Donald Kirkpatrick személyzeti képzés értékelési modellje. Hogyan értékeljük a Kirkpatrick tréning hatékonyságát? D. Kirkpatrick tanulási hatékonyságértékelési modellje
Ez a cikk a személyzeti képzés hatékonyságának különböző modelljei összehasonlító elemzésével foglalkozik, beleértve a leggyakoribb modelleket: Kirkpatrick, Berne, Stafflebeam és Phillips. A vizsgált modelleket másodlagos információk alapján tanulmányozták, beleértve a brit Embrion cég tanulmányát, valamint az amerikai ASTD cég minőségi vizsgálatát: az összetételt, jellemzőket, korlátokat és előnyöket mindegyik hátrányát elemeztük. Az összehasonlítási eredményeket a szerzők által a képzés eredményességét értékelő egyes megközelítések pontosságára és elterjedtségére vonatkozó szakértői felméréssel ellenőriztük, majd az eredmények alapján következtetéseket vontunk le az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatóságára vonatkozóan. orosz cégek. Ezen túlmenően a szerzők javaslatokat tesznek e megközelítések használatára vonatkozóan a nagyobb gazdasági előnyök elérése érdekében.
Phillips modell
Berne modellje
Stafflebeam modell
Kirkpatrick modellje
személyzet fejlesztése
a képzés hatékonyságának felmérése
1. Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D. "Négy lépés a sikeres képzéshez: Gyakorlati útmutató a képzés hatékonyságának értékeléséhez" Moszkva 2008. S. 50-51.
2. Mironov V. A képzés értékelése Kirkpatrick szerint: az idő próbája [Elektronikus forrás]. - Hozzáférési mód: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (hozzáférés dátuma: -14.12.01).
3. Oparina N.N. A felsővezetők képzésének és fejlesztésének eredményességének értékelése [Elektronikus forrás]. - Hozzáférési mód: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (hozzáférés dátuma: 14.11.10).
4. Skiba E. Téma március 06: az edzés eredményességének felmérése. Kivonat kilenc alapvető értékelési modellről [Elektronikus forrás]. - Hozzáférési mód: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (hozzáférés dátuma: 14.12.5.).
5. Casebourne I., Downes A. A tanulás értékelése – családi ügy? [Elektronikus forrás]. - Hozzáférési mód: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (elérés dátuma: 14.11.22).
6. Passmore J., Velez M.J. SOAP-M: A képzés értékelési modellje a HR-hez // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, No. 44. P. 315-326.
7. Topno N. Képzés és fejlesztés értékelése: Különféle modellek elemzése // Journal of Business and Management, 2012. évf. 5, 2. szám P. 16-22.
A modern globalizáció körülményei között, a hazai és nemzetközi piacokon kiélezett versenyben a versenyképesség növelésének egyik tényezője a szervezet személyi állományának minőségi javítása. A személyi átképzésekbe, illetve a vállalat számára szükséges, az egyes alkalmazottak képességeinek fejlesztését célzó különféle képzések teljes összege azonban nem szolgálhat az elért hatás pontos felmérésére. A probléma lényeges része tehát az a kérdés, hogy miként értékelhető a személyi fejlesztési beruházások eredményessége. Ennek érdekében külön tanulásértékelési modelleket dolgoztak ki, amelyek főként a Kirkpatrick megközelítést alkalmazták.
Kirkpatrick modellje
A képzés eredményességének felmérése nélkül nem lehet olyan képzési és fejlesztési rendszert kiépíteni, amely a szükséges üzleti eredményeket biztosítja. 1954-ben Donald Kirkpatrick megvédte Ph.D. disszertációját a Wisconsini Egyetemen (USA) "A programmenedzsment hatékonyságának értékelése" témában. A tanulási ciklus leírására egy tömör formulát javasolt: válasz - tanulás - viselkedés - eredmények (lásd 1. ábra). Ez a rendszer szükséges a vállalati személyzet hatékony képzéséhez, valamint a szükséges üzleti eredmény eléréséhez.
1. ábra Kirkpatrick modellje
A tanulás első szintje a reakció. A reakció lehetővé teszi, hogy megtudja, mit gondolnak a kliensek a programról, a válaszok alapján a trénernek néhány változtatást kell végrehajtania a programon annak javítása érdekében. Az első szint, a „Reakció” értékelése nagyon fontos, a trénernek ismernie kell a résztvevők véleményét a programjukról, a hallgatóknak pedig biztosnak kell lenniük abban, hogy véleményük nem közömbös a tréner számára.
Második szint: megszerzett tudás. Jó, ha a résztvevők elégedettek a képzéssel, de ez nem jelenti azt, hogy tanultak valamit. A megszerzett ismeretek értékelésére a tanult anyag ismeretére vonatkozó teszteket, valamint készség-ellenőrző lapokat használnak. A tesztelés a következő: a tanfolyam elvégzése után valamivel beszélgetésre hívják a résztvevőket egy tapasztalt kollégával vagy témavezetővel, hogy megtudják, milyen ismereteket sajátítottak el a képzésen.
Harmadik szint: viselkedés. Kirkpatrick ezt a szintet a legfontosabbnak és legnehezebbnek határozza meg. Ezen a szinten történik annak felmérése, hogy a képzés hatására hogyan változott a résztvevők magatartása, hogyan alkalmazzák a megszerzett ismereteket, készségeket a munkahelyen.
Negyedik szint: eredmények.
A negyedik szint értékelésénél a legfontosabb, hogy elképzeljük a végeredményt. A tréner feladata az érintettek elvárásainak teljesítése, azaz. megtérülés.
Donald Kirkpatrick módszere megmutatja, hogyan lehet a tanulási folyamatból hatékony üzleti eszközt készíteni, és egy külön képzést integrálni a szervezetbe, a képzést pedig vállalativá tenni. Részletesen elmagyarázza, hogyan kell tervezni, hogyan
tűzz ki célokat, hogyan igazold a vezetőknek a képzés szükségességét, és ami nagyon fontos, hogyan zárd ki a felesleges képzést, ha az nem oldja meg a feltett problémákat a segítségével.
