Henkilöstön motivaatiotason arviointi. Henkilöstön motivaation tehokkuuden arviointi Menetelmät ja työkalut motivaation arviointiin organisaatioissa

Nykyaikaisissa yrityksissä johtajat pitävät erittäin tärkeänä henkilöstön aineellisia ja ei-aineellisia kannustimia. He ottavat käyttöön uusia kannustinmuotoja tai mukauttavat olemassa olevia kannustinohjelmia oman johtamiskäytäntönsä tai muiden yritysten menestyksekkään kokemuksen perusteella. Motivaatio-ohjelmat ymmärretään kokonaisuudeksi toimenpiteitä, joilla pyritään ylläpitämään ja/tai lisäämään työntekijöiden kiinnostusta työn prosessia ja tuloksia kohtaan. Tältä osin motivaatioohjelmien tehokkuuden arvioinnin muutosjohtajien-käynnistäjien tarve on perusteltu.

Henkilöstöjohtamisen teoriassa ja käytännössä ei ole vakiomuotoista menetelmää palkitsemisjärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi. Arviointimenettelyä ei usein tehdä yrityksissä ollenkaan. Tämä on yksi yleisimmistä johtamisvirheistä. Johtamisessa on sääntö: et voi hallita sitä, mitä ei mitata. Kannustinohjelmien tehokkuuden arviointi mahdollistaa kannustinmenetelmien oikea-aikaisen käyttöönoton ja mukauttamisen sekä yrityksen henkilöstöhallinnon budjetin järkevän suunnittelun.

Harkitse menetelmää tämän ongelman ratkaisemiseksi, joka perustuu käytäntöön toteuttaa hankkeita eri liiketoiminta-alueiden yritysten henkilöstön kannustinjärjestelmien vaiheittaiseksi kehittämiseksi ja toteuttamiseksi.

1. Motivaatiojärjestelmän tavoitteen ja tavoitteiden asettaminen

Mittareiden ja menetelmien valinta motivaatiojärjestelmän tehokkuuden arvioimiseksi määräytyy pääsääntöisesti niiden tavoitteiden mukaan, joita varten tätä järjestelmää toteutetaan yrityksessä. Henkilöstöjohtamisen asiantuntijat erottavat kolme henkilöstön motivointitavoitteiden pääryhmää:

1) työntekijöiden houkutteleminen ja pitäminen;

2) työvoiman tehokkuuden lisääminen;

3) suorituskuriin parantaminen.

Tavoitteiden saavuttamiseksi voidaan asettaa konkreettisia tehtäviä, kuten henkilöstön uskollisuuden lisääminen, asiakaspalvelun laadun parantaminen, viivästysten vähentäminen jne. Tavoitteiden ja tavoitteiden sekä niiden tärkeysjärjestyksen mukaan valitaan suorituskyvyn arviointiindikaattorit.

Suoritusindikaattori on johtamiskohteen (työntekijä, rakenneyksikkö, yritys) työn määrällinen tai laadullinen ominaisuus, joka määrittää johdon vaikuttavuuden tehokkuuden. Indikaattorin tulee olla:

• pätevä eli vastaa motivaatiojärjestelmän päämääriä ja tavoitteita;
• informatiivinen, eli tietyllä todennäköisyydellä arvioida ohjausjärjestelmän todellista tilaa ja ennustaa odotettua tulosta tulevaisuudessa;
• käytettävissä alkutietojen keräämistä ja myöhempää analysointia varten;
• seurataan dynamiikassa. Tämän tai tuon indikaattorin arvolla tietyllä hetkellä ei sinänsä ole juurikaan merkitystä. Tietoon perustuvien johtamispäätösten tekemiseksi on tärkeää analysoida indikaattoreita dynamiikassa, joten niiden hankintamenetelmän tulee olla käytännössä muuttumaton (tai pienin muutoksin) ja tiedon keruu-, keräämis- ja analysointimuodon tulee olla helppokäyttöinen. .

Siten tutkimuksen tavoitteiden lisäksi indikaattoreiden valinta ja lukumäärä riippuu tiedon saatavuuden asteesta, ajasta s x kustannukset sen keräämisestä ja käsittelystä sekä käytetystä tehokkuustyyppien luokittelusta. Monimutkaisuusperiaatteen soveltamisen perusteella kannattaa nostaa esiin kolme motivaatiojärjestelmän tehokkuutta: taloudellinen, sosiaalinen ja tavoite. Tarkastellaan jokaista näistä tyypeistä.

2. Motivaatiojärjestelmien tehokkuuden indikaattoreiden valinta

Suorat taloudellisen tehokkuuden indikaattorit

ISO 9000:2000:n mukaan tehokkuus on saavutettujen tulosten ja niiden saavuttamiseen liittyvien käytettyjen resurssien (kustannusten) suhdetta. Näin ollen yleinen tehokkuuden kaava voi olla seuraava:

Tehokkuus = tulos / kustannus.

Tyypillisesti tehokkuus ilmaistaan ​​murto-osina tai prosentteina.

Voit arvioida tuloksen yritystasolla käyttämällä tulosindikaattoria, tuloja tietyltä ajanjaksolta. Tulos voidaan korreloida jonkinlaisten kustannusten kanssa. Yrityksen kannalta tärkeitä ovat erityisesti työvoiman, tuotantotilan, käyttöpääoman jne. kustannukset Erityiset tehokkuusindikaattorit riippuvat tarkasteltavien kustannusten tyypistä: kannattavuus, pääoman tuottavuus, työn tuottavuus, materiaalinkulutus, käyttöpääoman kiertokulku , sijoitetun pääoman tuotto jne. taloudellisen tehokkuuden indikaattoreihin .

Taloudellisen tehokkuuden epäsuorat indikaattorit

Taloudellinen tehokkuus kiinnostaa pääsääntöisesti ensisijaisesti yrityksen johtoa, koska johtamispäätösten tekemiseksi on ymmärrettävä, onko tämä tai tuo henkilöstömuutos taloudellisesti kannattavaa. Valitettavasti motivaatioohjelmien taloudellista tehokkuutta niiden puhtaassa muodossa on vaikea laskea, koska tuloksen rahallinen arviointi on monimutkainen, mikä johtuu tietyn motivaatioohjelman käyttöönotosta. On selvää, että tällainen tulos voi olla yrityksen tuoton tai tuloksen kasvu raportointikaudella, mutta näihin indikaattoreihin vaikuttaa suuri joukko tekijöitä, joista vain yksi on motivaatiojärjestelmä. Tässä suhteessa motivaatioohjelmien taloudellisen tehokkuuden indikaattorit, jotka on esitetty taulukossa. 1 ovat yleensä epäsuoria.

Motivaatiojärjestelmän käyttöönoton kustannukset on helpompi laskea, koska niitä pidetään jatkuvasti yllä. Ne voidaan jakaa seuraaviin tyyppeihin:

• kannustinjärjestelmän täytäntöönpanoon osallistuvien työntekijöiden palkkakustannukset;
• motivaatiojärjestelmän aineellisten ja ei-aineellisten tekijöiden tarjoamisen kustannukset;
• Kannustinjärjestelmän infrastruktuurin kehittämisen ja luomisen kustannukset.

Taulukko 1 - Taloudellisen tehokkuuden pääindikaattorit ja niiden laskentakaavat

Indikaattori	Laskentakaava
Työn tuottavuus (PT)	PT = Q / H s.sp. , missä Q on työn määrä; H s.sp. - keskimääräinen henkilöstömäärä
Lyijykerroin (K op.)	To op. = T p.t. / T z.p. , missä T p.t. - työn tuottavuuden kasvuvauhti; T z.p. - palkkojen kasvuvauhti
Palkkojen osuus tuotantokustannuksista / kokonaiskustannuksista (% w.p.)	% wp = F z.p. / KANSSA % wp = F z.p. / Z, С - tuotantokustannukset, hiero. З - kokonaiskustannukset, ruplaa.
Palkkaintensiteetti (WE)	ZE = F z.p. / V, missä F z.p. - palkkarahasto, ruplaa; В - tuotot tuotteiden myynnistä, ruplaa.

Henkilöresurssien käytön tehokkuuden pääindikaattori on työn tuottavuus. Sen kasvu toimii välillisenä vahvistuksena sovellettujen motivaatioohjelmien tehokkuudesta. Työmäärä voidaan arvioida sekä fyysisinä mitoina (kappaleina, tonneina, kilometreinä, neliömetrinä, litroina jne.) että arvossa (ruplissa).

Pääindikaattori kuvaa työn tuottavuuden kasvuvauhdin ja palkkojen kasvuvauhdin suhdetta. Normaalisti sen pitäisi olla enemmän kuin yksi. Tässä tapauksessa voidaan olettaa, että aineelliset kannustimet yrityksessä ratkaisevat onnistuneesti henkilöstön taloudellisen ja tuotannon tehokkuuden lisäämisongelman.

Jos ennakkotunnuslukua korjataan merkitsemällä nimittäjään henkilöstökustannusten kasvuvauhti kokonaisuutena, niin vastaavalla laskelmalla voidaan tehdä johtopäätös koko henkilöstöpolitiikan tehokkuudesta, koska näihin kustannuksiin sisältyvät kaikki henkilöstökulujen tyypit (rekrytointi, koulutus, ei-aineelliset kannustimet, arviointi ja työskentely lahjakkuuspoolin kanssa jne.).

Jos henkilöstökulujen kasvuvauhti raportointikaudella ylittää työn tuottavuuden kasvuvauhdin, johdon tulee esittää kysymys: kannattaako tällä tavalla panostaa henkilöstön kehittämiseen, tuottaako se yritykselle taloudellista vaikutusta?

Johdon tilanteita, joissa johtotekijä voi olla pienempi kuin yksi, syntyy esimerkiksi silloin, kun johto päättää panostaa henkilöstöön viimeksi kuluneen kauden henkilöstöpolitiikan ollessa epätyydyttävä. Tässä tapauksessa voi kestää kahdesta kolmeen vuotta ennen kuin lyijykerroin lähestyy standardiarvoja.

Toinen tärkeä välillinen kannustinohjelmien taloudellisen tehokkuuden indikaattori voi olla palkkojen osuus tuotantokustannuksista / henkilöstön kokonaiskustannuksista. Suorittaessaan taloudellista ja tilastollista analyysiä työekonomistit määrittävät alustavasti tämän indikaattorin normatiiviset arvot. Tällaisia ​​tilastoja teollisuuden yrityksistä on toivottavaa, mutta valitettavasti sellaista tietoa ei aina ole saatavilla analysoitavaksi. Tämän indikaattorin avulla voit ottaa huomioon ja suunnitella palkkakustannukset ja seurata, että palkkasumma ei ylitä määritettyjä standardeja. Palkkakustannukset vaihtelevat eri toimialoilla 20-60 % kokonaiskustannuksista. Ne ovat edelleen merkittävimmät kaikkien reaalitalouteen osallistuvien yritysten budjetissa.

Johtamisen kehittymisen myötä lähestymistapa sosiaalisen tehokkuuden arvioimiseen, johtamistoiminnan sosiaalisen tuloksen ilmaisemiseen, alkoi kehittyä intensiivisesti. Totta, tässä ei vieläkään ole yhtenäisyyttä, koska arviointimenetelmän määrää se, mitä kussakin tapauksessa pidetään sosiaalisen tehokkuuden indikaattorina.

Yleisen määritelmän mukaan johtamisen sosiaalinen tehokkuus luonnehtii työyhteisön ja jokaisen työntekijän mahdollisten kykyjen käyttöastetta, hänen luovia kykyjään, onnistumista ryhmän kehittämisen sosiaalisten ongelmien ratkaisemisessa, työtyytyväisyyden astetta. henkilöstöä työn eri osa-alueilla.

Pöytä Kuvassa 2 on laajennettu sosiaalisen suorituskyvyn indikaattoreiden luokittelu. Tietylle yritykselle voidaan valita merkittävimmät tällä hetkellä relevantit indikaattorit.

Taulukko 2 - Sosiaalisen suorituskyvyn indikaattoreiden luokittelu

Sosiaalisen suorituskyvyn indikaattoriryhmä	Sosiaalisen suorituskyvyn indikaattorit
Työntekijöiden tyytyväisyys työn eri osa-alueisiin	Tyytyväisyys palkkatasoon. Tyytyväinen sosiaaliturvajärjestelmään. Tyytyväinen saniteetti- ja hygieenisiin työoloihin. Tyytyväisyys työn organisatorisiin ja työehtoihin. Tyytyväisyys työsuhteeseen tiimissä. Tyytyväisyys työn sisältöön ja merkitykseen. Tyytyväisyys palkitsemis- ja tunnustusjärjestelmään. Tyytyväisyys urakehitysjärjestelmään. Tyytyväisyys ammatilliseen kehittymisjärjestelmään. Tyytyväisyys tiettyihin henkilöstötoimintoihin jne.
Henkilöstön vaihtuvuus	Henkilöstön vaihtuvuus koko yrityksessä. Henkilöstön vaihtuvuus rakennetoimialoilla.
Saniteetti- ja hygieeniset työolosuhteet	Lämpötilaolosuhteet. Työpaikkojen valaistus. Melutaso. Tilojen pölyisyys. Työntekijöiden antaminen saniteetti- ja hygieniatiloilla jne.
Työn organisatoriset ja työehdot	Työkuritaso. Suorituskuritaso. Työntekijöiden tapaturmaprosentti. Työntekijöiden sairastuvuus. Standardoitujen toimintojen osuus. Työpaikkojen varustelutaso. Työn koneistumisen ja automatisoinnin taso. Hallinto- ja esimiestyön tietokoneistuksen taso. Työn intensiteetti ja intensiteetti. työ- ja lepojärjestelyjen rationaalisuus. Luovien toimintojen osuus. Ammattitaitoisen työvoiman osuus. Sääntelyasiakirjojen antaminen työntekijöille. Virallisten ja epävirallisten johtamisrakenteiden suhde jne.
Sosiaalipsykologiset työolosuhteet	Moraalinen ja psyykkinen ilmapiiri joukkueessa. Ristiriitataso yksittäisissä osastoissa ja koko yrityksessä. Työntekijöiden osallistuminen johtamiseen (johtamispäätösten kehittäminen ja hyväksyminen). Työntekijöiden työ- ja sosiaalinen toiminta. Henkilöstön sitoutuneisuus ja uskollisuus jne.
Työntekijöiden sosiaaliturva	Työntekijöiden ja heidän perheidensä asumisolosuhteet. Tarjous esikoulujen kanssa. Lääkärinhoidon tarjoaminen. Seteleiden toimittaminen parantolaisille ja terveyslaitoksille. Tarjous lisäeläketakuilla jne.
Henkilöstön ammatti- ja pätevyysrakenne	Työntekijöiden yleinen koulutustaso. Työntekijöiden ammattitaso. Työntekijöiden pätevyystaso. Työntekijöiden yleisen kulttuurin taso. Jatkokoulutuksen saaneiden työntekijöiden osuus. Niiden työntekijöiden osuus, joilla on tyydyttävät sertifiointitulokset jne.

