehasonlítjuk a munkavállalók szubjektív megítélését az ösztönző program bevezetése előtt és után, akkor pozitív változások esetén biztos lehet benne, hogy az árbevétel növekedni fog. és a termék minősége javulni fog.

A tanácsadók és a HR-szakemberek aktívan támogatják azt a mítoszt, hogy ebben az esetben nem lehet aggódni a mutatók növekedése miatt, mivel az eredményeket "önmaguktól" optimalizálják. Ennek eredményeként a felsővezetők szilárdan meg vannak győződve arról, hogy ezek a programok idővel megtérülnek, és jól döntöttek.

Mivel azonban nincs egyértelmű kapcsolat a dolgozók szubjektív megítélése és a munka hatékonysága között, a javulás ritka.

Ráadásul a motiváció szintjének változásáról szóló, kizárólag a munkavállalók önértékelésén alapuló állítások nem megalapozottak. A megfelelő kép kialakításához figyelembe kell venni azt a munkaviselkedést, amelyben ez tükröződik. Megjegyzendő, hogy a hazai és a külföldi szakirodalomban számos tudományos adat támasztja alá azt a tényt, hogy a motiváció jelentős mértékben befolyásolja egy adott tevékenység végzésének sikerességét és eredményességét, ezért fontos figyelembe venni azokat az eredményeket, amelyek a vállalat számára milyen eredményeket mutatnak. , sőt ösztönző intézkedések indultak.amelyben a motiváció három megnyilvánulási szintje van. A paraméterek egyrészt a munkavállalói értékelések, másrészt a munkavégzési magatartással és a munkahatékonyság növelésével kapcsolatos konkrét mérhető eredmények elérése.

Miért hagyja el az ígéretes jelölt a céget próbaidő letelte nélkül? Mik azok a tényezők, amelyek erre késztetik? Sok HR vezető szembesül hasonló problémákkal...

Az egyik leggyakoribb ok, amiért egy új alkalmazott a próbaidő lejárta előtt távozik, egy adott személy „motivátorainak” pontatlan vagy hibás diagnosztikája a felvétel során. Mindeközben minden HR-es megérti: a jó jelölt motivált jelölt, és minél magasabb a motivációja egy kezdőnek, annál hamarabb sajátítja el a munkahelyen szükséges készségeket.

Az új alkalmazott „túlélési arányának” megjósolásához a HR-menedzsernek a motiváló tényezők teljes körét figyelembe kell vennie, nem csak az anyagi ösztönzőkön. Ne feledje továbbá, hogy ugyanaz a tényező (pénz vagy internet-hozzáférés) különböző emberek különböző igényeit elégíti ki. Ezért fontos, hogy a leendő munkavállaló motivációinak jellemzőit helyesen azonosítani (és használni) tudjuk. Emellett a motivátorok pontos felmérése az alapja az ember fejlődésének és karrier előrelépésének megtervezésének.

A jelentkező domináns motivátorainak azonosítása egy adott pozícióban lehetővé teszi a HR számára, hogy időt és erőfeszítést takarítson meg a sok jelölttel való kommunikáció során – és ennek eredményeként olyan aktív személyt toborozzon, aki olyan célok elérésére összpontosít, amelyek nem mennek szembe a vállalat céljaival.

Az Emberi Jogi Tanács azon munkájának végeredménye, amely a jelöltek felvételi motivációit értékeli, egyértelmű válaszokat kell, hogy adjon a következő kérdésekre:

1. Melyek ennek a személynek a domináns indítékai (és ennek megfelelően a motivátorai)?

2. Van-e motivációja a fejlődésre?

3. Milyen motívumok alapján lehet továbbfejlődni a jelölt?

Motivációértékelési módszerek

Az embert szükségletei és motívumai vezérlik, ezek határozzák meg viselkedését, és képezik a vezetői döntések alapját a személyzettel való munka során. Hatásuk azonban „nemlineárisan” nyilvánul meg. Sok tudós (különösen A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland és mások) foglalkozott a motiváció folyamatának vizsgálatával, de egyik elmélet sem adott kimerítő választ a kérdésre. a kérdés: "Hogyan kezeljük az emberi indítékokat?"