A gyakorlatban azonban nem mind a négy szintet használják, hanem gyakrabban csak kettőt, csökkenő fontossági sorrendben (az American Society for Training and Development ASTD kutatása alapján) (lásd 2. ábra).
2. ábra A szervezetek által a Kirkpatrick-féle modellszintek használata
Ezért szükséges a tanulási folyamat eredményességének értékelését a pénzügyi menedzsment oldaláról megközelíteni, és számszerűsíteni egy ilyen befektetés eredményeit. A probléma megoldását Jack Phillips javasolta 1997-ben.
Jack Phillips modell
A 90-es évek elején a neves HR-szakértő, Jack Phillips kidolgozott egy módszertant az alkalmazottak képzésébe történő befektetések hatékonyságának értékelésére. 1975-ben megjelent munkájában Kirkpatrick egy váratlan gondolatot fogalmazott meg: „Semmilyen körülmények között ne próbálja meg a negyedik szintet (üzleti eredményt) pénzre váltani. Nem szükséges, nem lehet." 1991-ben pedig egy másik személy, Jack Phillips nemcsak kijelentette, hogy ez lehetséges, hanem számítási algoritmust is javasolt. A már említett négy szinthez még egy szint került - a beruházás megtérülése, vagy a projekt nyereségének és költségének arányának kiszámítása.
Ez a mutató lehetővé teszi a képzés hatékonyságának felmérését. Phillips technikái jól működnek a rendszeresen irányított vállalatoknál.
A ROI számos előnnyel jár, különösen a vállalatvezetők számára: a munkavállalókba történő befektetések pénzügyi teljesítményének felmérése; világos és megbízható eszközt kapni a személyzettel végzett munka során végzett tevékenységek hatékonyságának meghatározásához; mérhetővé tenni az "emberi tényezőt" és annak a vállalat üzleti eredményére gyakorolt hatását. Mindenekelőtt a ROI-modellre az emberi erőforrásokba és a HR-programokba fordított befektetések megtérülésének kiszámításához van szükség, amikor a menedzsment emberekbe fektet be, meg kell érteniük, hogy mekkora megtérülést jelentenek ezek a befektetések.
Stufflebeam modell (CIPP)
A Stafflebeam rövidítés (lásd a 3. ábrát) a következőket jelenti:
Rizs. 3 Stufflebeam modell (CIPP)
A modell lehetővé teszi mind az eredmények, mind a tanulási és fejlesztési folyamat értékelését. Ezért a felsővezetők hosszú távú moduláris képzési programjaiban ez a modell sikeresen alkalmazható.
Berni modell (CIRO)
A Berne által kifejlesztett CIPO-séma (lásd 4. ábra) hasonló a Stafflebeam modellhez. A modell a következő értékelési szakaszokat tartalmazza:
Rizs. 4 berni modell (CIRO)
Ezzel a modellel a felsővezetők képzésének eredményessége is értékelhető, különösen a moduláris hosszú távú programok indítása kapcsán.
A hatékony tanulási modellek előnyei és hátrányai
|
Előnyök |
Hibák |
||
|
Kirkpatrick |
Négy értékelési szint jelenléte: a résztvevők reakciója szerint, a végső ellenőrzés eredménye szerint, a termelési magatartás változásai szerint és a vállalat üzleti mutatóiban bekövetkezett változások szerint. Választás a felsővezető képzésének hatékonyságának felmérésére. |
A harmadik szint mérésének nehézsége, a felsővezetők nem hajlandóak alávetni az értékelési eljárást vagy a coachokkal való együttműködést. A pénzügyi mutatók szerinti értékelés megtagadása. |
|
|
A Kirkpatrick-modell fejlesztése. Az ötödik szint bevezetése a képzés és fejlesztés eredményességének felmérésére. A képzési és fejlesztési beruházások megtérülésének pénzügyi mutatójának használatának képessége. |
A befektetés megtérülésének kiszámítása csak akkor lehetséges, ha a szervezetben teljes körű vezetői pénzügyi elszámolást vezetnek. Főleg a hosszú, költséges és összetett programok hatékonyságának kiszámítására szolgál. |
||
|
Stafflebeam |
Képes értékelni mind a képzés, mind a fejlesztés folyamatát és eredményeit a vállalat céljaival szoros összefüggésben. |
A felsővezetők tanulási eredményeinek és fejlődésének értékelésére szolgáló módszerek és eljárások nem egyértelműek. |
|
|
A Stafflebeam modell és részben a Kirkpatrick fejlesztése. Célok kitűzése, lehetőségek feltárása, a résztvevők tanulással és fejlődéssel kapcsolatos véleményének meghatározása, eredmények értékelése. |
A felsővezetők képzésének, fejlesztésének, a hosszú távú programokra való jelentkezésnek az eredményességét értékelő állandó eljárás fenntartásának nehézsége. |
||
A táblázat összehasonlítja a legnépszerűbb modelleket és módszereket a személyzet fejlesztésének és képzésének hatékonyságának értékelésére az előnyök és hátrányok tekintetében, beleértve a pénzügyi, számítási bonyolultságot stb.
Érdemes megjegyezni, hogy ma még nincs olyan ideális modell a hatékony tanulásnak, amely az összes szükséges értékelési paramétert tartalmazná. Mindegyik bemutatott modellnek megvannak a maga előnyei és hátrányai, amelyeket fent egyértelműen bemutatunk.
A szerzők 7 HR-szakértő bevonásával végeztek felmérést a képzés eredményességének felmérésére szolgáló legpontosabb modellekről (minden szakértőnek ki kellett választania a javasolt listából véleménye szerint a legpontosabb modelleket). A felmérés adatait az alábbiakban mutatjuk be (lásd 5. ábra):
5. ábra A képzési modellek pontosságára vonatkozó felmérés eredményei
Ez a felmérés kimutatta, hogy a Kirkpatrick és a Phillips modellek a legpontosabb tanulási modellek, a Stafflebeam és a Berne modellek pedig a legkevésbé pontosak.