Johtamisen sosiaalisen tehokkuuden tunnusluvut määritetään taloudellisen ja tilastollisen raportoinnin analyysillä, kyselylomakkeilla ja työntekijöiden haastatteluilla, asiantuntija-arviointimenetelmällä, havainnointimenetelmällä ja muilla menetelmillä. Lisäksi jotkin indikaattorit määritetään tietyllä tavalla, kun taas toisia ei voida kvantifioida ollenkaan.

Johtamisen sosiaalisen tehokkuuden yleistävä (integraalinen) indikaattori saadaan summaamalla tiettyjen indikaattoreiden estimaattien tulo vastaavilla painokertoimilla.

Suorituskyky- tai

Tehokkuuden käsitteen ohella käytetään tehokkuuden käsitettä. ISO 9000: 2000 -sarjan mukaan tehokkuus määritellään asteena, jossa suunnitellut toimet toteutuvat ja suunniteltuja tuloksia saavutetaan. Mitä tarkemmin tavoite saavutetaan, sitä parempi on suorituskyky. Tässä suhteessa suorituskykyä voidaan muuten kutsua tavoitesuoritukseksi. Vastaavasti yleinen suorituskaava voi olla seuraava:

Tehokkuus = Tulos / Tavoite.

Kun tavoite saavutetaan, hyötysuhde on 100%. Joten jos yrityksen johto on suunnitellut 10 miljoonan ruplan vuotuista voittoa ja todellinen voitto saatiin 11 miljoonaa ruplaa, tehokkuus tämän kriteerin mukaan on 110%.

Tämä menetelmä on hyvä KPI-järjestelmiä käyttäville yrityksille ja erityisesti arvioitaessa niitä tehtäviä, joissa kannustamisen ja vastauksen välillä on selvä suhde. Tavoitetehokkuutta arvioitaessa on tarpeen tehdä oikaisu myös muiden tekijöiden vaikutuksiin, joten on suositeltavaa tehdä asiantuntijatutkimuksia.

Siten taloudellisen tehokkuuden ja tavoitteen (suorituskyvyn) väliset perustavanlaatuiset erot ovat seuraavat:

• taloudellinen tehokkuus vaatii ei niinkään tavoitteen kuin tuloksen saavuttamista minimaalisten kustannusten kustannuksella;
• suorituskyvyn mittaamiseksi tarvitaan selkeästi määritellyt tavoitteet ja suunnitelmat.

Suorituskyvyn arviointimenettely

Tarkastellaanpa tehokkuuden arvioinnin metodologiaa esimerkkinä projektista, jolla luodaan järjestelmä osaston työntekijöiden motivointiin. Muutoksen käynnistäjänä toimii myyntiosaston päällikkö, joka johtaa työryhmää, johon kuuluu myös henkilöstöpäällikkö, talouspäällikkö ja ulkopuolinen konsultti. Motivaatiojärjestelmän kehittämistä tehdään kaikkien kolmen ryhmän tavoitteiden saavuttamiseksi, joille työryhmän asiantuntijat asettavat niiden tärkeyttä kuvaavan painon:

• työntekijöiden houkutteleminen ja pitäminen - 10 %;
• työvoiman tehokkuuden lisääminen - 80%;
• suorituskuriin parantaminen - 10 %.

Valituina suoritusindikaattoreina, jotka on annettu taulukossa. 3, korostettuna:

P 1 - ennakon kerroin (verrataan nykyistä ja edellistä vuotta);

P 2 - henkilöstön vaihtuvuus (myyntipäälliköiden keskuudessa), %;

P 3 - myyntisuunnitelman toteutuminen, %;

P 4 - uusien asiakkaiden osuus, %;

P 5 - muuntoprosentti, %

P 6 - viivästysten lukumäärä, h.

Taulukko 3 - Myyntipäälliköiden motivointiohjelmien tehokkuuden indikaattoreiden valinta

Indikaattori	Suorituskykyindikaattoreiden ryhmä	Paino, %	Indikaattorin arvo edelliseltä ajanjaksolta	Normaali (suunniteltu) arvo
P 1 - etukäteiskerroin	Taloudellinen tehokkuus
P 2 - henkilöstön vaihtuvuus, %	Sosiaalinen tehokkuus
P 3 - myyntisuunnitelman toteutuminen, %	Tehokkuus
P 4 - osuus uusista asiakkaista, %	Tehokkuus
P 5 - muuntoprosentti, %	Tehokkuus
P 6 - viivästysten lukumäärä, h	Tehokkuus

Motivaatio-ohjelmat sisältävät seuraavat aktiviteetit:

М 1 - bonusjärjestelmän säätö;

М 2 - ammatillisen kilpailun käyttöönotto myyntipäälliköiden kesken;

М 3 - palkitseminen arvokkailla lahjoilla raportointikauden tulosten perusteella;

М 4 - kuukausittaisen suorituskyvyn arviointi- ja palautejärjestelmän käyttöönotto.

Siten motivaatioohjelmien käyttöönoton seurauksena motivaatiojärjestelmän tehokkuuden odotetaan lisääntyvän, mikä vahvistaa seuraavan riippuvuuden:

Tulos = f(Motivaatio),

jossa Tulos = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivaatio = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Riippuvuuden olemassaolo on mahdollista määrittää, jos asiantuntijat ovat aiemmin määrittäneet normatiiviset (suunnitellut) arvot, joiden toteutumisasteen mukaan motivaatiojärjestelmän tehokkuutta arvioidaan.

Suhteen kvantitatiivinen arviointi on mahdollista keräämällä tilastoja kahdesta kvantitatiivisesta indikaattorista (esimerkiksi palkkion määrästä ja myyntisuunnitelman toteutumisesta tai korvauksen määrästä ja viivästysten määrästä) ja määrittämällä korrelaatiokertoimet. Kun laadullisia indikaattoreita korostetaan, viestinnän olemassaolo tai puuttuminen voidaan arvioida vertaisarviointimenetelmällä.

Huomio kiinnitetään siihen, että kaikilla indikaattoreilla kannustimen ja toiminnan tuloksen välinen suhde on jossain määrin aina epäsuora, koska työn tulos on monitekijäinen monimutkainen koulutus, johon ei vaikuta pelkästään toiminnan tulosjärjestelmä. motivaatio.

3. Motivaatioohjelmien tehokkuuden syiden tunnistaminen

Jos seurannan tuloksena käy ilmi, että motivaatioohjelmien käyttö ei ole tehokasta, on tärkeää tunnistaa syy-yhteys toiminnan tekijöiden ja tuloksen välillä. Useiden yritysten johtamiskäytäntöjen analyysin perusteella kannustinjärjestelmän tehottomuuteen ovat mahdollisia seuraavat syyt:

1) motivaatiojärjestelmän heikko yhteys yrityksen strategisen tavoitteen saavuttamiseen. Yrityksen tavoitteiden hajoaminen on tehokkaan motivaation edellytys. Nortonin ja Kaplanin (BSC-konseptin kehittäjät) mukaan "kun työntekijä ymmärtää, että hänen palkkionsa riippuu strategisten tavoitteiden saavuttamisesta, strategiasta tulee todella jokaisen jokapäiväinen työ";

2) henkilöstön liiketoiminnan arviointijärjestelmän (tulokset ja osaaminen) puute. Tehokas motivaatiojärjestelmä edellyttää tällaisten läsnäoloa yrityksessä, koska työntekijöiden palkitseminen tai rankaiseminen on sidottu saavutettuun suoritustasoon (normi, normin alapuolella, normin yläpuolella);

3) motivaatiojärjestelmän parametrit eivät vastaa henkilöstön vallitsevaa motivaatioprofiilia. Motivaatioprofiilien arvioimiseen on useita menetelmiä (perustana voit ottaa V. Gerchikovin menetelmän). Ryhmän motivaatioprofiilin tunteminen mahdollistaa kohdistettujen motivaatioohjelmien kehittämisen. Joten instrumentaalityyppisten työntekijöiden vallitsevassa painopiste on tulospalkkioiden käyttöönotossa ja ammattityyppisten työntekijöiden enemmistössä on suositeltavaa sisällyttää motivaatiojärjestelmään esimerkiksi työskentely henkilöstön kanssa. reservi, mentorointijärjestelmä, ammatillinen koulutusjärjestelmä, ammattikilpailut (kilpailut) jne. jne.;

4) henkilöstön puuttuminen kannustinjärjestelmän mukauttamishankkeen kehittämisessä ja toteutuksessa... Työntekijöiden osallistuminen tällaisiin hankkeisiin antaa meille mahdollisuuden ottaa huomioon todelliset tarpeet ja motiivit, heidän mielipiteensä suunnitellusta toiminnasta;

5) yrityksen heikko kilpailukyky työmarkkinoilla eri syistä(johtuen yrityksen toteuttamasta politiikasta, sen taloudellisesta tilanteesta, huonosta tietoisuudesta työmarkkinatilanteesta jne.). Yrityksen kilpailukyky työmarkkinoilla on välttämätön edellytys kannustinjärjestelmän toimivuudelle;

6) motivaatiojärjestelmän seurannan puute, vahvuuksien ja heikkouksien sekä "pullonkaulojen" tunnistaminen. Tämä vaikeuttaa järjestelmän parametrien nopeaa säätämistä ulkoisen ympäristön tekijöiden, kohteen tarpeiden ja stimulaatiokohteen mukaan;

7) kokonaisvaltaisen lähestymistavan puuttuminen tehokkuustekijöiden huomioon ottamiseksi... Tehokkuuteen vaikuttavat olosuhteet ja syyt (tehokkuustekijät). Henkilöstön työkäyttäytymiseen ei vaikuta pelkästään motivaatiojärjestelmä. Alhainen työtehokkuus voi liittyä ammatillisen osaamisen puutteeseen. Tässä tapauksessa on suositeltavaa käyttää esimerkiksi henkilöstön ammatillista koulutusta. Myös työprosessin organisointitasolle on annettu suuri rooli: resurssien saatavuus, nykyaikaisten tuotanto- ja hallintatekniikoiden saatavuus, liiketoimintaprosessien virheenkorjaus jne.

Motivaatioohjelmia kehitettäessä ja toteutettaessa on mahdotonta luoda ihanteellista motivaatiojärjestelmää. Yrityksen johto pystyy kuitenkin kehittämään ja soveltamaan tehokkaita henkilöstön kannustusmenetelmiä. Tätä varten on tarpeen määritellä selkeästi motivaatiojärjestelmän toteuttamisen tavoitteet ja tavoitteet, valita niiden mukaiset suoritusindikaattorit ja kehittää metodologia järjestelmän alustavaa (ennusttavaa), nykyistä ja lopullista arviointia varten.

Henkilökunnan motivaatio

Henkilökunnan motivaatio - yksi tavoista lisätä työn tuottavuutta.Henkilöstön työn motivointi on keskeinen henkilöstöpolitiikan osa-aluemikä tahansa yritys. Tehokkain työntekijöiden motivointijärjestelmä on"Motivaatio tulokseen." Työntekijän suorituskyky määritetään käyttämälläKPI. KPI ja henkilöstön motivaatio voivat parantaa merkittävästi tehokkuutta jayrityksen suorituskykyä. Useimmat motivaatiojärjestelmien teoreetikottuli siihen tulokseen, että vain motivaatio tulokseen on täydellinen järjestelmä,siitä asti kun oikeuttaa palkkion maksamisen yritykselle ja antaa työntekijöille mahdollisuudensaada ja kasvattaa tuloja selkeästi riippuvaisesti tehdyistä ponnisteluista.

