Donald Kirkpatrickin henkilöstökoulutuksen arviointimalli. Kuinka arvioida Kirkpatrick-koulutuksen tehokkuutta. D. Kirkpatrickin oppimisen tehokkuuden arviointimalli
Tämä artikkeli on omistettu vertailevalle analyysille erilaisista henkilöstökoulutuksen tehokkuusmalleista, mukaan lukien yleisimmät mallit: Kirkpatrick, Berne, Stafflebeam ja Phillips. Tarkasteltavana olevia malleja tutkittiin toissijaisen tiedon pohjalta, mukaan lukien brittiläisen Embrionin tekemä tutkimus sekä amerikkalaisen ASTD:n tutkimus laadullisesta näkökulmasta: koostumus, ominaisuudet, rajoitukset ja edut. Niiden kunkin haitat analysoitiin. Vertailutulokset varmistettiin tekijöiden tekemällä asiantuntijatutkimuksella kunkin koulutuksen tehokkuuden arviointitavan tarkkuudesta ja yleisyydestä, ja saatujen tulosten perusteella tehtiin johtopäätökset kunkin mallin soveltuvuudesta koulutuksen käytäntöön. venäläiset yritykset. Lisäksi kirjoittajat tarjoavat joitain suosituksia näiden lähestymistapojen käytöstä suuremman taloudellisen hyödyn saamiseksi.
Phillipsin malli
Bernin malli
Stafflebeam malli
Kirkpatrickin malli
henkilöstön kehittäminen
koulutuksen tehokkuuden arviointi
1. Kirkpatrick D.L., Kirkpatrick D.D. "Neljä askelta onnistuneeseen koulutukseen: Käytännön opas koulutuksen tehokkuuden arviointiin" Moskova 2008. S. 50-51.
2. Mironov V. Harjoittelun arviointi Kirkpatrickin mukaan: ajan koe [Sähköinen resurssi]. - Käyttötila: http://www.top-personal.ru/issue.html?2185 (käyttöpäivä: -01.12.14).
3. Oparina N.N. Huippujohtajien koulutuksen ja kehittämisen tehokkuuden arviointi [Sähköinen resurssi]. - Käyttötapa: http://istina.msu.ru/media/publications/articles/e4f/7fc/422942/Otsenka_effektivnosti.pdf (käyttöpäivä: 10.11.14).
4. Skiba E. Aihe maaliskuu 06: koulutuksen tehokkuuden arviointi. Tiivistelmä yhdeksästä perusarviointimallista [Sähköinen resurssi]. - Käyttötila: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=6328 (käyttöpäivä: 5.12.14).
5. Casebourne I., Downes A. Oppimisen arviointi – perhesuhde? [Sähköinen resurssi]. - Käyttötila: http://epiclearninggroup.com/uk/files/2013/10/WP_Evaluation_of_-learning.pdf (käyttöpäivä: 22.11.14).
6. Passmore J., Velez M.J. SOAP-M: HR:n koulutusarviointimalli // Industrial & Commercial Training, 2012. Vol.6, No. 44. S. 315-326.
7. Topno N. Koulutuksen ja kehityksen arviointi: Eri mallien analyysi // Journal of Business and Management, 2012. Voi. 5, nro 2. S. 16-22.
Nykyaikaisissa globalisaation olosuhteissa, kovassa kilpailussa kansallisilla ja kansainvälisillä markkinoilla, yksi kilpailukykyä lisäävistä tekijöistä on organisaation henkilöstön laadun parantaminen. Henkilöstön uudelleenkoulutukseen tehtyjen investointien kokonaismäärä tai erilaiset yksittäisen työntekijän yritykselle tarpeellisten ominaisuuksien kehittämiseen tähtäävät koulutukset eivät kuitenkaan voi olla tarkka arvio saavutetusta vaikutuksesta. Näin ollen olennainen osa ongelmaa on kysymys siitä, kuinka arvioida henkilöstön kehittämiseen tehtyjen investointien tehokkuutta. Tätä varten kehitettiin erilliset oppimisen arviointimallit, joissa käytettiin pääasiassa Kirkpatrick-lähestymistapaa.