Következtetés
Összegzésként elmondhatjuk, hogy figyelembe kell venni a nyugati oktatási kultúra és a miénk közötti különbséget. Nyugaton a vállalati képzés már régóta az üzleti élet elengedhetetlen feltétele és része, nem kell sok mindent elmagyarázni a dolgozóknak. Oroszországban most az üzleti oktatáshoz való hozzáállás az érdeklődés irányába kezdett megváltozni, és magukat a technológiákat még csak most kezdik bevezetni. Így a megkérdezett válaszadók azt mutatták, hogy általában a hatékony képzési modelleket a nyugati cégek alkalmazzák leggyakrabban. A legpontosabb modelleket Kirkpatrick és Phillips modelleknek nevezhetjük. A legkevésbé pontos modellek a Stafflebeam és a Berne modellek, a válaszadók szerint ezeket a modelleket használják legritkábban Nyugaton és Oroszországban egyaránt.
Kirkpatrick modellje megmutatja, hogyan lehet a tanulást hatékony üzleti eszközzé alakítani, és hogyan lehet az egyéni képzést egy szervezetbe integrálni. A Phillips-modell segítségével a szervezet mérheti a tanulás és a fejlődés pénzügyi eredményeit. A Stafflebeam modell lehetővé teszi mind az eredmények, mind a tanulási folyamat értékelését. Berne modellje segít meghatározni a képzésben résztvevők céljait, lehetőségeit, véleményét. Így elmondhatjuk, hogy a bemutatott modellek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai. Jelenleg nincs olyan ideális modell, amely egyszerre tartalmazza a hatékony tanulás értékeléséhez szükséges összes paramétert.
Ellenőrzők:
Putilov AV, a műszaki tudományok doktora, professzor, az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériumának Vezetési és Gazdaságtudományi Karának dékánja, a "National Research Nuclear University" MEPhI Szövetségi Állami Autonóm Oktatási Felsőoktatási Intézet, Moszkva ;
Tupchienko V.A., a közgazdaságtudomány doktora, professzor, az Orosz Föderáció Oktatási és Tudományos Minisztériumának Üzleti Projektmenedzsment Tanszékének professzora, Szakmai Felsőoktatási Szövetségi Állami Autonóm Oktatási Intézmény Nemzeti Kutatói Nukleáris Egyetem MEPhI, Moszkva Moszkva.
Bibliográfiai hivatkozás
Udovidchenko R.S., Kireev V.S. A SZEMÉLYZET-KÉPZÉS HATÉKONYSÁGÁNAK MODELLEK ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉSE // A tudomány és az oktatás modern problémái. - 2014. - 6. sz.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (elérés dátuma: 2019.12.23.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia által kiadott folyóiratokra
D. Kirkpatrick
50 évvel ezelőtt a képzési szakemberek először ismerkedtek meg Donald L Kirkpatricks képzésértékelési modellel – a tanulásértékelés négy szintjével. Ma ez a rendszer hihetetlen népszerűségre tett szert, mivel a képzés leghatékonyabb és legprofesszionálisabb megközelítése lett. E modell szerint a tanulás hatékonyságát négy szinten kell értékelni: válasz, tanulás, viselkedés és eredmények.
Vannak más megközelítések is a képzés hatékonyságának értékelésére: Tylers Objectives Approach; SCREENS 'modell, (Scrivens Focus On Outcomes); Stufflebeam CIPP modell; CIRO rendszer; Gubas NaturalisticApproach, Bruce Aarons modell, Jack PHILIPS ROI (befektetés megtérülési) modellje.
Azonban bizonyos mértékben mindegyik a Kirkpatrick-modellből származik, vagy annak elemeit használja. Éppen ezért D. Kirkpatrick rendszerét pontosan fél évszázada aktívan használják szerte a világon. A D. Kirkptrick rendszert novemberben mutatja be Moszkvában Jim Kirkpatrick, Donald Kirkpatrick fia és követője.
Modellünk valós lehetőséget biztosít a képzés valós hatásának felmérésére. Erről kell először beszélni a cégvezetőkkel, amikor megbeszélik, hogy mit szeretnének látni a számukra bemutatott képzési programban, vagyis az elvárásaik azonosításának szakaszában. Ebben a szakaszban nagyon fontos a vállalat vezetésével való együttműködés. Erre azért van szükség, hogy a következő kérdésekben konszenzusra jussanak: milyen munkavállalói magatartás felel meg elvárásainak; milyen típusú képzések szükségesek a kitűzött célok eléréséhez; milyen légkört kell teremteni az embereknek, hogy ne csak képzésben részesüljenek, hanem valódi gyakorlati hasznot is kapjanak belőle. Mind a négy szint részletes átdolgozása a legjobb módja annak, hogy képzési programjait úgy fejlessze, hogy azok valóban megfeleljenek üzleti igényeinek.
Ragaszkodunk ahhoz is, hogy az üzleti coachok a harmadik szinten – a munkahelyi problémák és helyzetek megoldásában kifejlesztett készségek alkalmazásának szintjén – aktívan dolgozzanak együtt a cégvezetőkkel. Ebben a szakaszban kapunk konkrét pozitív vagy negatív eredményt. Hiszen ha egyszer egy megszokott munkakörnyezetbe kerül, az emberek másképp viselkednek, mint edzés közben!
Meggyőződésünk továbbá, hogy a képzésre küldött ügyfélnek és munkatársaknak egyértelműen meg kell érteniük, hogy mire van szükség a képzésre. Túl gyakran küldik el az embereket a képzésre anélkül, hogy megértenék, miért van rá szüksége a vállalatnak, és mit hoz majd a végén maguknak a hallgatóknak. A vezetés figyelme a tanulás értékének értékelésére és rangsorolására segít majd a tanulási folyamat egyfajta integritását biztosítani.