Henkilökunnan motivaatiotyyppejä on seuraavat:

• Aineellinen motivaatio
• Sosiaalinen motivaatio
• Psykologinen motivaatio

Lähes kaikessa johtamista koskevassa kirjallisuudessa tarina henkilöstön motivointimenetelmistä on jo pitkään saanut kanonisia muotoja ja sopii helposti järjestelmään:Oleelliset motivaatioteoriat (Maslow'n pyramidi - McClelandin teoria - Herzbergin teoria) - Proseduaaliset motivaatioteoriat (odotusteoria, oikeudenmukaisuuden teoria jne.). Suurin osa motivaatiota käsittelevistä aineellisista osista, jotka vaeltavat johtamisoppikirjasta toiseen, ovat vain pieniä muutoksia Michael Mesconin ja joidenkin muiden länsimaisten lähteiden "Johtamisen perusteet" -tekstiin. Kuitenkin olemassa olevat motivaatioteoriat, kuten käytäntö osoittaaälä auta johtajien keskuudessa esiin tulevien todellisten motivaatioongelmien ratkaisemisessa ja lisäksi harmonisen motivaatiojärjestelmän kehittämisessä. Yhden mielenkiintoisimmista yrityksistä rakentaa henkilöstön motivaatiomallia teki V. Bovykin teoksessaan "New Management". Yrittäessään rakentaa "etujen teoriaansa" V. Bovykin kuitenkin siirtyi poleemisessa kiihkeässä kohti ihmisen ainutlaatuisuuden poistamista, ihmisten motivaatioorientaatioiden erojen "tasoitusta". "Intressit eivät riipu yksilön persoonallisuuden ominaisuuksista, koska ne perustuvat tarpeisiin", kirjoittaa V. Bovykin ja osoittaa, että hänen lausuntonsa ovat selkeästi ristiriidassa olemassa olevien psykologisten todellisuuksien kanssa. Samalla V. Bovykin asettaa henkilöstön motivaatioongelman etusijalle ja toteaa, että "polku... johtamisprosessin korkeimpaan tehokkuuteen kulkee vaintehokkaan työmotivaation ongelman ratkaiseminen ... " ... Hän korostaa erityisesti, että motivaatioongelma voidaan ratkaista vain ottamalla käyttöön tehokas työntekijöiden motivointimekanismi. On kuitenkin selvää, että tehokkaan henkilöstön motivointistrategian muodostamiseksi tällä hetkelläedellyttää yrityksissä perinteisesti vallitsevien työsuhteiden radikaalia uudistamista työntekijän ja työnantajan välillä. Jakamatta kokonaisuudessaan V. Bovykinin näkemyksiä johtamisteoriasta, kirjoittaja ei kuitenkaan voi kuin yhtyä yllä olevan väitteen pätevyyteen.

Tämä artikkeli ei tarjoa erityistä mallia henkilöstön motivoinnista. Vain yleisimmät suuntaviivat tuodaan esille, jotka organisaation johdon tulee ottaa huomioon analysoidessaan tai muodostaessaan motivoivia ja kannustavia ehtoja suhteessa työntekijään. Tärkeintä on varmistaa työntekijän myönteinen asenne tehtäviensä laajuuteen ja ehdotettuihin "pelisääntöihin", joita on tarpeen kehittää ja kannustaa.työntekijän oikea itsemääräämisoikeus ... Itsemääräämisoikeus ei tarkoita vain riittävää ymmärrystä, vaan myös työntekijän tietoista hyväksyntää työnsä ja elämänsä normatiiviset olosuhteet organisaatiossa. Perustuu A.N.:n psykologisiin motivaatioteorioihin. Leontyeva, O.S. Anisimov ym., Kirjoittaja yritti tehdä tarvittavia korjauksia henkilöstön motivaation hallinnan strategiseen lähestymistapaan ja pohtii syitä, joita ilman toimivan motivaatio- ja kannustinjärjestelmän olemassaolo on ilmeisesti mahdotonta. Aluksi yritämme vähentää epävarmuutta aiheen avainkäsitteiden merkityksen ymmärtämisessä."motivaatio" ja "stimulaatio".

Määritellään termeillä

Usein, kun puhutaan työntekijän kiinnostuksesta työnsä korkeaan tuottavuuteen, harjoittavat johtajat käyttävät termejä "motivaatio" ja "stimulaatio" merkitykseltään läheisinä synonyymeinä. He sanovat, että ero niiden välillä on merkityksetön, ja antavat teoreetikkojen "tarttua" vivahteita - he sanovat, että heillä on enemmän vapaa-aikaa terminologisiin nautintoihin. Tämä on pohjimmiltaan väärä ja erittäin tuhoisa perinne toimiville esimiehille. Tällainen kevytmielisyys on usein perimmäinen syy moniin väärinkäsityksiin henkilöstöjohtamisessa.

Johtamisen teoreetikkojen "leirissä" ei ole selkeää rajaa "motivaation" ja "stimulaation" välillä. Kirjoittaja ei tässä kohtaa yksityiskohtaista kritiikkiä olemassa olevien mielipiteiden epätyydyttävyydestä tästä teoreetikkojen aiheesta. Epäluuloinen lukija voi helposti varmistaa tämän tarkastelemalla niitä muutamia johtamisteoriaa käsitteleviä sivuja, jotka on omistettu henkilöstön motivaatiolle. 1 ... Rajoittukaamme sellaisen auktoriteetin kuin M.Kh. Mesconin esittämään motivaation määritelmään. Kuuluisassa teoksessaan, johtamisen perusteet, hän kirjoittaa: "Motivaatio- prosessi stimuloiva itsensä ja muiden toimintoihin, jotka tähtäävät organisaation yksilöllisten ja yleisten tavoitteiden saavuttamiseen. "Motivoinnin määritelmä kannustimien kautta (ja päinvastoin) on hyvin yleistä johtamisen asiantuntijoiden keskuudessa. Jos otetaan huomioon myös se, että monet ihmiset rinnastavat kannustamisen palkat, saamme vihdoin hämmentävän kuvan tällä henkilöstöjohtamisen osa-alueella.

Yritetään ensinnäkin selventää eroa "kannustimen" ja "motiivin" välillä. Tässä on kolme ärsykkeen määritelmää.

Ärsyke on terävä sauva, jota käytetään eläinten ajamiseen.

Ärsyke (lat.ärsyke - tykki, työntäjä) -ulkoinenmotivaatio toimintaan, sysäys, motiivisyy. [Vieraiden sanojen sanakirja. Ed. I.V. Lekhin ja prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES. - 1995]

Ärsyke - fyysistäaine (ärsyttävä aine), joka vaikuttaa aistielimeen (reseptoriin). [Psykologinen sanakirja / Toim. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakov. - 2. painos - M .: Pedagogika-Press, 1996]

Kaavio 1

Näistä määritelmistä on selvää, että kannustin on jotainulkoinen suhteessa henkilöön. Toiseksi ärsyke on luontainenkyky "ärsyttää" ihmisen aistielimiin eli ärsykkeen toimintaan vaikuttavan vaikutuksen tulee tapahtua ihmisen herkkyyskynnyksen rajoissa. Näin ollen ärsyke on laajassa mielessä sellainen ihmisen vaikutus toiseen, joka saa hänet ohjattuun toimintaan, vaikutuksen välttämätön aloittelija. Jos vaikutus ei kannusta johonkin tiettyyn toimintaan, tällaista kannustinta voidaan harkitatehoton... Yhteenvetona: ärsyke annetaan henkilöllejokuulkopuolelta (katso cx. 1).

Nyt "motiivista". Motiivi, professori O.S. Vikhanskyn vakaumuksen mukaan, 2 - ihmisen sisällä. Toisin sanoen motiivi on ihanteellinen kuvasisäinen ihmistietoisuuden suunnitelma. Toiseksi tämä ei ole vain ihanteellinen esitys, vaan energisesti kyllästetty kuva tarpeellisesta,tarpeellinen aihe. Motiivin motiivin voiman lähde ovattarpeisiin... Kuten toiminnan psykologian klassikko Aleksei Nikolajevitš Leontiev oikeutetusti totesi, vain sen seurauksena, että tarve kohtaa sitä vastaavan esineen, se pystyy ensimmäistä kertaa ohjaamaan ja säätelemään toimintaa. "Tarpeen kohtaaminen esineen kanssa on teko... tarve objektiivisiointia - sen täyttämistä sisällöllä, joka on otettu ympäröivästä maailmasta. Tämä kääntää tarpeen oikealle psykologiselle tasolle", eli motiiviksi. . Motiivin muodostus siis perustuu ihmisen tarpeisiin eli sitä seuraasisältä (katso sivu 2).

Kaavio 2

Tällä tavalla, stimulaatiota on prosessi, jolla henkilöön vaikutetaantarpeellinen hänelle ulkoinenaihe (esine, olosuhteet, tilanne jne.), joka saa henkilön siihenvarma toimenpide 3 (pysy mukavassa ympäristössä jne.) 4 .

Motivaatio (prosessina) - on prosessi, jossa emotionaalisesti aistillinen vertaaminen mielikuvaa tarpeesta ulkoisen kohteen kuvaan (tarpeen kohteen hakija) (katso c. 2.II). Tai, motivaatio (mekanismina) onihmisen sisäinen henkinen mekanismi , joka varmistaa vastaavan tarpeen kohteen tunnistamisen ja laukaisee ohjatun toiminnan tämän kohteen osoittamiseksi (jos se vastaa tarvetta). Siksi paradoksaalisesti siitä ei ole täysin oikein puhuahenkilön, henkilöstön motivaatio jne. järjestön johdolta! Voit puhuahenkilön, henkilöstön jne. motivaation (motivaatioprosessien) järjestämisestä tai hallinnasta. (Kaavio 2 osoittaa, että motivaatio voi ilmaantua ihmisessä ilman ulkopuolista apua).

Siirrytään pragmatiikkaan

No, kuinka annetut käsitteelliset määritelmät voivat auttaa meitä?

Strategisella tasolla käyttöön otettujen kriteerien mukaan henkilöstöpolitiikkaa voidaan erottaa kolmen tyyppistä henkilöstön työskentelyn edun hallinnassa:

• Järjestelmän yleisyysstimuloivavaikutukset organisaation henkilöstöön. Tässä tapauksessa organisaatio keskittyy erilaisten (yleensä aineellisten) kannustimien käyttöön lisätäkseen organisaation työntekijöiden kiinnostusta tuottavaan työhön. Esimerkiksi, kuten F. Taylor totesi tämän lähestymistavan, työntekijöiden kiinnostuksen herättämiseksi työnsä korkeita tuloksia kohtaan on välttämätöntätarjota yksiselitteinen suhde työn tulosten ja palkkojen välille.
• Järjestelmän yleisyysmotivoivaaorganisaation henkilöstöhallinto. Tämän tyyppisessä henkilöstöpolitiikassa oletetaan johtavan painopisteen, joka liittyy johdon voimakkaaseen ideologiseen toimintaan organisaatiossa, työntekijöiden välinpitämättömän innostuksen toteutumiseen jne. Esimerkiksi tämä lähestymistapa vallitsee usein nousevissa (nousevissa) organisaatioissa, koska niillä ei ole aineellista perustaa kannustimien perustana.
• Harmoninen yhdistelmä stimuloivia vaikutteita ja motivaatiohallintaa henkilöstöä motivaatiopolitiikan kattavan (perus)luonteen kanssa ... Tätä lähestymistapaa voidaan pitää optimaalisimpana, sillä se poistaa kahden ensimmäisen lähestymistavan ääripäät. Tällaista politiikkaa toteuttavat pääsääntöisesti kaikilta osin kehittyneet organisaatiot, joissa on jo muodostunut arvoyrityskulttuuri tämän kulttuurin tuella reilulla mekanismilla organisaation aineellisen hyödyn jakamiseksi.

Miksi motivoivan ja kannustavan politiikan yhdistelmä "syöttää" motivaation? Tosiasia on, että yrityskulttuuri, joka sisältää mekanismeja henkilöstön motivaation hallintaan, on paljon vankempi perusta kuin aineelliset kannustimet. Tällainen organisaatio esimerkiksi selviää vaikeina kriisiaikoina, mikä tuskin on mahdollista organisaatiolle, jossa työntekijöiden työhön kohdistuvan kiinnostuksen perustana ovat vain korkeat palkat ja palkkiot. Lisäksi menestyksekkäimpien japanilaisten yritysten käytännön kokemus HR-strategian alalla vahvistaa, että yrityskulttuuri ja arvoorientaatiot ovat paljon tärkeämpiä kuin aineelliset palkkiot ja muut kannustimet.

Organisaation henkilöstön motivointi- ja kannustinjärjestelmää kehitettäessä on erittäin tärkeää ottaa huomioon kaksi näkökohtaa:organisaation elämänvaihe ja työntekijöiden typologia .

Optimaalisen työmotivaatiojärjestelmän perusteet

Tässä muutama alkukirjaoptimaalisen työmotivaation järjestelmän määräykset (jäljempänä COMT). Näiden yleisten säännösten pitäisi olla työntekijöiden oikeudenmukaisen motivointijärjestelmän perusta. Minkä tahansa niistä rikkominen tekee motivaatiojärjestelmästä tehottoman tai jopa haitallisen.

Keskity työmotivaatiojärjestelmän pitäisiolla johdonmukainen HR-strategian kanssa , ja HR-strategian pitäisi sopia siihenorganisaation yleisstrategia.

Työmotivaatiojärjestelmä tulee ottaa huomioonorganisaation ulkopuolisten olosuhteiden piirteet.

Oikeudellinen ympäristö: COMT:n tulee ottaa huomioon olemassa oleva työ- ja muu lainsäädäntö

Taloudellinen ympäristö : SOMT:n tulee ottaa huomioon työmarkkinatilanne ja yleiset taloudelliset olosuhteet osavaltiossa, alueella jne.

Sosiaalinen ympäristö : SOMT:n tulee ottaa huomioon keskimääräinen elintaso (toimeentulominimi), ammatti- ja julkisyhteisöjen erityispiirteet, joissa organisaation työntekijät ovat tavalla tai toisella mukana, rikollisuuden taso, alueen tulevaisuudennäkymät, taso jännitystä jne.

Poliittinen tilanne : COMT:n tulee ottaa huomioon alueen yleinen poliittinen tilanne (lakot, lakot jne.)

tekijät teknologinen alan kehitystä.

Sosiokulttuuriset tekijät : COMT:n tulee ottaa huomioon kulttuuriperinteet, vallitsevat sosiaaliset käyttäytymisnormit jne.

Ympäristötekijät : COMT:n tulee ottaa huomioon ympäristötilanne, erityisesti epäsuotuisissa ympäristöolosuhteissa.

Työmotivaatiojärjestelmän tulee sisältääosanasynnytyksen optimaalisen stimuloinnin mekanismi (katso c. 3).