Kirkpatrickin malli
Ilman koulutuksen tehokkuuden arviointia on mahdotonta rakentaa koulutus- ja kehittämisjärjestelmää, joka tuottaa tarvittavat liiketoiminnalliset tulokset. Vuonna 1954 Donald Kirkpatrick puolusti väitöskirjaansa Wisconsinin yliopistossa (USA) aiheesta "Ohjelmanhallinnan tehokkuuden arviointi". Hän ehdotti lyhyttä kaavaa oppimissyklin kuvaamiseksi: vastaus - oppiminen - käyttäytyminen - tulokset (katso kuva 1). Tämä järjestelmä on välttämätön yrityksen henkilöstön tehokkaan koulutuksen ja vaaditun liiketuloksen saavuttamiseksi.
Kuva 1 Kirkpatrickin malli
Ensimmäinen oppimisen taso on reaktio. Reaktion avulla voit tietää, mitä asiakkaat ajattelevat ohjelmasta, vastausten perusteella kouluttajan on tehtävä ohjelmaan joitain muutoksia parantaakseen sitä. Ensimmäisen tason, "reaktion" arviointi on erittäin tärkeä, kouluttajan tulee tietää osallistujien mielipide heidän ohjelmastaan, ja harjoittelijoiden on oltava varmoja, ettei heidän mielipiteensä ole kouluttajalle välinpitämätön.
Toinen taso: hankittu tieto. On hyvä, jos osallistujat ovat tyytyväisiä koulutukseen, mutta tämä ei tarkoita, että he olisivat oppineet jotain. Saatujen tietojen arvioimiseksi käytetään kokeita opitun materiaalin tuntemuksesta ja myös taitotarkastuslomakkeita. Testaus on seuraava: jonkin aikaa kurssin suorittamisen jälkeen osallistujat kutsutaan keskusteluun kokeneen kollegan tai esimiehen kanssa selvittääkseen, mitä tietoja he ovat oppineet koulutuksesta.
Kolmas taso: käyttäytyminen. Kirkpatrick määrittelee tämän tason tärkeimmäksi ja vaikeimmaksi. Tällä tasolla arvioidaan, kuinka osallistujien käyttäytyminen on muuttunut koulutuksen seurauksena, miten hankittuja tietoja ja taitoja sovelletaan työpaikalla.
Neljäs taso: tulokset.
Neljännen tason arvioinnissa tärkeintä on kuvitella lopputulos. Kouluttajan tehtävänä on täyttää sidosryhmien odotukset, ts. takaisinmaksu.
Donald Kirkpatrickin menetelmä näyttää, kuinka oppimisprosessista tehdään tehokas liiketoimintatyökalu ja integroidaan erillinen koulutus organisaatioon, tehdään koulutuksesta yritys. Se selittää yksityiskohtaisesti, kuinka suunnitella, miten
asettaa tavoitteita, miten perustella koulutuksen tarve esimiehille, ja mikä on erittäin tärkeää, miten sulkea pois tarpeeton koulutus, jos se ei ratkaise esitettyjä ongelmia sen avulla.
Käytännössä ei kuitenkaan käytetä kaikkia neljää tasoa, vaan useammin vain kahta, alenevassa tärkeysjärjestyksessä (perustuu American Society for Training and Development ASTD:n tutkimukseen) (ks. kuva 2).
Kuva 2 Organisaatioiden käyttö Kirkpatrickin mallitasoilla
Siksi oppimisprosessin tehokkuuden arviointia on lähestyttävä taloushallinnon näkökulmasta ja kvantifioida tällaisen investoinnin tulokset. Jack Phillips ehdotti ratkaisua tähän ongelmaan vuonna 1997.
Jack Phillipsin malli
Tunnettu HR-asiantuntija Jack Phillips kehitti 1990-luvun alussa menetelmän arvioida työntekijöiden koulutusinvestointien tehokkuutta. Vuonna 1975 julkaistussa työssään Kirkpatrick ilmaisi odottamattoman ajatuksen: "Älä missään olosuhteissa yritä muuttaa neljättä tasoa (liiketoiminnan tulos) rahaksi. Se ei ole välttämätöntä, et voi." Ja vuonna 1991 toinen henkilö, Jack Phillips, ei vain todennut, että se oli mahdollista, vaan myös ehdotti laskenta-algoritmia. Jo mainittuun neljään tasoon on lisätty yksi taso - sijoitetun pääoman tuotto eli hankkeen tuoton ja sen kustannusten suhteen laskenta.
Tämän indikaattorin avulla voit arvioida koulutuksen tehokkuutta. Phillipsin tekniikat toimivat hyvin säännöllisesti johdetuissa yrityksissä.