A tanulási hatékonyság meghatározásában a négyszintű modellünkben a kulcslépés kétségtelenül a 3. szintű viselkedés. A tanulás nem ér semmit, ha a tanult tudás nem válik be a tanuló viselkedésébe. Még könyvet is írtunk erről, „A tanultak viselkedéssé alakítása” címmel.
Tudjuk, hogy ha a tanulási folyamatban megszerzett tudás ilyen fejlesztése nem történik meg, akkor a kívánt eredmény soha nem fog megvalósulni. Mondjunk példát a hatékony szintű munkára. Az oroszországi olimpiai műkorcsolya-bajnokokkal (sajnos nem emlékszem a nevükre) adott interjúban egy riporter kérdésére, hogyan szándékoznak nyerni, azt válaszolták, hogy csak kimennek a jégre és végrehajtják az összes elemet, minden nap fellépnek. Vagyis a tanulási folyamat a napi viselkedésben tükröződik. Ugyanez mondható el az üzletről is. Amikor az alkalmazottak által megtanított készséggé, munkanormává válik, akkor elmondható, hogy a képzés sikeresen befejeződött. Az eredményekről szólva szeretnénk megjegyezni, hogy a mi modellünk abban különbözik a többitől, hogy a tanulás anyagi hatását nem próbáljuk elszigetelten figyelembe venni. Inkább összegyűjtünk minden adatot és minden szükséges információt (tényeket, bizonyítékokat), hogy bemutassuk az oktatás, képzés és coaching értékét a gyakorlati eredmények szempontjából. Megkérdezzük a cég vezetőségét: mit várnak el a programtól? Ezután feltesszük a kérdést: "Mi a cég sikere?" Ez csak akkor tükröződhet a negyedik szinten, vagyis a szükséges eredményben, ha elvárásaikat legalább olyasmivel fogalmazzák meg, hogy „árbevétel”, „pénzmegtakarítás” vagy „az alkalmazottak a cégnél maradás”.
Donald Kirkpatrick a Wisconsini Egyetem emeritus professzora, a képzési programok hatékonyságának értékelésére szolgáló négyszintű megközelítés szerzője, üzleti coach, valamint a Kirkpatrick & Partners elnöke.
Ő az alapítója a Kirkpatrick modellnek, amelyet a világ legjobb szakmai képzési modelljeként ismernek el.
Kirkpatrick hozzájárulása a képzési programok kidolgozásához
Amikor D. Kirkpatrick tanárként dolgozott az egyetemen, felmerült benne az ötlet, hogy jó lenne nemcsak órákat vezetni, hanem értékelni is.
Kezdetben fel akarta mérni a hallgatóság reakcióit előadásaira és szemináriumaira. De ez nem volt elég. Majd azt szerette volna megtudni, hogy a hallgatók tanultak-e valamit az ő tanulmányainak köszönhetően, hogyan alkalmazzák ezt a tudást a gyakorlatban, változott-e a viselkedésük, és kaptak-e pozitív eredményeket?
Ez szolgált az alapjául a jól ismert modell a képzés hatékonyságának felméréséhez. Ez a modell négy szintből áll:
1) Reakció (az értékelés ezen a szinten határozza meg, hogy a programban résztvevők hogyan reagálnak rá, vagyis a tanulók gondolatainak, érzéseinek és érzelmeinek sorozata).
2) Tanulás (ezen a szinten a tanulók megszerzett tudását és készségeit értékelik).
3) Viselkedés (ezt a szakaszt a tanulók viselkedésében a megszerzett ismeretek hatására bekövetkezett változások felmérése jellemzi).
4) Eredmények (ebbe beletartozik minden olyan változás, amely a képzési programban résztvevőknél történt).
Ezt követően Donald Kirkpatrick disszertációt írt „A tanulás értékelése az emberi kapcsolatokban. Executive Program, és a Wisconsini Egyetemen szerzett Ph.D fokozatot.
Mit írt Kirkpatrick?
Öt évvel később négy cikket írt az Amerikai Tanulási és Fejlesztési Társaságnak. Ezek a cikkek közvetlenül a tanulásértékelési modell minden szintjével foglalkoztak. A társadalom ezután elismerte Kirkpatricket, mint „guru” a tanulás értékelésében.
Elég komolyan gondolja tanulási értékelési modelljének alkalmazását, és azzal érvel, hogy az első és a második elgondolása egyszerűen elfogadhatatlan. Minden szakaszról információt kell szerezni.
Donald Kirkpatrick főbb művei:
- A tanítási programok értékelése: négy szint (1975);
- „Négy lépés a hatékony képzéshez”;
- „Hogyan kell megtervezni és lebonyolítani a termelési értekezleteket”;
- "Hatékony változásmenedzsment".
Minden könyve bestseller lett, és több millió példányban kelt el belőle.
Peru D. Kirkpatrick hatalmas számú cikk tulajdonosa, amelyek 1959 és 2011 között jelentek meg.
Kirkpatrick eredményei
A Kirkpatrick által javasolt modell körüli vita nem csitul, de ennek ellenére a képzés és az oktatás területén az egyik fő volt és marad.
Donald Kirkpatrick karrierje nagyon sikeres volt: több könyvet írt, amelyeket jelenleg a legtöbbet idéznek; az American Society for Learning and Development elnöke volt.
Hosszú ideig folytatta a társadalmi tevékenységeket, cikkeket írt és szemináriumokat tartott a világ legnagyobb fórumain.
A híres edző minden szabadidejét a horgászatnak, a golfozásnak és a családnak szenteli.
Mára Donald Kirkpatrick visszavonult a nyilvánosságtól, és irodalmi és zenei tehetségét dalszerzésben kezdte kamatoztatni.