Kaavio 3

COMT on suunniteltu tarjoamaan riittävämotivaatiotyöntekijän työskentelyyn organisaatiossa ja hänen ammatillisiin tehtäviinsä.

COMT kannustaa sellaista työntekijää, jokaarvokastaorganisaatiota varten. Tässä suhteessa COMT:n olisi pyrittävä:

1. vaaditun suorituskyvyn ylläpitäminen
2. tuottavuuden kasvu
3. ylläpitää organisaation normeja
4. organisaationormien parantaminen

Optimaalisen työmotivaatiojärjestelmän rakenne

Edellä mainittujen kolmen toimintakäyttäytymistyypin (yksilö, subjekti ja persoonallisuus) ja minkä tahansa toiminnan normatiivisen olemuksen perusteella saamme yleismaailmallisenkolmen lohkon rakenne Optimaaliset työmotivaatiojärjestelmät (katso kaavio 4).

Ensimmäinen lohkoCOMT (1):yksilöllinen puoli. Tämä COMT-yksikkö palveleeyleistäkiinnostusta työntekijän työhön tässä organisaatiossa.

Toinen lohkoCOMT (2):subjektiivinen puoli. Tämä lohko palveleesuorituskuri ja tuottava normatiivinen kiinnostus ja työntekijän aktiivisuus

Kaavio 4

Kolmas lohkoCOMT (3): henkilökohtainen puoli . Tämän lohkon tehtävänä on hallita työntekijöiden motivaatiota,tavoitteena on järkeistää työnsä (luova, innovatiivinen jne.) työntekijän toimintaa.

Esitellyt kolme lohkoa muodostavat eräänlaisen "kolmen pilarin", joille henkilöstön motivaatiojärjestelmä tulisi rakentaa.

Yleiset ohjeet henkilöstön motivoimiseksi

Työmotivaatiojärjestelmän yleiset strategiset perusteet

Toiminnan luonteen mukainen motivaatiopolitiikka perustuu tarpeeseenkannustamalla noudattamaan organisaation työntekijät viisi pääryhmää sääntelyvaatimuksia (ks. 5).

Kaavio 5

Yleiset säännökset kaikille työntekijöille organisaatiot (kuri- ja yrityskulttuurivaatimukset). Tämä on normikehys, joka on yhteinen kaikille organisaation jäsenille, myös johdolle. Lisäksi johdon on suotavaa korostaa yleisten yritysnormien noudattamista, koska se voi asettaa halutun mallin vähemmän tunnollisille organisaation jäsenille. Päinvastoin, se, että johtohenkilöstö rikkoo kaikille yhteisiä normeja, johtaa hyvin nopeasti kurin hajoamiseen koko organisaatiossa ("kala mätänee päästä").

Sääntelyvaatimukset johtamistoiminnalle (johtajille) ja suorittamiselle (esittäjälle). . Tiedetään, että kurin suorittaminen on tae organisaation toiminnasta minkä tahansa yrityksen toiminnassa, ja sen puuttuminen on romahduksen lähde. Siksi organisaation motivaatioympäristön on tuettava kurinalaisuutta.

Kokemus sen osoittaaautoritaarinentyylijohtaminen on yleensä varsin tehokasta suorituskurin ylläpitämisessä. Usein tällainen esiintyvä organisaatio on kuitenkin vain "ulkoinen näyttö" ja käskyllä ​​"ylimäärät" voivat muuttua niin muodollisiksi, että ne johtavat tuhoon. (Idässä lakko on tässä suhteessa huomionarvoista: muodollinen ajattelemattomasti demonstratiivinen kaikkien ohjeiden ja ohjeiden noudattaminen. Tällöin toiminta "pysähtyy", ja "lakkoilijat" pysyvät muodollisesti haavoittumattomina. Ohjeiden luominen kaikkiin tilanteisiin on hyvin utopistista bisnestä. .)

Mutta suuntaavuuden vastakohta onhoukutteleva tyyli vielä enemmän myötävaikuttaa suorituksen kurinalaisuuden vähenemiseen, erityisesti työntekijöiden tiedostamattoman osan keskuudessa. Tasapainon löytäminen näiden ääripäiden välillä on yksi johtajan tärkeimmistä tehtävistä. 5 ... Osaava motivaatiojärjestelmä voi tarjota hänelle tässä korvaamattoman arvokasta palvelua suoritusjärjestykseen kannustavien ehtojen kautta.

Ammattimaiset ja toiminnalliset normit. Jokaisella työntekijällä työpaikallaan tulee olla tiukasti määritelty tyypillisten tehtävien kirjo ja jokaisen työntekijän tulee täyttää näiden tehtävien ratkaisulogiikasta johtuvat vaatimukset. Organisaation motivaatioolojen tulee edistää työntekijöiden ammatillisen ja toiminnallisen hengen kehittymistä, ymmärrystä oman osansa integroimisesta osaksi yrityksen kokonaistehtävää. Tätä normatiivista painotusta palvelevan motivaatiojärjestelmän tulee sulkea pois kaikenlainen ammatillinen syrjintä ja luoda tasavertaiset moraaliset ja aineelliset mahdollisuudet eri tehtävien edustajille.

Asemanormit (tai poikkitoiminnallisten vuorovaikutusten normit). Alan korkean tason ammattilaisten läsnäolo yrityksessä on välttämätön, mutta riittämätön edellytys koko yrityksen tehokkaalle toiminnalle. Virheenkorjaus on yhtä tärkeää.vuorovaikutuksen mekanismi eri osastojen työntekijöiden välillä. Mekanismin virheenkorjaus on puolestaan ​​mahdollista vain, jos sellainen onliikesuhteiden sääntelyvarmuutta ja työntekijöiden halukkuus noudattaa näitä standardeja. Näin ollen yhden motivoivan suuntautumisen alueista tulisi palvellarakentavia suhteita työntekijöiden, osastojen jne.

On huomionarvoista, että jotkut psykologit ja konfliktologit näkevät käytännön toimintaa analysoidessaan useimpien organisaation konfliktien syyt yksinomaanihmisten välinen epäharmonia ristiriitaisia ​​työntekijöitä. Kiistämättä tällaisten konfliktien olemassaoloa, haluamme korostaa läsnäoloa jasyntyviä konfliktejaliiketoiminnallisin perustein ... Varsinkin työntekijöiden välisen vuorovaikutuksen normien puuttumisen tai tietämättömyyden vuoksi. Tämä ilmaistaan ​​haluna määrätä "rajatyötä" esimerkiksi tuotteesi siirrossa, "naapurissasi" jne. Työläisten keskinäisten väitteiden liiketoiminnallinen luonne muuttuu melko nopeasti ihmisten välisten antipatioiden tasolle, jonka edellä mainitut konfliktologit ovat onnistuneesti tallentaneet. Sen jälkeen alkaa sankarillinen taistelu seurausten kanssa ...

Ihmissuhteet säännöt . Toisin kuin edellisessä kohdassa, tässä korostetaan "lämpimien" ihmissuhteiden ylläpitämisen tärkeyttä motivaatiojärjestelmän avulla. Tämän motivoivan kerroksen tärkeyden vahvistavat jokainen, joka on kohdannut epäonnistumisen liiketoiminnassa ihmisten välisten antipatioiden, ei-periaatteellisista (jokapäiväisistä) syistä johtuvien yksilöiden välisten konfliktien jne. vuoksi. Yleisesti ottaen hyvin harvat työntekijät menestyvätÄlä kannahenkilökohtaiset antipatiat suhteiden liike-elämässä. Paras tapa ylläpitää normaaleja ihmissuhteita:

a) organisaation sisäisten yksilöiden välisiin suhteisiin liittyvien arvoasenteiden sisällyttäminen yrityskulttuuriin;

b) sellaisten motivaatioolosuhteiden ylläpitäminen, jotka synnyttävät työntekijöiden kiinnostuksen konfliktittomaan vuorovaikutukseen.

Optimaalinen työvoimakannustinmekanismi (MOST)

Palkka

"Palkka on työn (työpanoksen) mitta, joka ilmaistaan ​​rahayksiköissä, mikä on myös mittatyövoimakulut ja mitata työn tuottavuus" .

Työntekijän palkka on:

• asiantuntijan työkustannusten maksaminen
• antaa työntekijälle käteistä ja muita varoja hänen työnsä tulosten mukaisesti

Tällä tavalla, palkka - työntekijälle maksetun työpanoksen rahallinen ekvivalentti tuotteen vastaanottamiseen ja työntekijän työvoimakustannukset.

Kaavio 6

Palkan määrän tulee ylittää taloudellisten resurssien määrä, jota työntekijä tarvitsee palauttaakseen työntekijän työhön käyttämät energiaresurssit (fyysiset, henkiset jne.) (ks. kaavio 6). Jos varojen määrä ei riitä käytettyjen energiaresurssien palauttamiseen ja hänen henkilökohtaisen elämänsä yleiseen ylläpitämiseen, niin työntekijässä kasvaa tyytymättömyys ja kielteinen asenne työhön, mikä väistämättä vaikuttaa hänen työnsä tuloksiin.Nämä ovat työntekijän rajoituksia.

Toisaalta työntekijälle hänen työstään maksuna maksettujen varojen määrän pitäisikorreloi hänen työnsä suorituksen kanssa ... Työntekijän luoman tuotteen (tuotteet, palvelut jne.) kustannuksiin sisältyy kiinteänä osana materialisoitunut työenergia (sekä materiaalikustannukset ja kaikki muut kuin energiakustannukset). Palkka työstä ei saa ylittää vain luodun tuotteen arvoa, vaan se ei myöskään saisi ylittää tuotteessa materialisoidun työenergian arvoa. Muuten työnantaja yrittäjänä on vaarassa jäädä ilman voittoa.Nämä ovat työnantajan rajoituksia.

Vaikeus löytää optimi tietyn työnantajan ja työntekijän vastakkainasettelun välillä on erityisen selvää, kun tietyn ammatin asiantuntijan työstä yhteiskunnassa ei ole vakiintuneita palkkastandardeja.

Optimaalisen työvoiman kannustinmekanismin perusperiaatteet

"Normaalisen suorituskyvyn ja kurinalaisuuden edistämisen sääntö." Tämä elementti stimuloiesiintymässä kurinalaisuutta ja aktiivisuutta. (Ajankohtaisten tehtävien toteuttamisen kannustaminen vaatimusten mukaisesti (työntekijän, osaston, yksikön toiminnot jne.)).

Voimien ja kurinalaisuuden normatiiviseen palauttamiseen kannustava sääntö sisältää kaksi osaa: MOST (1 "+") ja MOST (1 "-").

MOST (1 "-") - sisältää ehtoja, joilla pyritään korjaamaan työntekijä, joka rikkoo organisaation yleistä kurinalaisuutta, tuotantoa, teknisiä, asemanormeja jne.

MOST (1 "+") - sisältää ehtoja, joiden tarkoituksena on rohkaista työntekijää eri muodoissa:

1. työntekijän riittävä kurinalaisuuden, yrityskulttuurin, tuotannon, teknologian jne. normit;
2. työntekijän työvoimaintensiteetin standarditaso.

"Innovaatiotoiminnan edistämisen sääntö". Tämän elementin tehtävänä on stimuloida työntekijän rationalisointia (luova, innovatiivinen jne.) ja hänen osallistumistaan ​​normatiiviseen työn organisointiin. Toisin sanoen se stimuloi työntekijöiden toimintaa normien parantamiseen ja yksikön, osaston, organisaation jne. kehittämiseen (tai kriisistä poistumiseen).

Tässä suhteessa on suositeltavaa tehdä työntekijän palkka vähintään kaksiosaiseksi:Palkka (100 %) = tariffi (60-70 %) + BC (30-40 %) (vaatimusten noudattamisesta maksettava maksu).

Tarkastellaanpa kannustimien päänäkökohtia.

1. Esiintyjän työ tiukasti tehtävän määräysten tai normin mukaisesti ->tariffi "+" maksu noudattamisesta (katso sk. 7).

2. Normista poikkeama, jolla on positiivinen luonne (sen toiminnan rationalisointi) organisaatiolle ->lisämaksu (bonus)

3. Normista poikkeama, jolla on negatiivinen luonne organisaatiolle; normien rikkominen ilman merkittävää vahinkoa organisaatiolle ->korko normien rikkominen ja vahinko organisaatiolle ->tariffi miinus vähennys (sakkoja) noudattamatta jättämisestä

4. Työntekijän rationaalisen ehdotuksen kehittäminen ->edistymisbonus

Kaavio 7

Optimaalisen työvoimakannustimen mekanismin periaatteet

Optimaalisen työvoiman kannustinmekanismin (MOST) pitäisi palvella riittävästiitsemääräämisoikeus työntekijä töihin.

MOST on tunnustettavareilua organisaation työntekijät.

MOST:n puitteissa luotujen kannustimien on säilytettävä korkea tasotyytyväisyys työntekijät aineellisen ja moraalisen asemansa perusteella (koska yrityksen saaman voiton suuruus riippuu suurelta osin tästä).

Muutokset työvoimakannustinmekanismin tulisi suorittaa erityinen komissioselkeästi kaikille organisaation työntekijöille

Muutokset synnytyksen stimulointimekanismissa tulisi suorittaaorganisaatiossa hyväksytyn suunnitelman mukaisesti tehdä muutoksia.

Optimaalinen kannustinmekanismi pitäisi ollaon potentiaalia muutokseen. Tätä varten:

Optimaalisen kannustinmekanismin tulee olla herkkä organisaation sisällä ja sen ulkopuolella oleville olosuhteille. Nuo. Optimaalisen stimulaatiomekanismin tulee olla joustava ja riittävävastauserilaisista organisaation ulkoisista ja sisäisistä ehdoista.