Ahhoz, hogy megértsük a motiváció értékelésének és kezelésének rendszerét a személyzeti menedzsment keretében, meg kell különböztetni a fogalmakat:

• szükség;
• indíték;
• motivátor;
• belső motiváció;
• személyzeti motivációs rendszer.

Szükséglet - az ember igénye arra, ami a létezéséhez és fejlődéséhez szükséges.

Az indíték egy olyan szükséglet szubjektív tükröződése, amely munkára készteti az embert.

A belső motiváció olyan egyéni motiváció, amely cselekvésre készteti az embert.

A motivátor a munkával való elégedettség olyan tényezője, amely befolyásolja annak hatékonyságát. A motivátor megváltoztatása növeli (vagy csökkenti) az ember munkával való elégedettségét.

A személyzeti motivációs rendszer az alkalmazottak motivációira gyakorolt ​​vezetési hatások rendszere, amelynek célja egy adott szervezet tevékenységének maximális hatékonyságának elérése.

A személyzeti vezető egyik fő feladata a jelölt motivációjának diagnosztizálásában, hogy azonosítsa a domináns motívumokat (és ennek megfelelően a motivátorokat) életének ezen időszakában. A kapott információk lehetővé teszik, hogy döntést hozzon egy személy munkára való meghívásáról. A jövőben felhasználhatja egy leendő alkalmazott fejlesztési tervének kidolgozásához.

Eichar számára fontos, hogy világosan megértse az üzletfejlesztési stratégiát. Akkor képes lesz:

Helyesen építse fel a „vállalat motivátorainak profilját” a felhasznált motivációs tényezők megkülönböztetésével;

Hasonlítsa össze a „szervezeti motivátorok ideális profilját” a valódi jelölt számára fontos motivátorok profiljával.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az emberi szükségletek és indítékok idővel változnak, ami azt jelenti, hogy a motivátorok szubjektív jelentősége is megváltozik. Ezért időnként újra kell értékelni az indítékokat. Az ilyen ellenőrzést különösen a próbaidő lejárta után lehet elvégezni, amikor a jelölt különösen érzékeny a különböző vállalati tényezők hatására. A pályázó értékelésének eredménye egy motivációs térkép, melynek segítségével elemezheti, hogy ez a személy megfelel-e a pozíció követelményeinek és a vállalati kultúrának.

Rizs. A jelölt motivációs profil diagramja

Referenciaként (összehasonlító elemzéshez) célszerű egy speciálisan kidolgozott vállalati motivációs térképet használni. A kulcsfontosságú alkalmazottak (akikre a cég "összetartják") diagnosztikájának eredményei alapján alakul ki. Felépítésénél nem egy motiváló tényezőt veszik figyelembe, hanem azok teljes halmazát, megfelelően rangsorolva. Például a következő tényezők alapján értékelem a jelölteket:

• hovatartozás;
• erő;
• sikerek elérése;
• Biztonság;
• fejlődés;
• a kudarc elkerülése.

A motivátorok ilyen térképe segíteni fogja a HR-t a jövőbeni munkaerő-toborzás során.

Nagyon fontos továbbá, hogy a HR vezető rendszeresen kommunikáljon a strukturális részlegek vezetőivel. Sokan hajlamosak saját motivációjukat az alkalmazottaknak tulajdonítani, ami vezetői hibákhoz vezet. Az Eicharnak meg kell győznie a közvetlen vezetőket arról, hogy a motiváció prediktív felmérése milyen nagy gyakorlati előnyökkel jár, meg kell tanítania őket a jelölt vezérmotívumainak azonosítására a kiválasztási interjú során, és ezt a tudást aktívan felhasználni a további munkában.

A jelölt indítékainak azonosításának leggyakoribb módszerei az interjúk, a tesztelés és a kikérdezés.

Interjú

Cégünkben a jelöltekkel való interjúkat az S.T.A.R. (Helyzet. Feladat. Cselekvés. Eredmény). Ennek a megközelítésnek megfelelően a jelöltnek nyitott kérdéseket tesznek fel, amelyekre adott válaszok segítenek meghatározni:

• hogyan érti az ember a helyzetet?
• milyen feladatok várnak rá?
• milyen lépéseket tesz?
• milyen eredményeket ért el?