Linkek
Ez egy enciklopédikus cikk előkészítése ebben a témában. A projekt kidolgozásához hozzájárulhat a kiadvány szövegének a projekt szabályainak megfelelő javításával, kiegészítésével. A használati útmutatót megtalálod
Kirkpatrick négyszintű pontozási modellje
Az oktatási folyamat értékelésének talán leghíresebb modellje azDonald Kirkpartick modell
A négyszintű értékelési modell, amelyet először 1959-ben mutattak be cikksorozatban aJournal of American Society of Training Directors
(ma T + D Magazine néven). Ezt a sorozatot később összeállították és cikkként publikáltákTechniques for Evaluating Training Programs Kirkpatrick Evaluating Training Programs 1975-ben című könyvében.
Kirkpatrick modelljének négy szintje azonban csak az Evaluating Training Programs című könyvének megjelenése után vált népszerűvé. 1994-ben. Ez a négy szint a mai tanulási ipar sarokkövévé vált.
Míg a legtöbb szakértő a tanulási folyamat értékelésének e négy kritériumát "szintnek" tekinti, Kirkpatrick maga soha nem használta ezt a kifejezést, általában lépéseknek nevezte őket. (Craig, 1996). Hozzáteszem, hogy nem modellnek nevezte, hanem olyan szavakat használt, mint „az értékelés elvégzésének technikái” (Craig, 1996, 294. o.).
Ez a négy lépés a következőkből áll:
Kirkpatrick koncepciója nagyon fontos, mert nagyszerű eszköz a problémák tervezésére, értékelésére, diagnosztizálására, különösen, ha az alábbiakban bemutatott kisebb fejlesztéseket hajtjuk végre.
Nem csak edzésre
Egyes szakértők tévesen ezt feltételezik Kirkpatrick modellje képzéshez használható (itt formális tanulási folyamatokra gondolunk: tréningek, szemináriumok - E.B. megjegyzése), de a modell más oktatási folyamatokkal való munkában is használható. Például egy szakma Az Emberi Erőforrás Fejlesztés (HRD) nemcsak a formális tanulási folyamatok, például a coaching fejlesztésével foglalkozik, hanem más formáival is, mint például az informális tanulás, fejlesztés, mentorálás és nevelés (Nadler, 1984). A kézikönyv, amelyet a Human Resource Development (HRD) társalapítója, Leonard Nadler (1984) adott ki, a Kirkpatrick négyszintű modelljét használja a tanulási folyamat értékelésének elsődleges modelljeként.
Maga Kirkpatrick ezt írta: „Ezek a célok (saját cikkére hivatkozva) a házon belüli osztálytermi programokra vonatkoznak. Számos eljárás és elv vonatkozik minden típusú tanulási tevékenységre, mint például a teljesítményelemzésre, a külső programokban való részvételre, a programozott tanulásra, a speciálisan kiválasztott irodalom olvasására” (Craig, 1996, 294. o.).
A négyszintű modell fejlesztése
A modell "kora" miatt, valamint az új, modern technológiák megjelenése miatt, Kirkpatrick modellje gyakran kritizálják túl elavultságuk és egyszerűségük miatt. Ennek ellenére még öt évtizeddel a bemutatása után sem volt megfelelő modell, amely helyettesíthette volna a Kirkpatrick modellt. És egészen biztos vagyok benne, hogy a modellcserék azért nem történnek meg, mert Kirkpatricknek többnyire igaza volt, de elkövetett néhány apró hibát:
Motiváció, nem reakció
Amikor egy tanuló egy oktatási folyamatban mozog, például egy e-learning tanfolyamon, egy informális tanulás epizódján vagy egy mentortól kap segítséget a munkatevékenységei elvégzéséhez, el kell döntenie, hogy mire összpontosítson először. Ha a célt vagy feladatokat fontosnak vagy megvalósíthatónak értékeli, akkor a tanuló általában motivált ezek elérésére. (Markus, Ruvolo, 1990). De ha úgy tűnik, hogy a feladat gyengén kapcsolódik tevékenységéhez, vagy csak kicsi a valószínűsége ennek a feladatnak a sikeres elvégzésének, akkor a végrehajtási motiváció alacsony. Ezenkívül a Visszajelzést értékelő kutatások általában azt mutatják, hogy ez nem érvényes eszköz a siker értékelésére (lásd a Kritika cikk utolsó részét)
Ez különbözik a szavaktólKirkpatrick(1996), aki azt írta, hogy a visszacsatolás azt jelenti, hogy a tanulók milyen mértékben értékelnek egy adott tanulási folyamatot. Azonban minél kevesebb a tananyag a tanuló számára, annál nagyobb erőfeszítést kell tenni az anyag fejlesztésére és bemutatására. Ezért, ha a képzési anyag nem kapcsolódik magának a hallgatónak az igényeihez, akkor a képzési anyagnak "meg kell ragadnia" a hallgatót kifinomult dizájnnal, humorral, játékokkal stb... Ez nem jelenti azt, hogy a design, a humor vagy a játékok jelentéktelen; A tanulási folyamatban való felhasználásuk azonban sokkal több annál, mint hogy szórakoztatóvá tegyék a folyamatot, segítik és előmozdítják a tanulási folyamatot. Ha pedig a tananyag világos célokra és tervezésre épül, akkor ez segít a hallgatónak áthidalni a meglévő és a szükséges tevékenységek közötti szakadékot. Ezért ezeknek (dizájnnak, humornak, játékoknak) motiválniuk kell a tanulásra – ha ez nem történik meg, akkor valami félresikerült az oktatási folyamat tervezésében és létrehozásában! Ha hirtelen azon kapod magad azon a gondolaton, hogy mindenféle csábítással (dizájn, humor, játék) próbálod megragadni a tanulókat, akkor valószínűleg át kell gondolnod az oktatási folyamat céljait.