Hyväksytyn taajuuden mukaista kannustinmekanismia tulee tarkistaa muuttuneiden ulkoisten ja sisäisten ehtojen noudattamisen suhteen. Sitä voidaan muuttaa seuraavien kriteerien mukaisesti:

• työntekijöille hyväksyttävääasteittaisuus ;
• positiivisen säilyttäminen ja negatiivisen poistaminen muuttuvassa mekanismissa;
• strateginen ja taktinenperustelut .

Aiheiden typologia MOST

Aiheiden typologialla, joihin motivoiva ja stimuloiva vaikutus kohdistuu, voi olla erilaisia ​​perusteita. Taulukossa 1 on lueteltu mahdolliset kannustinaksentit, jotka määräytyvät nykyisen organisaation prioriteettien mukaan. Kannustinhierarkiaa rakennettaessa tulee ottaa huomioon monet tekijät: organisaation elämänvaihe, vakiintuneet perinteet, organisaation tulevan elämän strategia, yrityskulttuurin suunta, henkilöstöpolitiikan luonne jne. , jne. Tässä suhteessa on tuskin mahdollista antaa ainoaa oikeaa painopistejärjestelmää kannustimille. (Huomaa suluissa, että pidämme työntekijöiden sakot päinvastaisina kannustimina.)

pöytä 1

Kannustinkohteet	Kannustavat aksentit
stimulaation aihe	yksittäinen työntekijä ryhmä (osasto, osasto jne.) organisaation kollektiivi kokonaisuutena
normatiivista riittävyyttä	normatiivisten indikaattoreiden rikkominen säännösten mukaisia ​​indikaattoreita yli standardiindikaattoreita
ammattitaidolla	taitotason noudattaminen pätevyyden tason nostaminen koulutustason nostamisesta laajentaa erikoisalojen valikoimaa taitojen siirtäminen kollegoille
stressiaste työnteon aikana	fyysistä tunnepitoinen henkistä organisatorinen
vastuullisuuden aste	minimaalinen keskiverto korkea
vastuun kohteena	laitteet tiloissa laadukkaat materiaalit teknologian riittävyyttä oikea-aikainen huolto tuotteen laatu tuotantokustannustaso työntekijöiden turvallisuutta työntekijöiden lisäkoulutus jne.
riskiaste (vaara)	terveys raha
tallentaa	työaika materiaalia Rahoittaa
osallistuminen..	myynnin kasvu voittojen kasvu tuotantokapasiteetin käytössä tavaroiden edistäminen suunnitelman toteuttamista jne.
työkokemusta organisaatiossa	koeaika 1 vuosi työskentelyä organisaatiossa 2 vuotta työskentelyä organisaatiossa 3 vuotta työskentelyä organisaatiossa jne.
energiakustannusten kattaminen	lyhytaikainen (rentoutuminen) pitkäaikainen (virkistys)
sosiaalietuudet ja edut	lomien maksaminen lomapalkka sairausloman poissaolon korvaus sairauslomakorvaus äitiysloman maksaminen terveysvakuutus lisäeläketurva ilmaiset ateriat jne.
Järkevä ehdotus	järkevä ehdotus osallistuminen järkevän ehdotuksen toteuttamiseen toteutuksen tuloksen vuoksi
Asiaan liittyvä keskinäinen avunanto	neuvonta tekee osan työstä muu osallistuminen
Ryhmän johtajuus	tehtävää varten luova luova tiimi osasto, alaosasto
Uran kasvu	tavallinen esiintyjä alalinjan johtaja keskijohtaja huoltohenkilöstö

Likimääräinen algoritmi palkkausjärjestelmän luomiseksi

1. Toiminnan kuvaus ja toimenkuvausten laatiminen.

Toiminto -työntekijän panoksen erityispiirteet organisaation liiketoiminnassa, hänen työnsä pääasiallinen erityispiirre, mukaan lukien luonteenomaisen lopputuotteen kuvaus.Työ kuvaukset - tyypillinen kuvaus päätehtävistä, jotka tässä tehtävässä olevan työntekijän tulee suorittaa. Toimenkuvat laaditaan seuraavien pohjalta: ideoita tyypillisistä ammattitehtävistä; työpaikan asemat organisaatiorakenteessa; valokuvat työpäivästä; työntekijän oma kokemus jne. Työntekijöiden kannustinjärjestelmää kehitettäessä otetaan huomioon toimenkuvat. Tehtävänkuvauksissa tulee heijastaa paitsi vastuita myös tässä tehtävässä olevan henkilön suorituksen arviointiperusteita.

1. Organisaation strategisten tavoitteiden ja tavoitteiden asettaminen.

Työvoiman kannustamismekanismin tulisi korreloida organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamisen kanssa ja edistää sen päätehtävien ratkaisemista.

1. Arvio kunkin työpaikan tärkeydestä organisaation prioriteeteissa.

Arviointi perustuu työtehtävien analyysiin. Arvioivassa analyysissä työpaikan merkitys määritetään sen myötävaikutuksen yhteydessä organisaation strategisten ja taktisten tavoitteiden saavuttamiseen, vaadittava koulutustaso ja työntekijän vastuullisuus, vaadittu intensiteetti. työstä ja työolojen erityispiirteistä. Arvioinnin tuloksena on selkeän prioriteetin asettaminen olemassa olevaan organisaation virkarakenteeseen ja siten korkeampien/pienempien palkkojen vahvistaminen (organisaation sisäisten tarpeiden perusteella).

1. Markkinatilanteen analyysi suhteessa asiantuntijoiden kustannuksiin. Tämä analyysi on tarpeen kiinnostuneiden asiantuntijoiden keskimääräisten markkinahintojen selvittämiseksi. Se suoritetaan saatavilla olevien tietojen perusteella: tiedotusvälineissä julkaistut tiedotteet, rekrytointitoimistojen tiedot jne.
2. Tariffiasteikon luominen.

Luodaksesi tariffiasteikon sinun on luotettava:

1. • organisaation itsensä kehittämät työprioriteetit (s. 3)
   • keskimääräiset indikaattorit asiantuntijoiden kustannuksista työmarkkinoilla (kohta 4)

Tämän seurauksena tulisi saada taulukko eri tehtävien tariffimaksuista, joissa on palkkahaarukka (maksimi- ja minimipalkkataso).

1. Yksilöllisten palkkojen määrittäminen.

Tietyn työntekijän palkan määrittämiseksi palkan määrä asetetaan "maksuhaarukan" ja asiantuntijan yksilöllisten ominaisuuksien - kokemus ja työkokemus, pätevyys, koulutus jne. - mukaisesti.

Optimaalisten työvoimakannustimien mekanismin rakentamisen peruselementit

Alla on joitain keskeisiä rakennuspalikoita, joista voit rakentaa optimaalisen kannustinjärjestelmän.

Työntekijän palkka voidaan jakaa kahteen pääosaan:Vakio ja muuttuva . Nämä osat voivat puolestaan ​​sisältää erilaisia ​​komponentteja (katso cx. 8).

Kaavio 8

Jatkuva osa palkasta

Konservatiivinen vakio (CC) osa palkoista- Virallinen peruspalkka (korko) maksetaan virkatehtävistään. (Hintojen tarkastaa tariffipalkkio, joka kerätään kerran vuodessa, paitsi hätätapauksissa, kuten inflaatio jne.)

Palkkalaskennan QC:lle tyypillinen piirre on sen riippumattomuus työntekijän tekemän työn määrästä. CC maksetaan virheettömästi sovitussa määrässä, jos sovittu aika on suoritettu, lukuun ottamatta säännösten vaatimusten törkeää rikkomista (kurin rikkominen, aineellisen vahingon aiheuttaminen jne.).

Vuotuinen vakio osa palkasta - työntekijälle maksettava lisäpalkkio, joka kasvaa hänen työskentelynsä aikana tässä organisaatiossa:vanhuuslisä (tarkistetaan vuosittain). Tämä lisämaksu mitataan prosentteina peruskorosta. Palvelusajan lisäpalkkioiden prosenttiosuuden arvon tulisi olla tiukasti kiinteä ja sen tulee olla yleinen kaikille organisaation työntekijöille. Työsuhteen palkkaa voidaan mitata paitsi rahassa myös muussa työntekijän kannalta arvokkaassa aineellisessa muodossa.

Jatkuvasti muuttuva osa palkasta (vastaava maksu) - tämä on lisäpalkkio työntekijälle, joka maksetaan, kun suunnitellut indikaattorit täyttyvät, jos kurinpidollisia seuraamuksia, johdon valituksia, organisaation aineellisen omaisuuden vahingoittumista ei ole. Työpalkkojen staattisesti muuttuva osa sisältääkuukausittaiset, neljännesvuosittaiset ja vuosibonukset. Tämän palkkaelementin pysyvyys on, että työntekijävälttämättä saa tämän osan, jos hänsovitettu toiminnalliset ja työvaatimukset.

Muuttuva osa palkasta

Palkan muuttuva osa jakautuu:

• bonusjärjestelmäesiintymässä linkit - bonus(toiminnallinen taso);
• bonusjärjestelmäylimpään johtoon ja korkeimpiin virkamiehiin (strateginen taso) -bonus;
• bonusjärjestelmäkeskijohto (taktinen taso) - "bonus bonus ";
• bonusjärjestelmä, joka stimuloi edistyksellisiä innovaatioita organisaatiolle (rationalisointiehdotukset, lupaavat ideat jne.) -Edistymisbonus (PB) (rationalisoinnin "taso").

Määritellään työvoiman kannustinjärjestelmän käyttöön otettujen yksiköiden arvo.

BONUS- (lat. Bonus hyvä, hyvä) - / kaupallinen termi / palkkio, palkkio. Vieraiden sanojen sanakirja. - M. - UNEVES. - 1995.

BONUS- 1) lisäpalkkio, bonus; 2) myyjän ostajalle kauppaehtojen tai erillisen sopimuksen mukaisesti antama lisäalennus. - Kaupallinen sanakirja. - M. - "Oikeuskulttuurin säätiö". - 1992.

Bonus- tämä on jälkikäteen maksettava (lakilla tai laskulla ja laskulla vahvistettu) työntekijälle kerran kuukaudessa tai neljännesvuosittain maksettava lisäpalkkio organisaation kannalta merkittävistä toiminnan tuloksista. Näitä voivat olla: tuotteiden myynnin määrän lisääminen, tuotteen laadun parantaminen, työn tuottavuuden lisääminen, tuotteen määrän lisääminen laadusta tinkimättä, tuotantokustannusten alentaminen, suunniteltua pidemmän lisätehtävän suorittaminen jne.

Johtuen eri ammattien ja erikoisalojen edustajien toiminnan erilaisuudestaBONUSjaettu:

• kaupallinen (yrityksen kaupallisen linkin työntekijöille);
• teollinen (yrityksen tuotantolinkin työntekijöille);
• palvelua (yrityksen perusprosessia palvelevien linkkien työntekijöille).

Jokaisen linkin työntekijän bonuksen laskentamekanismin tulisi tietysti olla oma, koska näiden organisaation linkkien toiminnan erityispiirteet ovat perustavanlaatuisia.

Lisäksi, Bonus voi olla henkilökohtainen ja tiimi.

Henkilökohtainen bonus (LB) - palkkio, joka kannustaa työntekijän korkeisiin yksilöllisiin ansioihin yrityksen strategisten ja taktisten tehtävien ratkaisemisessa (parempien yksilöllisten tulosten saavuttaminen, panos tuotantokustannusten alentamiseen, myytyjen tuotteiden/palveluiden määrän lisääminen, resurssien säästäminen jne.)

Joukkuebonus (KB) - konsernin bonuspalkkio divisioonansa tavoitteiden saavuttamisesta, jotka ovat strategisesti tai taktisesti merkittäviä koko organisaation kannalta (myynnin lisääminen, kilpailukyvyn lisääminen, voittojen kasvattaminen, divisioonan tuottavuuden lisääminen jne.)

BONUS- lisäkorvaus teollisten, kaupallisten, pankkiyritysten ja osakeyhtiöiden nettovoitosta, joka maksetaan kapitalistisissa maissa, Ch. johtajia ja korkeita virkamiehiä. - Vieraiden sanojen sanakirja. - M. - UNEVES. - 1995.

BONUS- teollisuus-, kauppa- ja pankkiyritysten nettotuloksesta maksettava lisäpalkkio, joka maksetaan niiden hallitusten jäsenille, johtajille, johtaville virkamiehille jne. - Kaupallinen sanakirja. - M. - "Oikeuskulttuurin säätiö". - 1992.

Bonus- tämä on ylimmän johtotason edustajien lisäpalkkio (bonus), joka maksetaanpanosta vartenpää strategisella (periaatteellisella) tasollamerkittävä parannus yleiset taloudelliset ja taloudelliset sekä yritystiimin indikaattorit. (Esimerkiksi yrityksen kokonaisvoiton kasvu, uuden tuotteen/palvelun edistäminen ja yhdistäminen markkinoille, strategisten asennusten onnistunut toteuttaminen, tuotantokustannusten arvon merkittävä aleneminen, merkittävät resurssisäästöt, kasvu tuotannon tehokkuudessa jne.)

Keskijohtajien kannustinmekanismi on edelleen haun ongelma-alue. Ongelman ydin on seuraava. Jos keskijohtajalle myönnetään bonuksia, johtaja voi rajoittaa ponnistelunsa vain hallitsemansa yksikön toiminnan tuottavuuteen. Vain yhden linkin korkea tuottavuus ei kuitenkaan aina johda koko yrityksen tehokkuuteen. Lisäksi on helppo kuvitella yhden yksikön erittäin tuottavaa toimintaa, joka ei toteuta yrityksen strategisia prioriteetteja. Myyntiosasto voi esimerkiksi tuottaa suuria myyntimääriä tuotteita, jotka jostain syystä aiotaan luopua. Samaan aikaan tämä kaupallinen osasto voi myydä huonosti niitä yrityksen tuotteita, jotka ovat strategisesti ensisijaisia. On selvää, että bonus tällaisissa tapauksissa stimuloi keskijohtajan työtä, joka on yrityksen strategisen "kanavan" ulkopuolella.