Az interjú során esetalapú kérdéseket is alkalmazhat: a jelöltnek el kell mondania, hogyan fog viselkedni a javasolt helyzetben, és javaslatot kell tennie a probléma megoldására. Az esetek felépítésében a fő hangsúly azon motívumok tisztázásán van, amelyek egy bizonyos cselekvésre késztetik az embert. Például:

„Érdekes ajánlatot talált a munkaerőpiacon, átment egy interjún, és úgy döntött, hogy ennél a cégnél fog dolgozni. Még aznap ajánlatot kap egy másik munkáltatótól, vonzóbb feltételekkel. Mik a tetteid?"

„Több ajánlatot kapott különböző cégektől. Milyen szempontok alapján dönt a végső választásnál?"

A toborzók gyakran használnak projektív kérdéseket, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy megértsék, hogyan magyarázza a jelölt mások cselekedeteit (élettapasztalataik alapján). Az ezekre a kérdésekre adott válaszok segítik a jelentkező elvárásait a vállalati valós helyzettel összefüggésbe hozni, valamint elemezni a leendő munkavállaló motiváló tényezőit.

A projektív kérdéseknek nyílt végűnek kell lenniük (részletes választ javasolva). Gyors ütemben kell megkérdezni őket, tematikus blokkokba csoportosítva őket. A kérdések helyes megfogalmazása elkerüli a társadalmilag kívánatos válaszokat. Például:

• – Ön szerint mi motiválja az embereket a hatékonyabb munkára?
• – Ön szerint miért választják ezt vagy azt a szakmát az emberek?
• – Mi készteti az embereket a szakmaváltásra?

Amikor egy leendő munkavállaló motivátorairól térképet készítünk, célszerű egy táblázatot használni, amelyben minden motivációs tényezőt a jelölt által használható szavakkal párosítunk (példa az 1. táblázatra).

Tab. 1. A kulcsszavak és a fő motivátorok egyezése

Motivátorok	Kulcsszavak
Affiliáció	Emberek, bizalom, egyenrangú kapcsolatok, interakció, kapcsolattartás, kommunikáció, jó csapat, jó vezető
Erő	Hírnév, becsület, tisztelet igénye, elismerés, karrier, státusz, presztízs, befolyásolási vágy, anyagi tényező, verseny
Biztonság	Rend, időszerűség, stabilitás, kényelem, nyugalom, kimért, bizonyosság
Fejlődés	Önmegvalósítás, készség, fejlődés, szakmai fejlődés, új dolgokra való törekvés, kreativitás, szabadság, kreativitás, aktivitás, szenvedély, versenyképesség

Külön figyelmet kell fordítani az általánosabb személyiségjellemzők azonosítására, például az orientációra, például a siker elérésére vagy a kudarc elkerülésére. Ebben az esetben meg kell határozni és értékelni kell ezen motívumok megnyilvánulásának intenzitását. T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson pszichológusok, akik a teljesítmény / elkerülés motívumait tanulmányozták, arra a következtetésre jutottak, hogy mindkét motívum az emberekben rejlik (de általában az egyik hangsúlyosabb). A munkahelyváltás valódi okainak megértéséhez a következő kérdéseket kell feltennie a jelöltnek:

• – Miért mondott fel korábbi munkahelyéről?
• – Miért a mi cégünket választotta?
• – Mi a legfontosabb számodra a munkád során?

A jelölt számára legjelentősebb motivátorok azonosításához az alábbi kérdésblokkokat használhatjuk az interjú során (2. táblázat).