Tevékenység, nem viselkedés (teljesítmény, nem viselkedés)
A teljesítmény jobb, mint a viselkedés, mert a tevékenységnek két aspektusa van: a viselkedés az eszköz, a viselkedés hatása pedig az eredmény. Valójában ezek az eredmények érdekelnek minket leginkább Gilbert (1998).
Változtasd meg egy jobb modellé
A modell, ahol a két legfontosabb pont - az eredmények és a viselkedés - a végén található, a feje tetejére áll, mivel a pontok fontossága elhelyezési sorrendben bevésődik az emberek fejébe. Így megfordítjuk a modellt, hozzáadjuk a fentieket, és megkapjuk:
Ez a modell a tervezés és az értékelés = problémadiagnosztika eszközévé válik (Chyung, 2008):
Célok (tervezés) | Értékelési szint |
| Milyen üzleti céljai vannak cégünknek? | eredmények Érezted a várt hatást? |
| Mit kell tenniük tanulóinknak e célok elérése érdekében? | Tevékenység Átvitték-e a tanulók a megszerzett készségeiket a munkába? |
| Milyen új készségek, ismeretek és erőforrások szükségesek ahhoz, hogy a tanulók el tudják látni a tevékenységet? | Oktatás Elsajátították-e a tanulók a szükséges készségeket és/vagy erőforrásokat? |
| Mire van szükségük a tanulóknak a tudatos tanuláshoz és teljesítményhez? | Motiváció Motiváltak a tanulásra és a munka elvégzésére? |
Az átdolgozott modell mostantól tervezésre (bal oldali oszlop) és becslésre (jobb oszlop) használható. Emellett a tanulási folyamatban a problémás területek diagnosztizálására is használható. Például, ha tudja, hogy az alkalmazottak megkapták a szükséges készségeket a tanulási folyamatban, de nem alkalmazzák azokat a munkafolyamat során, akkor nyilvánvalóvá válnak a következő problématerületek (ebben a példában ez az Activity cella vagy a bal oldali cella belőle):
Az alábbi diagram bemutatja, hogy ezek a felülvizsgált modellfolyamatok hogyan illeszkednek egymáshoz.
Szervezet
1. Eredmények
Összesített pontszám
Tevékenység
2. Munkakörnyezet
Formatív értékelés
Tanulási környezet
3. Képzés
Formatív értékelés
Emberek
4. Motiváció
Formatív értékelés
Ahogy a fenti diagram is mutatja, az Outcome Assessment a legérdekesebb az üzletvezetés számára, míg a másik három értékelési szint (teljesítmény, képzés és motiváció) a legfontosabb a vállalati képzéstervező számára az oktatási folyamatok tervezésében és értékelésében; és természetesen a Teljesítményértékelés is fontos számára, mivel az üzletfejlesztési célok szállítója.
Első szint – Eredmények
Eredmények vagy hatás
Bár általában nehezebb és időigényesebb, mint a másik három szint, óriási értékű információkat ad: bizonyítja a tanulási folyamatok és a tevékenységek végzésének értékét. A Cél / Terv / Értékelés modell használata azonban egyszerűbbé és könnyebbé teszi a folyamatot, és világos képet kap arról, hogy mit akar elérni. Azaz. Amikor elkezdesz tervezni valamit, jobban rájössz, hogyan értékeld azt.
A motiváció, a tanulás és a tevékenységek inkább „puha” mértékegységek (úgynevezett nem pénzügyi mérőszámok); a tanulási folyamatokat validáló döntéshozók azonban előnyben részesítik az eredményeket (befektetésarányos megtérülés vagy hatás). Jack Phillips (1996), aki valószínűleg a legjobb négyes szintet ismeriKirkpatrick modellje , azt írja, hogy az információ értéke sokkal magasabb lesz, ha a motivációtól az eredmények felé haladunk.
A fentiek nem jelentik azt, hogy a másik három szint haszontalan, sőt használatuk előnye az oktatási folyamatban felmerülő problémák lokalizálásában rejlik:
Vegye figyelembe az „információ” és a „visszatérítés” közötti különbséget. A motiváció, a tanulás és a teljesítmény mérőszámai a tanulási folyamat javításához és értékeléséhez nyújtanak információkat, amelyek nagyrészt a vállalat tanulási tervezőinek tulajdonában vannak; míg az Eredmények mérése a befektetés megtérülését adja meg egy olyan oktatási folyamatban, amely inkább az üzleti vezetőkhöz kapcsolódik.
A teljesítménymérés elvégezhető kiegyensúlyozott eredménymutató kártyával (Kaplan, Norton, 2001), amely négy szemszögből mutatja meg a befektetés hatását vagy megtérülését:
Második szint – Tevékenységek
Ez az értékelés magában foglalja a gyakornok azon képességének tesztelését, hogy a tanulási folyamat során megszerzett készségeit beépítse a munkába. Ez az értékelés történhet formálisan (tesztelés) vagy informálisan (megfigyelés). A kérdés megválaszolása határozza meg: A munkavállalók alkalmazzák-e az újonnan megszerzett készségeket a munkafolyamat során?
Nagyon fontos a teljesítmény mérése, hiszen a vállalati tréning alapvető célja az eredmények javítása új ismeretek és készségek átadásával a munkatársaknak, hogy azokat a munkájuk során alkalmazni tudják. A teljesítményt addig kell mérni, amíg a dolgozók végzik a munkájukat; a mérést általában annak a szakembernek kell elvégeznie, aki közeli kapcsolatban áll a gyakornokokkal: egy szupervizor, egy képzett megfigyelő vagy egy kérdező.
Harmadik szint – Oktatás
Azt jelzi, hogy a tanulók milyen mélyen asszimilálják a tudást, fejlesztik készségeiket és változtatják meg attitűdjüket és attitűdjüket az oktatási folyamatban való részvétel eredményeként. A tanulás értékelése általában utólagos tesztelést igényel, hogy megállapítsák, milyen készségeket sajátítottak el a tanulók a folyamat során, milyen készségekkel rendelkeznek már.