Toisaalta, jos keskijohtajan työtä kannustetaan "bonus"-järjestelmän mukaisesti, johtaja on "elinvoimaisesti" kiinnostunut osastonsa strategisten ohjeiden toimeenpanosta. Mutta näiden strategisten suuntaviivojen kirjaimellinen toteuttaminen voi olla ristiriidassa "bonus" -linjan esiintyjien bonusjärjestelmän kanssa. Tämän seurauksena johtajan (palkitaan bonuksella) ja hänen esiintyjiensä (palkitaan bonuksella) välillä voi syntyä vakava etujen vastakkainasettelu.

Keskijohdon palkinto - johtajien keskihenkilöstön bonuspalkkio, joka koostuu kahdesta pääosastaJoukkueen bonus ja Bonukset, johdetun yksikön onnistuneella toiminnalla organisaation strategian puitteissa. Toisin sanoen:

Ensimmäinen osa sisään bonus bonus on johdettu Team Bonuksesta:

Toinen osa sisään bonusta täydennetään bonuksen kustannuksella.

Osa Joukkueen bonus v BONUS BONUSkeskimääräinen johtaja lasketaan kiinteänä (aiemmin sovittuna) prosenttiosuutenaJoukkueen bonus (pääsääntöisesti saadun bonuksen määrä,ei ylitä bonusten suorittajien vähimmäistaso). Keskijohtajan bonus on tarkoitettu kannustamaan ryhmän organisatorista ja esimiestyötä kehittymäänsen tehokkuutta ... Maksettu enintään kerran neljänneksessä ... Näitä bonuksia ei makseta keskimääräiselle johtajalle, jolla on hänelle uskotun alaosaston huonot suoritusindikaattorit.

Osa Bonukset v BONUS BONUS keskimääräinen johtaja määritellään kiinteänä prosenttiosuutena, joka lasketaan yrityksen nettovuosituloksesta (pääsääntöisesti saadun bonuksen määrä,ei ylitä huippujohtajien bonuksen vähimmäistaso). Tämä palkinto stimuloi valvotun yksikön työn taktista yhteensopivuutta organisaation strategisten yleistehtävien kanssa. Bonus keskijohtajalleei maksettu joko siinä tapauksessavähimmäisvoitto tulokset vuodelta tai milloineroja hänen alaosastonsa työtaktiikka yrityksen strategian kanssa.

Keskijohdon premium-rahaston kaksinkertainen lähde, mikäli näiden osien optimaalinen suhde valitaan, mahdollistaa:

• stimuloi johtajan työtä hänen divisioonansa ratkaisemiseksioperatiiviset ja taktiset tehtävät ;
• edistää johtajan työtästrateginen sopivuus ohjatun yksikön työtä.

Olemme ottaneet huomioon tärkeimmät, mutta emme suinkaan kaikki näkökohdat tehokkaan työntekijöiden motivointi- ja kannustinjärjestelmän luomisessa. Kirjoittaja kuitenkin toivoo, että työmotivaatiojärjestelmän analyysissä käyttöönotetut painotukset auttavat yritysjohtajia tekemään myönteisiä muutoksia henkilöstöpolitiikkaansa, mikä saavuttaa tämän artikkelin tavoitteen.

Tehokkaiden ratkaisujen kehittäminen työmotivaation alalla on mahdotonta ilman yksityiskohtaista analyysiä. Sellaisten tavoitteiden ja tavoitteiden määrittäminen, jotka ottavat huomioon tietyn organisaation erityispiirteet (toimiala, henkilöstön tila, heidän ammatillinen erikoistuminen), sekä tutkimusmenetelmien valinta, joiden käyttö antaa tarvittavat tiedot, mahdollistaa muodostaa tarvittavan perustan motivaatiojärjestelmän analysoinnille. Tutkimuksen seuraava askel on arvioida olemassa olevan motivaatiojärjestelmän yhteensopivuutta tehokkaan henkilöstöjohtamisen periaatteiden kanssa.
Tavoitteet, tavoitteet ja tutkimusmenetelmät
Motivaatiojärjestelmän tutkimus tehdään sen selvittämiseksi, missä määrin motivoiva toiminta edistää yrityksen tehokkuutta.
Nykyisen motivaatiojärjestelmän tutkimustavoitteet:

- henkilöstötyön tulosten ja tehokkuuden analysointi;
- analyysi henkilöstön tyytyväisyydestä työhön;
- yrityksen motivoivan toiminnan analyysi.
Näiden ongelmien ratkaisemiseksi käytetään seuraavia motivaatiojärjestelmän perustutkimusmenetelmiä:

- organisaation ongelmien analysointi;
- asiakirja-analyysi;
- ulkoisten tekijöiden analyysi;
- sosiologinen tutkimus;
- havainto.
Organisaation ongelmien analysointi koostuu ensinnäkin tiedon keräämisestä yrityksen suunnitelmista ja nykyisestä työn tuottavuudesta, henkilöstön liikkeistä ja toiseksi näiden indikaattoreiden vaikutuksen arvioinnista organisaation tuloksiin. Organisatoristen ongelmien esiintyminen motivaation alalla osoittaa aina:

- juoksevuustaso, jos sen indikaattorit riittävän pitkään (vähintään kuusi kuukautta) ylittävät 7 - 10%;
- työn tuottavuuden laskeva dynamiikka tietyn ajanjakson aikana, jos tämä suuntaus ei liity organisaation toiminnan kausiluonteisuuteen.
Lisäksi, jos yrityksen suunnitelmat liittyvät muutoksiin itse organisaatiossa, tämä osoittaa suoraan tarpeen parantaa motivaatiojärjestelmää.
Asiakirjojen analyysi. Yrityksen asiakirjat antavat virallista tietoa kaikista kannustinjärjestelmän osista. Palkitsemissäännöstö paljastaa siis käytettyjen aineellisen palkitsemisen muotojen ja järjestelmien rakenteen sekä työntekijöiden sen saamisen ehdot; sertifiointimääräys määrittelee menetelmät ja menettelyn henkilöstön tulosten ja tehokkuuden määrittämiseksi; sisäiset määräykset sisältävät joukon vaatimuksia (sääntöjä) työntekijöiden käyttäytymiselle sekä luettelon kurinpitoseuraamuksista jne.
Ulkoisten tekijöiden analyysi suoritetaan, jotta voidaan tunnistaa ajoissa ulkoisen ympäristön olosuhteet (työmarkkinat, kilpailevat yritykset, työlainsäädäntö), jotka luovat sekä suotuisat olosuhteet tietyn motivaatiopolitiikan toteuttamiselle että vaikeuttavat sen toteuttamista.
Sosiologisen tutkimuksen tarkoituksena on tutkia työntekijöiden suhtautumista kannustemuotoihin ja -menetelmiin, olemassa oleviin johtamistyyliin, olemassa oleviin ihmissuhteisiin, mikä tehdään joko kirjallisesti (kyselyt) tai suullisesti (haastattelut) ennalta määrätyistä aiheista ja vastaavista kysymyksistä. näihin aiheisiin.
Havainnointi koostuu työntekijöiden reagoinnin tutkimisesta tapahtumiin, mukaan lukien tiettyjen kannustimien soveltaminen tai käyttöönotto. Kokoamalla yhteen työntekijöiden työssään kohtaamat ongelmat, voit konkretisoida tutkimuksen suuntaa. Esimerkiksi työntekijöiden tyytymättömyys johtajan välinpitämättömyyteen heidän ehdotuksiinsa voi viitata aktiivisiin saavutuksiin, joiden toteuttamista rajoittaa olemassa oleva johtamistyyli.
Perusmenetelmät henkilöstön motivaation arvioimiseen
Motivaatio on tutkimukselle erittäin vaikea ilmiö, koska se ilmenee ihmisten toimissa ja toimissa, jotka eivät aina heijasta käyttäytymisen todellisia kannustimia.
Asiaa vaikeuttaa se, että työntekijöiden motivaatiota ei voi mitata. Ihmisen motiivit ilmenevät hänen käytöksessään, joten motivaatiota tutkiessaan he turvautuvat menetelmiin, joiden avulla voidaan arvioida tiettyjen työtoiminnan tuloksissa ilmaistujen toimien seurauksia (organisaation ongelmien analyysi, asiakirjojen analyysi), ymmärtää työntekijän asenteen luonne tiettyihin organisaatiossa tapahtuviin prosesseihin (havainnointi, sosiologinen tutkimus) sekä määrittää hänen käyttäytymisensä vahvuus ja suunta, jotka ovat seurausta sekä sisäisten että ulkoisten motivaattoreiden toiminnasta.
On olemassa useita lähestymistapoja motivaation mittaamiseen ja arvioimiseen:
- työntekijöiden toiminnan tulosten perusteella;
- käyttäytymisellään;
- tunnistamalla henkilöstön motivaation tilaa kuvaavia epäsuoria indikaattoreita.
Arviointi tulosten mukaan. Työntekijän toiminnan tulos on kahden komponentin johdannainen:
henkilökohtainen: kyvyt, ammatillinen valmius, asenne työhön yleensä, asenne organisaatioon;
organisatorinen: yrityksen ja työntekijän tavoitteiden selkeys ja saavutettavuus, työprosessin tarjonta (materiaalit, työkalut, tekniikka, laitteet), työn organisointi (johtaminen, työtavat, tuloksen vaatimukset).
Motivaatioarviointiin tuloksiin kuuluu näiden komponenttien välisen suhteen tunnistaminen ja kunkin osatekijän vaikutuksen suuruus työntekijän toimintaan. Tällainen arviointi tehdään vertaamalla suunniteltuja ja toteutuneita työn tuloksia. Jos saavutetut tulokset ovat suunniteltua heikompia, on otettava huomioon työn suorittamista vaikeuttavat tekijät (esimerkiksi työntekijää ei koulutettu ajoissa). Motivaatiota tulosten perusteella arvioitaessa tiedonhankintamenetelminä käytetään organisaatioon liittyvien ongelmien analysointia sekä poikkeamien syistä tietoa antavien asiakirjojen analysointia.
Käyttäytymisen arviointi. Motivaation luonne ja voimakkuus voidaan määrittää tarkkailemalla henkilön käyttäytymistä. Motivaatio ilmenee erityisesti ponnisteluina, ahkeruudella, pitkäjänteisyydellä, tunnollisuudella, vastuullisuudella ja työntekijän toiminnan kohdennetulla suuntautumisella.
Pääasiallinen tapa saada tietoa työntekijän toiminnasta on havainnointi, joissakin tapauksissa voidaan soveltaa psykodiagnostisen tutkimuksen menetelmiä sekä sosiologisia tutkimuksia. Käyttäytymisen ominaisuudet voidaan saada haastattelemalla johtajaa tai työntekijän välitöntä ympäristöä ("360 °") tiettyjen kriteerien mukaan, jotka kuvaavat yhtä tai toista hänen toimintaansa.

Menetelmiä ja työkaluja motivaation arviointiin organisaatioissa

Henkilöstön motivaation tehokasta hallintaa varten se on tutkittava ja arvioitava. Samaan aikaan motivaation mittaaminen on monimutkainen metodologinen ongelma. Artikkelissa käsitellään sen tutkimuksen menetelmiä ja ehdotetaan myös tekijän mallia motivaation tutkimiseen, jossa erotetaan kolme sen ilmentymistasoa. Parametrit ovat sekä työntekijöiden arvioita että konkreettisia mitattavissa olevia työkäyttäytymiseen ja työn tehokkuuteen liittyviä tuloksia.

Ihmisten työprosessissa saavuttamat tulokset eivät riipu pelkästään näiden ihmisten tiedoista, taidoista ja kyvyistä, vaan tehokas toiminta on mahdollista vain, jos työntekijöillä on asianmukainen motivaatio, eli halu tehdä työtä. Organisoitu ja kontrolloitu työntekijän työntekoon kannustaminen määrää hänen työkäyttäytymisensä, ja henkilöstöresurssien tuottava käyttö määrää suurelta osin yrityksen kilpailuedut.

Taloustieteen, sosiologian, psykologian jne. asiantuntijat ovat mukana työmotivaation muodostamisessa, minkä todistaa ensinnäkin monien teorioiden ilmaantuminen. Tutkijoiden yhteiset ponnistukset saavat meidät kuitenkin muistamaan vertauksen kolmesta sokeasta miehestä, jotka eivät päässeet yhteisymmärrykseen siitä, millainen eläin on heidän edessään. Samalla he kuvasivat elefanttia täysin oikein ja tunsivat sen eri osat.

Samanaikaisesti jokainen lähestymistapa olettaa, että motivaation hallitsemiseksi sitä on tutkittava ja arvioitava. Teoreettisesta tutkimuksesta huolimatta - motivaation mittaaminen on monimutkainen metodologinen ongelma. Harjoittajien on pakko myöntää, että he mittaavat "mittaamatonta". Persoonallisuuden rakenteessa teoreetikot ovat tunnistaneet vakaat "yleistetut motiivit", juuri nämä muuttujat - kuinka taipumukset diagnosoidaan ja otetaan huomioon motivaatiotoimenpiteitä kehitettäessä. Todellisuudessa motiiveja ei ole. ”Ensinnäkin motiivit eivät ole suoraan havainnoitavissa, eikä niitä tässä mielessä voida esittää todellisuuden faktoina. Toiseksi ne eivät ole faktoja todellisten esineiden merkityksessä, jotka ovat meidän suoran havainnoinnin ulottuvillamme. Ne ovat ehdollisia, ymmärtämistä helpottavia, ajattelumme apurakenteita tai empirismin kielellä hypoteettisia rakenteita."