Tab. 2. Interjúkérdések

Motivátorok	Kulcsszavak
Erő	Miért gondolod, hogy az emberek karriert csinálnak? ... Meséljen a karrierjéről. ... Milyen vertikális karrierlehetőségei voltak korábbi munkahelyein? ... Ön szerint milyen jelentkezőket választanak nagyobb valószínűséggel méltó pozíciókra?
Fejlődés	Mit jelent számodra a karrierfejlesztés? (Fontos megjegyezni, hogy a jelölt vertikális vagy horizontális növekedésről beszél.) ... Mi az ideális munkád? ... Mi tetszett/nem tetszett a legjobban előző munkahelyén? ... Mi ad lendületet a munkában? ... Hogyan határozná meg, hogy milyen legyen egy sikeres szakember a profiljában? ... Milyen szakmai/pályafutási célokat tűz ki maga elé a közeljövőben? ... Ön szerint mi motiválja az embereket a hatékonyabb munkavégzésre? ... Ön szerint mit élveznek az emberek a legjobban a munkájukban? ... Miért választja az ember ezt vagy azt a szakmát? ... Mi kell a próbaidő sikeres letételéhez?
Kölcsönhatás	Elégedett volt az előző munkahelyen a csapatban fennálló kapcsolattal? ... Milyen csapattal dolgoznál szívesen? ... Mi illett/nem illett hozzád az előző munkahelyeden a közvetlen feletteseddel fennálló kapcsolatodban? ... Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy jó vezetőnek? ... Milyen szolgálatokkal/részlegekkel dolgozott a legszorosabban? Milyen kérdések?
Anyagi tényező	Hogyan változott a fizetése az előző munkahelyén? ... Ön szerint növekedése összhangban volt a felelősségi körök számának növekedésével? Ha nem, mekkora volt a különbség? ... Milyen kompenzációs csomagot kapott előző munkahelyén? ... Hogyan határozza meg a minimális és maximális fizetési küszöböt?
A siker elérése / a kudarc elkerülése	Mennyire fontos számodra, hogy sikeres legyél a szakmai területen? ... Készen állsz arra, hogy keményen és keményen dolgozz, hogy elérd a célod? Hogyan jelenik meg? ... Milyen sikereket ért el korábbi munkahelyén? ... Milyen képességek fontosak számodra a sikerhez? ... Mi segített a szakmai problémák hatékony megoldásában? ... Milyen nehézségekkel szembesült a szakmai feladatok ellátása során? Sikerült legyőzni őket? Ha igen, hogyan?

Tesztelés és kikérdezés

A személyzeti menedzsmenttel foglalkozó szakemberek körében folyamatos vita folyik a tesztek alkalmazásának helyénvalóságáról. Kétségtelen, hogy a tesztelést hivatásos pszichológusnak, ezen a területen jártas szakembernek kell elvégeznie. Ha nincs ilyen szakember a cég személyzetében, jobb, ha minősített szervezetek segítségét veszi igénybe.

Általánosságban elmondható, hogy egy tapasztalt HR-menedzsernek rendelkeznie kell egy kritériumrendszerrel az egyes állásokra jelöltek kiválasztásához, és az, hogy ez vagy az a teszt szerepel-e benne, a szakmai felkészültségétől függ. Természetesen a tesztelést nem szabad túlzásba vinni. Raktárvezetői vagy programozói posztra való toborzáskor aligha érdemes belemélyedni személyes tulajdonságaik meghatározásába, mint például a nyitottság vagy az együttérzés. Jobb, ha próbára teszik szakmai tudásukat és képességeiket.

A tesztelés abban az esetben segíthet a HR-nek, ha több, megközelítőleg azonos képességű jelölt közül kell egyet választani. A hazai gyakorlatban a megüresedett pályázók kiválasztásakor leggyakrabban a következő teszteket használják:

• módszertan a Smikla - Kuchera szakmai orientációjának felmérésére;
• E. Shein Career Anchors módszertana;
• V. I. Gerchikov munkaerő-motivációinak diagnosztikai módszere;
• S. Ritchie és P. Martin személyiségének motivációs profiljának diagnosztikai módszere;
• A. G. Shmelev és V. S. Boldyreva humoros frázisainak tesztje;
• teszt "Befejezetlen mondatok" J. M. Sachs és S. Levy (módosította: A. M. Gurevich);
• A. Mehrabyan módszere a teljesítménymotiváció mérésére;
• T. Ehlers módszertana a siker elérésének / a kudarcok elkerülésének motivációjának felmérésére;
• V. K. Gerbacsevszkij követeléseinek szintjének értékelési módszertana;
• D. Barbuto és R. Skoll motivációs források diagnosztikai módszere.