A tanulási folyamat outputjainak mérése a tanulási cél érvényesítése szempontjából fontos. A tanulás mérése általában a következő kérdésekre összpontosít:
Gyakornok értékelést készítenek annak biztosítására, hogy a gyakornok képes-e elvégezni egy tevékenységet. Ennek a folyamatnak két aspektusa van: a tényleges információ- és adatgyűjtés (a gyakornokok tesztelése) és ezen információk értékelése (miről kommunikálnak ezek az adatok?). Ezt az értékelést nem szabad összetéveszteni a tanulási értékeléssel (értékelés). Az Értékelés a tanulók előrehaladását és egyéni eredményeit mutatja, míg a Tanulás értékelése (értékelés) általánosságban a képzési programok értékeléséről (Tovey, 1997, 88. o.).
Negyedik szint – Motiváció
Az értékelés ezen a szinten azt méri, hogy a tanulók hogyan érzékelik és reagálnak a tanulási folyamatokra és tevékenységekre. Ezt a szintet a sok tréning után felkínált attitűd-kérdőívekkel (motivációs kérdőívekkel) mérik. A tanulók legtöbbször jól tudják, mire van szükségük a feladat elvégzéséhez. Ha az oktatási folyamat nem elégítette ki igényeiket, akkor el kell döntenie: vagy a pedagógiai tervező hibája (a cégben az oktatási folyamatot megtervező szakember), vagy a képzésben résztvevők nem értékelték a folyamat előnyeit.
Amikor egy tanuló elkezd tanulni egy tananyagot, legyen szó eLearningről, mLearningről, osztálytermi képzésről vagy közösségi médián keresztüli tanulásról, el kell döntenie, hogy ebben az anyagban elsősorban mire figyel.Ha a célt vagy feladatokat fontosnak vagy megvalósíthatónak értékeli, akkor a tanuló általában motivált ezek elérésére. (Markus, Ruvolo, 1990). De ha úgy tűnik, hogy a feladat gyengén kapcsolódik tevékenységéhez, vagy csak kicsi a valószínűsége ennek a feladatnak a sikeres elvégzésének, akkor a végrehajtási motiváció alacsony.
Kritika
A Kirkpatrick-modellnek három problematikus feltevése van: 1) a szintek nincsenek növekvő sorrendbe rendezve (nincs szintek hierarchiája); 2) a szintek nincsenek ok-okozati összefüggésben egymással; 3) a szintek pozitívan korrelálnak egymással (Alliger és Janak, 1989).
A Kirkpatrick négyrétegű modelljének egyetlen része, amely nem állta ki az idő próbáját, a Feedback (első szint). Például a XXI. századi School Trainer a legalacsonyabb mutatókkal rendelkezik az első szinten - a visszajelzési szinten, de felelős a magas teljesítménymutatókért (negyedik szint), amelyek a végzett hallgatók produktivitását mérik. És ez nem egyedi eset: tanulmányról tanulmányra az eredmények nagyon alacsony korrelációt mutatnak a Visszajelzés és a munkavállalók edzés utáni teljesítménye között (Boehle, 2006).
A visszacsatolás mérésénél sokkal fontosabb, mint megállapítottuk, hogy a képzésben résztvevők felkészítése a tanulási folyamatra a szupervízorral a képzésben való részvétel szükségességéről folytatott beszélgetések, majd kísérésük révén, hogy megbizonyosodjanak arról, hogy a tanulási folyamatban átadott készségek. elsajátítják (Wick et al. 2006), és ez egy másik ok, amiért a Visszajelzést Motivációra kell változtatni.
A Kirkpatrick négyszintű modellt csak az oktatási folyamat befejezése után alkalmazzák. Míg az értékelés célja a teljes oktatási folyamat végigkísérése, a kezdeti szakasztól kezdve - az oktatási folyamatot megelőző szakasztól kezdve.
Valójában ez a kritika nem helytálló. Például,Az ASTD képzési és fejlesztési kézikönyv (1996, Robert Craig) fejezetet tartalmazKirkpatrickegyszerű "értékelés" címmel. Ebben a fejezetben Kirkpatrick a kontrollcsoportokat, valamint az előtti és utáni módszereket tárgyalja (mint például az elő- és utótesztelés). Továbbra is megvitatja, hogy a negyedik szintnek tartalmaznia kell a képzés utáni értékelést három vagy több hónappal a képzési folyamat befejezése után, annak nyomon követése érdekében, hogy a képzésben résztvevők hogyan kezdték el alkalmazni a képzés során elsajátított készségeiket. Kirkpatrick megjegyzi továbbá, hogy az értékelést a tanulási folyamat minden szakaszában be kell vonni, nem csak az egyes foglalkozások vagy modulok során, hanem minden tantárgy vagy téma után is.
A négyszintű modell csak osztálytermi tanításnál működik, más tanulási formáknál nem.
Amint azt a „Nem csak edzésre” című szakaszban említettük (lásd fent),Kirkpatrickírt arról a lehetőségről, hogy más tanulási és HR-es négyszintű modellt is lehet alkalmazni, amely a formális és a nem formális tanulás folyamataihoz egyaránt segítséget nyújt, és aholKirkpatrick modellje az egyik fő értékelési modell. És talán az igazi oka annak, hogy a nem formális oktatás hívei nem látják a használat hasznátKirkpatrick modelljei hogy a négy szintet „nem nekik találták ki”.
Az értékelés négy szintje kevéssé releváns a vállalat más részei és üzletágai szempontjából
Az egyik legjobb tanulási és fejlesztési könyvAz áttörő tanulás hat tudománya Írta: Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Úgy tűnik, ők adják a leginkább megalapozott kritikát, amit láttam: „Sajnos ez a modell nem elterjedt a tanulási eredményekhez közvetlenül kapcsolódó közvetlen vezetők körében. Ezért amikor a képzési vezetők osztályzati szinten írnak vagy beszélnekKirkpatrick modelljei az üzleti életben dolgozó kollégákkal, ahelyett, hogy tisztázná, gyakran megzavarja a vitát, és további erőfeszítéseket igényel az üzleti és a tanulási funkció közötti megértés megteremtése.