Harkitse menetelmiä motivaation tutkimiseksi, joita tarjotaan johtajille näiden stabiilien persoonallisuuden ominaisuuksien, "yleistettyjen motiivien" analysoimiseksi:

1. Gallupit - käytetään arvioimaan henkilöstön tyytyväisyyttä. Kyselyjen muodot voivat olla erilaisia: haastattelut, kyselyt. Pääsääntöisesti kohdetta pyydetään valitsemaan (ja arvioimaan) ehdotetusta motiivien, kiinnostuksen kohteiden, tarpeiden luettelosta ne, jotka kuvaavat häntä parhaiten, kysytään suhteellisen suoria kysymyksiä siitä, kuinka paljon työntekijä pitää itse työstä, sen olosuhteista, suhteista. tiimissä, johtamistyylissä jne. .P.

2. Diagnostinen haastattelu, vaatii huomattavaa aikaa ja vaivaa, joten sitä käytetään esimiesten motivaatiotason arvioimiseen. Lisäksi osastopäälliköiden mielipiteen perusteella on mahdollista tehdä yleiskuvaus tilanteesta osastoittain arvioiden henkilöstön yleistä motivaatiotasoa.

Tämän menetelmän ilmeisen saatavuuden ansiosta sillä on haittoja: kaikki motiivit eivät ole tietoisia, koska monimutkaisten syvien motivaatiomuodostelmien ymmärtäminen vaatii kehittynyttä reflektointia; vastaukset ovat usein epärehellisiä johtuen "sosiaalisen toivottavuuden" tekijän vaikutuksesta (halu katsoa parhaalta puolelta, vastata tiettyjä sosiaalisia "normeja" ja "standardeja"). Siitä huolimatta gallupit antavat mahdollisuuden kerätä nopeasti massiivista materiaalia, selvittää, kuinka henkilö näkee toimintansa ja toimintansa, mitä hän ilmoittaa "maailmalle".

3. Psykologiset testit. Testilomake sisältää joukon kysymyksiä, joiden vastausten perusteella arvioidaan tutkittavan psykologisia ominaisuuksia. Testitehtävä on erityinen testi, jonka tulosten perusteella määritetään luonteenpiirteiden (persoonallisuuden piirteiden) olemassaolo tai puuttuminen sekä kehittymisaste, esimerkiksi suuntautuminen menestymiseen.

Standardoitujen testien avulla saadaan kvantitatiivisia arvioita, joilla voidaan verrata yksilön psykologisten ominaisuuksien vakavuutta popularisoinnin vakavuuteen.

Standardoitujen testien haittana on koehenkilön tietty mahdollisuus vaikuttaa testituloksiin hyväksyttyjen persoonallisuuden ominaisuuksien mukaisesti. Nämä mahdollisuudet lisääntyvät, jos testaajat tietävät testin sisällön tai käyttäytymisen ja tutkittavien persoonallisuuden ominaisuuksien arviointikriteerit.

4. Projektiiviset tekniikat. Pääpaino on työntekijän piilevän motivaation diagnosoinnissa ja piilossa, myös työntekijän itsensä osalta. Usein projektiiviset menetelmät sisältävät kaikenlaisten menetelmien yhdistelmiä - tapauksia (tilanteita), erityistehtäviä, haastatteluja, mukaan lukien kysymyksiä, jotka eivät ensi silmäyksellä liity vastaajaan (esim. "Miksi mielestäsi yhdessä yrityksessä ihmiset työskentelevät no, ja toisessa ei liian yrittävä?"). Oletetaan, että tutkittava tunnistaa hänelle tärkeimmät indikaattorit.

Näillä menetelmillä saatu tieto on vähemmän jäsenneltyä ja standardoitua, ja sitä on vaikeampi käsitellä. Nämä menetelmät edellyttävät kerätyn tiedon asiantuntevaa tulkintaa.

Motivaatiokomponenttien tuntemus antaa johtajalle mahdollisuuden laatia työntekijälle "motivaatiokartan". Tietoa tunnistetuista työntekijän motiiveista ja tarpeista käytetään kehitettäessä toimenpiteitä työntekijöiden motivoimiseksi.

Organisaatioiden kannustinohjelmat johtavat kuitenkin usein vain lyhytaikaisiin muutoksiin, eivätkä ne juuri vaikuta tuotantoon ja taloudelliseen tulokseen. Syynä on se, että "yleistetut motiivit" - dynaamiset muodostelmat, jotka toteutuvat tilannedeterminanttien vaikutuksesta, ovat diagnosoinnin kohteena, ja valtava määrä muuttujia todellisessa tilanteessa voi mahdollisesti toimia "tilanteen determinantteina", joten on mahdotonta ottaa ottaa huomioon ja mitata ne kaikki."

Johtajat, jotka keskittyvät työntekijöiden subjektiiviseen arvioon motiiveistaan ​​ja "yleistettyihin motiiveihin" (ottamatta huomioon "tilanteen määrääviä tekijöitä"), käyttävät joukkoa stimuloivia vaikutteita, jotka houkuttelevuudestaan ​​​​huolimatta eivät käytännössä vaikuta yrityksen menestykseen. .

Kyseistä toimintaa harjoitetaan usein osana palkitsemisjärjestelmän kehittämistä tai tunnistettujen motivaatiotekijöiden tyydyttämistä. Osa näistä ohjelmista keskittyy saavutetun analysointiin: henkilöstötyytyväisyyden vertailu ennen ja jälkeen kannustinhankkeen toteuttamisen.

Johtajat suhtautuvat myönteisesti näihin aloitteisiin yrityksissään uskoen, että jos ne tehdään "oikein", ne väistämättä mahdollistavat tehokkuuden saavuttamisen. Kaikki nämä ohjelmat perustuvat pohjimmiltaan virheelliseen logiikkaan, joka perustuu esimiesten luottamukseen, että jos vertaamme työntekijöiden subjektiivista arviota ennen kannustinohjelman toteuttamista ja sen jälkeen, niin positiivisten muutosten sattuessa voit olla varma, että myynti kasvaa. ja tuotteiden laatu paranee.

Konsultit ja HR-asiantuntijat tukevat aktiivisesti myyttiä, että tässä tapauksessa on mahdollista olla huolehtimatta indikaattoreiden kasvusta, koska tulokset optimoidaan "itse". Tämän seurauksena huippujohtajat ovat vakaasti vakuuttuneita siitä, että nämä ohjelmat kannattavat ajan myötä ja että he ovat tehneet oikean valinnan.

Koska työntekijöiden subjektiivisten arvioiden ja työn tehokkuuden välillä ei kuitenkaan ole selvää yhteyttä, parannukset ovat harvinaisia.

Lisäksi pelkät työntekijöiden itsetuntoon perustuvat väitteet motivaatiotason muutoksista eivät ole perusteltuja. Riittävän kuvan saamiseksi on otettava huomioon työkäyttäytyminen, jossa se näkyy. Huomaa, että kotimaisessa ja ulkomaisessa kirjallisuudessa on lukuisia tieteellisiä tietoja, jotka osoittavat, että motivaatiolla on merkittävä vaikutus tietyn toiminnan onnistumiseen ja tehokkuuteen, joten on tärkeää ottaa huomioon yrityksen tulokset, joita varten Itse asiassa kannustintoimenpiteitä on aloitettu, joissa on kolme motivaation ilmentymistasoa. Parametrit ovat sekä työntekijöiden arvioinnit että tiettyjen mitattavissa olevien tulosten saavuttaminen, jotka liittyvät työkäyttäytymiseen ja työn tehokkuuden lisääntymiseen.

Miksi lupaava ehdokas lähtee yrityksestä suorittamatta koeaikaa? Mitkä tekijät saavat hänet tekemään tämän? Monet henkilöstöjohtajat kohtaavat samanlaisia ​​ongelmia ...

Yksi yleisimmistä syistä, miksi uusi työntekijä lähtee ennen koeajan päättymistä, on epätarkka tai virheellinen diagnoosi tietyn henkilön "motivaattoreista" työhönotossa. Samaan aikaan jokainen HR ymmärtää: hyvä ehdokas on motivoitunut ehdokas, ja mitä korkeampi motivaatiotaso aloittelijalla on, sitä nopeammin hän hankkii työpaikalla tarvittavat taidot.

Uuden työntekijän "selviytymisasteen" ennustamiseksi henkilöstöpäällikön tulee ottaa huomioon kaikki motivaattorit, ei vain aineellisissa kannustimissa. Muista myös, että sama tekijä (raha tai internetyhteys) tyydyttää eri ihmisten erilaiset tarpeet. Siksi on tärkeää pystyä tunnistamaan (ja käyttämään) oikein tulevan työntekijän motivaation piirteet. Lisäksi tarkka motivaattoreiden arviointi on pohjana henkilön kehityksen ja uralla etenemisen suunnittelulle.

Hakijan hallitsevien motivaattorien tunnistaminen tiettyyn tehtävään antaa HR:lle mahdollisuuden säästää aikaa ja vaivaa kommunikoidessaan monien ehdokkaiden kanssa - ja sen seurauksena palkata aktiivisen henkilön, joka keskittyy saavuttamaan tavoitteet, jotka eivät ole vastoin yrityksen tavoitteita.

HRC:n työn lopputuloksena arvioitaessa ehdokkaan rekrytointimotivaattoreita tulisi olla selkeät vastaukset seuraaviin kysymyksiin:

1. Mitkä ovat tämän henkilön hallitsevat motiivit (ja vastaavasti motivaattorit)?

2. Onko hänellä motivaatiota kehittyä?

3. Mitä motiiveja voidaan käyttää ehdokkaan jatkokehittämisessä?

Motivaatioarviointimenetelmät

Ihmisen tarpeet ja motiivit ohjaavat häntä, ne määräävät käyttäytymisen ja ovat perustana johtamispäätöksille työskennellessään henkilöstön kanssa. Niiden vaikutus ilmenee kuitenkin "epälineaarisesti". Monet tiedemiehet (erityisesti A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland ja muut) osallistuivat motivaatioprosessin tutkimukseen, mutta mikään teorioista ei antanut tyhjentävää vastausta kysymys: "Kuinka hallita inhimillisiä motiiveja?"

Motivoinnin arviointi- ja hallintajärjestelmän ymmärtämiseksi henkilöstöjohtamisen puitteissa on tarpeen erottaa käsitteet:

• tarve;
• motiivi;
• motivaattori;
• sisäinen motivaatio;
• henkilöstön motivointijärjestelmä.

Tarve - ihmisen tarve sille, mikä on välttämätöntä hänen olemassaololleen ja kehitykselleen.

Motiivi on subjektiivinen heijastus tarpeesta, joka saa ihmisen työskentelemään.

Sisäinen motivaatio on yksilöllinen motiivisarja, joka saa ihmisen toimimaan.

Motivaattori on työtyytyväisyyden tekijä, joka vaikuttaa sen tehokkuuteen. Motivaattorin vaihtaminen lisää (tai vähentää) henkilön työtyytyväisyyttä.

Henkilöstön motivaatiojärjestelmä on järjestelmä, joka vaikuttaa työntekijöiden motiiveihin ja jonka tarkoituksena on saavuttaa tietyn organisaation toiminnan maksimaalinen tehokkuus.

Yksi henkilöstöpäällikön päätehtävistä ehdokkaan motivaation diagnosoinnissa on tunnistaa hallitsevat motiivit (ja vastaavasti motivaattorit) tämän elämänjakson aikana. Saatujen tietojen avulla voit tehdä päätöksen henkilön kutsumisesta töihin. Jatkossa voit käyttää sitä tulevan työntekijän kehityssuunnitelman laatimiseen.

Eicharille on tärkeää, että hänellä on selkeä käsitys liiketoiminnan kehittämisstrategiasta. Sitten hän pystyy:

Rakenna oikein "profiili yrityksen motivoijista" erottelemalla käytetyt motivaatiotekijät;

Vertaa "organisaation motivoijien ihanneprofiilia" todelliselle ehdokkaalle tärkeiden motivaattoreiden profiiliin.

On muistettava: ajan myötä ihmisten tarpeet ja motiivit muuttuvat, mikä tarkoittaa, että myös motivaattoreiden subjektiivinen merkitys muuttuu. Siksi motiivit on ajoittain arvioitava uudelleen. Tällainen tarkastus voidaan tehdä erityisesti koeajan päätyttyä, jolloin ehdokas on erityisen herkkä erilaisten yritystekijöiden vaikutuksille. Hakijan arvioinnin tuloksena on motivaattorikartta, jonka avulla voit analysoida tämän henkilön aseman vaatimuksia ja yrityksen yrityskulttuuria.

Riisi. Ehdokkaan motivaatioprofiilikaavio

Viitteenä (vertailevaa analyysiä varten) on suositeltavaa käyttää erityisesti kehitettyä yrityksen motivoijien karttaa. Se muodostetaan avainhenkilöiden (joissa yritys on "yhdessä") diagnostiikan tulosten perusteella. Sitä rakennettaessa ei oteta huomioon yhtäkään tekijä-motivaattoria, vaan niiden koko joukko asianmukaisesti järjestetyssä. Esimerkiksi arvioin ehdokkaita seuraavien tekijöiden perusteella:

• kuuluminen;
• teho;
• saavuttaa menestystä;
• turvallisuus;
• kehitystä;
• epäonnistumisen välttäminen.

Tällainen motivaattorikartta auttaa HR:ää jatkossa henkilöstön rekrytoinnissa.

On myös erittäin tärkeää, että henkilöstöpäällikkö kommunikoi säännöllisesti rakenneyksiköiden johtajien kanssa. Monet heistä pitävät omaa motivaatiotaan työntekijöiden syynä, mikä johtaa johtamisvirheisiin. Eicharin tulee vakuuttaa linjapäälliköt niistä suurista käytännön eduista, joita ennakoiva motivaation arviointi tuo mukanaan, opettaa heidät tunnistamaan hakijan johtavia motiiveja valintahaastattelussa ja käyttämään tätä tietoa aktiivisesti jatkotyössä.