A kérdőív lágyabb, „nem orvosi” eszközöket feltételez a jelölt motivációs szférájának felmérésére. Például ajánlja fel a jelentkezőnek a motiváló tényezők listáját, és kérje meg, hogy rangsoroljon (vagy értékeljen egy 10 pontos skálán). Így vizuális „illusztrációt” kaphat az adott személy motivációs prioritásairól.

A jelölt érdeklődésének mértéke egy állás iránt úgy határozható meg, hogy megkérdezi, mit tud az Ön szervezetéről. Ha valaki valóban itt szeretne dolgozni, először érdeklődhet a cégről, így ez a kérdés nem hozza kellemetlen helyzetbe.

Visszacsatolás

Az interjú eredménye alapján a jelöltnek visszajelzést kell adni. Célszerű elkészíteni egy „Visszajelzési űrlapot”, amelyen a HR-es beírhatja a jelentkező kérdéseit. A kérdéseket a motiváló térkép alapján osztályozzuk. A kitöltött űrlap példája a 3. táblázatban látható.

3. táblázat. Visszajelzési űrlap

Motivátorok	Kérdések
Fejlődés	Érdeklődnék, hogy az Ön cégének van-e továbbképzési programja? ... Van oktatóanyagod? ... Milyen szintű felelősséggel jár ez a pozíció?
Erő	Mi lesz a beosztásom? ... Van beosztástól függően fokozatossága a szociális csomagnak? ... Mik a karrierkilátásaim? ... Megtekinthetem a funkcionális feladataim teljes listáját? Ez le van írva a munkaköri leírásban? ... Vannak-e elfogadott kritériumok a munka értékelésére?
Anyagi tényező	Milyen gyakran vizsgálják felül a fizetéseket? ... Hogyan kereshetek többet? ... Mit tartalmaz a kompenzációs csomag?
Kölcsönhatás	Meséljen nekünk cége vállalati kultúrájáról. ... Milyen céges ünnepeket ünnepelsz? ... Mesélne a közvetlen feletteséről? ... Milyen hagyományok vannak a csapatodban?
Biztonság	Egységesített a munkanap a cégben? ... Milyen a céged munkarendje? ... Jól felszerelt a leendő munkahelyem? ... Mi a szabadság megszerzésének menete? Mitől függ az időtartama?

Az interjú a lehető leginformatívabb, ha a HR előzetesen kérdőíves űrlapokat készít, amelyekben a jelölttel való kommunikáció során rögzíti a válaszokat, a feltett kérdésekre adott reakciójának jellemzőit.

Következtetés

A HR-es a jelölt válaszainak elemzése után kiemelheti a személy motivációs prioritásait, és ezek rangsorolásával „motivációs profilt” tud készíteni.

A jelölt „motivációs profiljának” kialakításakor különösen fontos, hogy megtudja:

• Miért akar a jelölt az Ön cégénél dolgozni?
• Mi motiválja őt arra, hogy jobban vagy rosszabbul végezze a munkát?
• Milyen körülmények között tud felmondani?

Ezeket az adatokat a későbbiekben a munkavállaló karrierfejlesztésének tervezésekor használják fel.

Az interjú során ki kell deríteni mind az adott személy motivátorait, mind a munkáltatóval szembeni lojalitásának/hűtlenségének mértékét befolyásoló tényezőket. Fontos megérteni, hogy csak a kiválasztás integrált megközelítése ad megbízható eredményt és növeli a személyzeti menedzsment egészének hatékonyságát.

__________________

1 Ryutaryu Hashimoto - Japán miniszterelnöke 1996-1998. Egészségügyi és szociális miniszteri, közlekedési, pénzügyminiszteri posztokat is betöltött. Kemény politikus hírnevére tett szert, különösen az Egyesült Államokkal folytatott tárgyalások során az okinavai katonai jelenlét kérdésében.

2 Rainer Niermeyer modern német pszichológus, számos üzleti kiadvány szerzője, köztük az oroszra fordított Motiváció című könyv.