És nagyon is lehetséges, hogy ez a kritika lényegében nem a nagyon ellen irányulKirkpatrick modelljei hanem velünk szemben, akik kommunikációt építünk ki az üzlettel. Azt mondjuk a vállalkozásoknak: az első szint megmutatja, mennyire örülnek a tanulók a tanulásnak, a második szinten sikeresen teljesítették a vizsgát stb. az egész modellben. Ráadásul az általam látott kutatások szerint a tanulási eredményeket ritkán használják (ez az, amit a vállalkozások a legjobban értékelnek). Az összes többi értékelési szint csak hasznos lehet az oktatási folyamat megtervezésében, hiszen segít megérteni, hogy melyik problémahelyzetben milyen típusú értékelést alkalmazzunk. Ezen a kereten kívül azonban ezek a szintek senkit nem érdekelnek. A vezetőség nagy részét csak a képzés hatása érdekli, és a kérdés megválaszolása: az alkalmazottak képzésére fordított források hozzájárulnak vállalkozásunk fejlődéséhez és virágzásához?
A tanulás értékelése a megértés érdekében történik hogyan növelhető a hatékonysága, milyen módokon javítható.
Ezzel kapcsolatban a következő nyolc kérdés megválaszolását javasoljuk:
· Mennyiben felel meg a képzés tartalma a résztvevők igényeinek?
· Optimális-e a tanárválasztás?
· Használja-e a tréner a leghatékonyabb módszereket a résztvevők érdeklődésének fenntartására, ismeretek átadására, készségeik és attitűdjük fejlesztésére?
· Kielégítőek-e a képzési feltételek?
· Elégedettek-e a résztvevők az órarenddel?
· Az audiovizuális média javítja-e a kommunikációt és fenntartja-e a résztvevők érdeklődését?
· Megfelelő volt-e a program koordinációja?
· Mit lehet még tenni a program fejlesztése érdekében?
A tanulás értékelésének négy szintje van:
1. Reakció
2. Tanulás
3. Viselkedés
4. Eredmények
1. szintű értékelés – Reakció meghatározza, hogy a program résztvevői hogyan reagálnak rá. A belső tréningek esetében a résztvevők válasza nem mindig értelmezhető vevői elégedettségként. Az a helyzet, hogy az ilyen képzéseken való részvétel kötelező. Az embereknek egyszerűen nincs választásuk. A vállalat vezetése meghatározza ennek a képzésnek az igényét, és kötelezi a munkavállalókat, hogy részt vegyenek rajta. Úgy tűnik, ebben az esetben beszélni kell a vezetés reakciójáról. Kirkpatrick ebben az esetben is ezt hangsúlyozza a résztvevők reakciója nagyon fontos kritériuma a tréning sikerességének, legalább két okból. Először is, az emberek megosztják a tréninggel kapcsolatos benyomásaikat a vezetőségükkel, és ez az információ magasabbra emelkedik. Ebből következően befolyásolja a képzés folytatásáról szóló döntést. Másodszor, ha a résztvevők nem válaszolnak pozitívan, akkor nem lesznek motiváltak a tanulásra. Kirkpatrick szerint a pozitív reakció nem garantálja az új ismeretek, készségek és képességek sikeres elsajátítását. A képzésre adott negatív reakció szinte biztosan a tanulás valószínűségének csökkenését jelenti.
Tanítás eltökélt hogyan lehet megváltoztatni a hozzáállást, javítani a tudást és javítani a résztvevők készségeit edzésprogramjuk eredményeként. Kirkpatrick azt állítja, hogy a résztvevők viselkedésének változása a képzés eredményeként csak akkor lehetséges, ha a tanulás megtörténik (változnak az attitűdök, javulnak a tudás vagy a készségek). Viselkedés - n Ezen a szinten felmérik, hogy a tréning hatására milyen mértékben változott a résztvevők magatartása. Kirkpartik rámutat arra a résztvevők viselkedésében bekövetkezett változások hiánya nem jelenti azt, hogy a képzés eredménytelen volt. Előfordulhatnak olyan helyzetek, amikor pozitív volt a reakció a tréningre, a tanulás megtörtént, de a résztvevők magatartása a jövőben sem változott, hiszen ehhez a szükséges feltételek nem teljesültek. Ezért a képzést követően a résztvevők magatartásában bekövetkezett változás hiánya nem lehet ok a program megszüntetésére vonatkozó döntés meghozatalára. A Kirkpartik ezekben az esetekben a reakció és a tanulás értékelése mellett az ellenőrzést is javasolja a következő feltételek megléte:
· A résztvevők hajlandósága a viselkedés megváltoztatására.
· A résztvevők tudják, mit és hogyan kell csinálni.
· Megfelelő szociálpszichológiai légkör jelenléte.
· A résztvevők jutalmazása a viselkedés megváltoztatásáért.
NAK NEK eredmények azokra a változásokra utal, amelyek a résztvevők képzése miatt következtek be. Az eredmények példájaként Kirkpatrick a termelékenység növekedését, a minőség javulását, a kevesebb balesetet, az eladások növekedését és a forgalom csökkenését említi. Kirkpatrick ragaszkodik ehhez az eredményeket nem pénzben kell mérni.Úgy véli, hogy a fenti változtatások a nyereség növekedéséhez vezethetnek. Ezen a szinten a legnehezebb és legköltségesebb az értékelés. Íme néhány gyakorlati útmutató, amelyek segíthetnek mérni az eredményeket:
Ha lehetséges, használjon kontrollcsoportot (nem képzett),
Az értékelés elvégzése bizonyos idő elteltével, hogy az eredmények észrevehetőek legyenek,
Ha lehetséges, végezzen értékelést a program előtt és után,