Yleisimpiä tapoja tunnistaa ehdokkaan motiivit ovat haastattelut, testaus ja kuulustelut.

Haastatella

Yrityksessämme haastattelut hakijoiden kanssa suoritetaan S.T.A.R. (Tilanne. Tehtävä. Toimi. Tulos). Tämän lähestymistavan mukaisesti hakijalta kysytään avoimia kysymyksiä, joiden vastaukset auttavat määrittämään:

• miten ihminen ymmärtää tilanteen?
• mitä tehtäviä se kohtaa?
• mihin toimiin hän ryhtyy?
• mitä tuloksia hän sai?

Haastattelussa voit käyttää myös tapauskohtaisia ​​kysymyksiä: ehdokkaan tulee kertoa, miten hän käyttäytyy ehdotetussa tilanteessa ja ehdottaa tapaa ratkaista ongelma. Pääpaino tapausten rakentamisessa on niiden motiivien selvittämisessä, jotka saavat henkilön toimimaan tietyllä tavalla. Esimerkiksi:

”Löysit mielenkiintoisen tarjouksen työmarkkinoilta, läpäisit haastattelun ja päätit työskennellä tähän yritykseen. Samana päivänä saat tarjouksen toiselta työnantajalta edullisemmilla ehdoilla. Mitkä ovat toimintasi?"

”Olet saanut useita tarjouksia eri yrityksiltä. Millä kriteereillä aiot tehdä lopullisen valinnan?"

Usein rekrytoijat käyttävät projektiivisiä kysymyksiä, joiden avulla he voivat ymmärtää, kuinka ehdokas selittää muiden ihmisten toimia (heidän elämänkokemuksensa perusteella). Vastaukset näihin kysymyksiin auttavat korreloimaan hakijan odotuksia yrityksen todelliseen tilanteeseen ja analysoimaan tulevan työntekijän motivaattoreiden karttaa.

Projektiivisten kysymysten tulee olla avoimia (ehdottaa yksityiskohtaista vastausta). Sinun on kysyttävä heiltä nopeasti ryhmittelemällä ne temaattisiin lohkoihin. Kysymysten oikea muotoilu välttää sosiaalisesti toivottavia vastauksia. Esimerkiksi:

• "Mikä mielestäsi motivoi ihmisiä työskentelemään tehokkaammin?"
• "Miksi mielestänne ihmiset valitsevat tämän tai toisen ammatin?"
• "Mikä motivoi ihmisiä vaihtamaan ammattiaan?"

Kun laaditaan tulevan työntekijän motivaattoreiden karttaa, on kätevää käyttää taulukkoa, jossa jokainen motivaatiotekijä yhdistetään vastaaviin hakijan käyttämiin sanoihin (esimerkki taulukosta 1).

Tab. 1. Vastaavat avainsanat ja tärkeimmät motivaattorit

Motivaattorit	Avainsanat
Liittyminen	Ihmiset, luottamus, tasa-arvoiset ihmissuhteet, vuorovaikutus, kontakti, viestintä, hyvä tiimi, hyvä johtaja
Tehoa	Maine, kunnia, kunnioituksen tarve, tunnustus, ura, asema, arvovalta, halu vaikuttaa, aineellinen tekijä, kilpailu
Turvallisuus	Järjestys, ajantasaisuus, vakaus, mukavuus, rauhallisuus, mitattu, varmuus
Kehitys	Itsensä toteuttaminen, taito, kehittyminen, ammatillinen kasvu, pyrkimys uuteen, luovuus, vapaus, luovuus, aktiivisuus, intohimo, kilpailukyky

Erityistä huomiota tulisi kiinnittää yleisempien persoonallisuuden ominaisuuksien tunnistamiseen, kuten suuntautumiseen, esimerkiksi haluun menestyä tai epäonnistumisen välttämiseen. Tässä tapauksessa on tarpeen tunnistaa ja arvioida näiden motiivien ilmenemisen intensiteetti. Psykologit T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, jotka tutkivat saavutuksen / välttämisen motiiveja, tulivat siihen tulokseen, että molemmat motiivit ovat ihmisille luontaisia ​​(mutta pääsääntöisesti toinen niistä on selvempi). Ymmärtääksesi työnvaihdon todelliset syyt, sinun tulee kysyä hakijalta seuraavat kysymykset:

• "Miksi erosit edellisestä työstäsi?"
• "Miksi valitsit yrityksemme?"
• "Mikä on sinulle tärkeintä työssäsi?"

Hakijan merkittävimpien motivaattorien tunnistamiseksi haastattelussa voidaan käyttää seuraavia kysymyslohkoja (taulukko 2).

Tab. 2. Haastattelukysymykset

Motivaattorit	Avainsanat
Tehoa	Miksi luulet ihmisten tekevän uraa? ... Kerro meille urastasi. ... Millaisia ​​vertikaalisia uramahdollisuuksia sinulla oli aiemmissa työpaikoissasi? ... Millaisia ​​hakijoita arvelet todennäköisemmin palkattavan arvollisiin tehtäviin?
Kehitys	Mitä urakehitys merkitsee sinulle? (On tärkeää huomata, puhuuko ehdokas pysty- vai vaakakasvusta.) ... Mikä on ihanteellinen työsi? ... Mistä pidit/en pitänyt eniten edellisessä työssäsi? ... Mikä antaa sinulle vauhtia työssäsi? ... Miten määrittelisit, millainen profiilissasi menestyvän asiantuntijan tulisi olla? ... Mitä ammatillisia/uratavoitteita asetat itsellesi lähitulevaisuudessa? ... Mikä mielestäsi motivoi ihmisiä työskentelemään tehokkaammin? ... Mistä ihmiset nauttivat mielestäsi eniten työssään? ... Miksi ihminen valitsee tämän tai tuon ammatin? ... Mitä tarvitset menestyäksesi koeajan läpi?
Vuorovaikutus	Olitko tyytyväinen suhteeseen tiimissä edellisellä työpaikalla? ... Millaisen tiimin kanssa haluaisit työskennellä? ... Mikä sopisi/ei sopinut suhteellesi välittömään esimiehesi kanssa edellisessä työssäsi? ... Mitä ominaisuuksia hyvällä johtajalla tulee olla? ... Minkä palveluiden/osastojen kanssa olet työskennellyt läheisimmin? Mitä kysymyksiä?
Materiaalitekijä	Miten palkkasi muuttui edellisessä työssäsi? ... Onko hänen kasvunsa mielestäsi sopusoinnussa vastuiden määrän kasvun kanssa? Jos ei, kuinka suuri ero oli? ... Millaisen korvauspaketin sait edellisessä työssäsi? ... Miten määrität vähimmäis- ja enimmäispalkan kynnyksen?
Menestyksen saavuttaminen / epäonnistumisen välttäminen	Kuinka tärkeää sinulle on menestyä omalla alallasi? ... Oletko valmis työskentelemään kovasti ja lujasti saavuttaaksesi tavoitteesi? Miten se näytetään? ... Mitä onnistumisia olet saavuttanut edellisessä työssäsi? ... Mitkä kyvyt ovat sinulle tärkeitä menestyäksesi? ... Mikä auttoi sinua ratkaisemaan tehokkaasti ammatillisia ongelmia? ... Mitä vaikeuksia kohtasit ammattitehtävissä? Onnistuitko voittamaan ne? Jos on, miten?

Testaus ja kyseenalaistaminen

Henkilöstöjohtamisen asiantuntijoiden keskuudessa käydään jatkuvaa keskustelua testien käytön tarkoituksenmukaisuudesta. Ei ole epäilystäkään siitä, että testauksen tulisi suorittaa ammattipsykologi, tämän alan asiantuntija. Jos yrityksen henkilöstössä ei ole tällaista asiantuntijaa, on parempi turvautua sertifioitujen organisaatioiden apuun.

Yleisesti ottaen kokeneella henkilöstöpäälliköllä tulisi olla kriteerijärjestelmä ehdokkaiden valitsemiseksi jokaiseen työpaikkaan, ja hänen ammattitaitonsa mukaan se, sisällytetäänkö siihen tämä tai toinen testi. Testausta ei tietenkään pidä käyttää liikaa. Varastopäällikön tai ohjelmoijan tehtäviin rekrytoitaessa tuskin kannattaa syventyä heidän henkilökohtaisten ominaisuuksiensa, kuten avoimuuden tai myötätuntoisuuden, määrittelyyn. On parempi testata heidän ammatillisia tietojaan ja taitojaan.

Testaus voi auttaa HR:ää siinä tapauksessa, että sinun on valittava useista ehdokkaista, joilla on suunnilleen samat kyvyt. Kotimaisessa käytännössä hakijoita valittaessa avoimiin työpaikkoihin käytetään useimmiten seuraavia testejä:

• menetelmä Smikla - Kucheran ammatillisen suuntautumisen arvioimiseksi;
• E. Sheinin uraankkurit -metodologia;
• V.I. Gerchikovin työmotiivien diagnostiikkamenetelmä;
• S. Ritchien ja P. Martinin persoonallisuuden motivaatioprofiilin diagnostiikkamenetelmä;
• A. G. Shmelevin ja V. S. Boldyrevan humorististen lauseiden testi;
• testi "Epätäydelliset lauseet", J. M. Sachs ja S. Levy (muokkannut A. M. Gurevich);
• A. Mehrabyanin menetelmä saavutusmotivaation mittaamiseksi;
• T. Ehlersin menetelmä menestyksen saavuttamisen / epäonnistumisten välttämisen motivaation arvioimiseksi;
• menetelmä V. K. Gerbatševskin vaateiden tason arvioimiseksi;
• D. Barbuton ja R. Skollin motivaatiolähteiden diagnostiikkamenetelmä.

Kyselyssä oletetaan pehmeämpiä, "ei-lääketieteellisiä" työkaluja ehdokkaan motivaatioalueen arvioimiseen. Tarjoa hakijalle esimerkiksi luettelo motivoivista tekijöistä ja pyydä häntä asettamaan paremmuusjärjestykseen (tai arvioimaan 10 pisteen asteikolla). Siten voit saada visuaalisen "kuvan" henkilön motivaatioprioriteeteista tiettynä ajankohtana.

Hakijan kiinnostus työpaikkaa kohtaan voidaan määrittää kysymällä, mitä hän tietää organisaatiostasi. Jos henkilö todella haluaa työskennellä täällä, hän voisi ensin tehdä tiedusteluja yrityksestä, joten tämä kysymys ei aseta häntä kiusalliseen asemaan.

Palaute

Haastattelun tulosten perusteella hakijalle tulee antaa palautetta. On hyödyllistä laatia "Palautelomake", johon HR voi kirjoittaa hakijan kysymykset. Kysymykset luokitellaan motivaattorikartan mukaan. Esimerkki täytetystä lomakkeesta on taulukossa 3.

Taulukko 3. Palautelomake

Motivaattorit	Kysymyksiä
Kehitys	Mietin, onko yritykselläsi täydennyskoulutusohjelmaa? ... Onko sinulla opetusohjelmia? ... Millaista vastuuta tämä tehtävä sisältää?
Tehoa	Mikä tulee olemaan tehtäväni? ... Onko sinulla sosiaalipaketin asteikko tehtävästä riippuen? ... Mitkä ovat uranäkymäni? ... Voinko nähdä täydellisen luettelon toiminnallisista vastuistani? Onko tämä kuvattu työnkuvassa? ... Onko työn arvioinnissa hyväksyttyjä kriteerejä?
Materiaalitekijä	Kuinka usein palkkoja tarkistetaan? ... Kuinka voin ansaita enemmän? ... Mitä korvauspaketti sisältää?
Vuorovaikutus	Kerro meille yrityksesi yrityskulttuurista. ... Mitä yritysten juhlapäiviä vietät? ... Kerro välittömästä esimiehestäsi? ... Mitkä ovat tiimisi perinteet?
Turvallisuus	Onko työpäivä standardoitu yrityksessä? ... Millainen on yrityksesi työaikataulu? ... Onko tuleva työpaikkani hyvin varusteltu? ... Mikä on menettely loman saamiseksi? Mistä sen kesto riippuu?

Haastattelusta tulee mahdollisimman informatiivinen, jos HR laatii etukäteen kyselylomakkeet, joihin hän kommunikoidessaan ehdokkaan kanssa tallentaa vastaukset ja ominaisuudet henkilön reaktiosta esitettyihin kysymyksiin.

Johtopäätös

Analysoituaan ehdokkaan vastaukset HR voi nostaa esiin henkilön motivaatioprioriteetit ja luokittelemalla ne "motivaatioprofiilin".

Kun rakennat ehdokkaan "motivaatioprofiilia", on erityisen tärkeää selvittää:

• Miksi hakija haluaa työskennellä yrityksessäsi?
• Mikä motivoi häntä tekemään työn paremmin tai huonommin?
• Missä olosuhteissa hän voi lopettaa?

Näitä tietoja käytetään myöhemmin työntekijän urakehityksen suunnittelussa.

Haastattelun aikana on selvitettävä sekä henkilön motivaattorit että tekijät, jotka vaikuttavat hänen lojaalisuuteensa/epälojaalisuuteensa työnantajaa kohtaan. On tärkeää ymmärtää, että vain integroitu lähestymistapa valintaan antaa luotettavan tuloksen ja lisää henkilöstöjohtamisen tehokkuutta kokonaisuutena.

__________________

1 Ryutaryu Hashimoto - Japanin pääministeri 1996-1998. Hän toimi myös terveys- ja sosiaaliministerin, liikenneministerin ja valtiovarainministerin tehtävissä. Hän on saavuttanut maineen kovana poliitikkona, erityisesti neuvotteluissa Yhdysvaltojen kanssa sotilaallista läsnäoloa koskevista kysymyksistä Okinawassa.

2 Rainer Niermeyer on moderni saksalainen psykologi, useiden yritysjulkaisujen kirjoittaja, mukaan lukien venäjäksi käännetty Motivatio-kirja.