ROI auttaa saamaan useita etuja, erityisesti yritysjohtajille: arvioida työntekijöihin tehtyjen investointien taloudellista suorituskykyä; saada selkeä ja luotettava työkalu henkilöstön kanssa työskentelyn toimintojen tehokkuuden määrittämiseen; tehdä mitattavissa "inhimillinen tekijä" ja sen vaikutus yrityksen liiketoiminnan tulokseen. Ensinnäkin ROI-mallia tarvitaan laskettaessa sijoitetun pääoman tuottoa henkilöresursseihin ja HR-ohjelmiin, kun johto sijoittaa ihmisiin, heidän on ymmärrettävä, mikä on näiden investointien tuotto.
Stufflebeam-malli (CIPP)
Stafflebeam-lyhenne (katso kuva 3) tarkoittaa seuraavaa:
Riisi. 3 Stufflebeam -malli (CIPP)
Mallin avulla voit arvioida sekä tuloksia että itse oppimis- ja kehitysprosessia. Siksi tätä mallia voidaan soveltaa menestyksekkäästi huippujohtajien pitkäaikaisiin modulaarisiin koulutusohjelmiin.
Bernin malli (CIRO)
Bernen kehittämä CIPO-malli (katso kuva 4) on samanlainen kuin Stafflebeam-malli. Malli sisältää seuraavat arviointivaiheet:
Riisi. 4 Bernin malli (CIRO)
Tämän mallin avulla voidaan arvioida myös huippujohtajien koulutuksen tehokkuutta erityisesti modulaaristen pitkän aikavälin ohjelmien käynnistämisen yhteydessä.
Tehokkaiden oppimismallien edut ja haitat
|
Edut |
Vikoja |
||
|
Kirkpatrick |
Neljän arviointitason läsnäolo: osallistujien reaktioiden, lopullisen tarkastuksen tulosten, tuotantokäyttäytymisen muutosten ja yrityksen liiketoiminnan indikaattoreiden muutosten mukaan. Valinta huippujohtajan koulutuksen tehokkuuden arvioimiseen. |
Kolmannen tason mittaamisen vaikeus, huippujohtajien haluttomuus käydä läpi arviointimenettelyä tai työskennellä valmentajien kanssa. Kieltäytyminen arvioimasta taloudellisten indikaattoreiden mukaan. |
|
|
Kirkpatrick-mallin kehittäminen. Koulutuksen ja kehittämisen tehokkuuden arvioinnin viidennen tason käyttöönotto. Kyky käyttää koulutukseen ja kehitykseen sijoitetun pääoman tuotto-indikaattoria. |
Sijoitetun pääoman tuoton laskeminen on mahdollista vain, jos organisaatiossa ylläpidetään täysimittaista johdon talouslaskentaa. Sitä käytetään pääasiassa pitkien, kalliiden ja monimutkaisten ohjelmien tehokkuuden laskemiseen. |
||
|
Stafflebeam |
Kyky arvioida sekä koulutuksen ja kehittämisen prosessia että tuloksia läheisessä yhteydessä yrityksen tavoitteisiin. |
Menetelmien ja menettelytapojen epäselvyys huippujohtajien oppimistulosten ja kehittämisen arvioimiseksi. |
|
|
Stafflebeam-mallin ja osittain Kirkpatrickin kehittäminen. Tavoitteiden asettaminen, mahdollisuuksien tunnistaminen, osallistujien näkemysten tunnistaminen oppimisesta ja kehittymisestä, tulosten arviointi. |
Vaikeus ylläpitää jatkuvaa menettelyä huippujohtajien koulutuksen ja kehittämisen tehokkuuden arvioimiseksi, pitkäaikaisten ohjelmien hakeminen. |
||
Taulukossa on vertailu suosituimmista malleista ja menetelmistä henkilöstön kehittämisen ja koulutuksen tehokkuuden arvioimiseksi etujen ja haittojen suhteen, mukaan lukien taloudellinen, laskennallinen monimutkaisuus ja niin edelleen.
On syytä huomata, että nykyään ei ole olemassa ideaalista tehokkaan oppimisen mallia, joka sisältäisi kaikki tarvittavat arviointiparametrit. Jokaisella esitetyllä mallilla on omat hyvät ja huonot puolensa, jotka on esitetty selvästi edellä.
Kirjoittajat suorittivat 7 HR-asiantuntijan kyselyn tarkimmista malleista koulutuksen tehokkuuden arvioimiseksi (jokaisen asiantuntijan oli valittava ehdotetusta listasta hänen mielestään tarkimmat mallit). Tutkimustiedot on esitetty alla (ks. kuva 5):
Kuva 5. Harjoittelumallien tarkkuustutkimuksen tulokset
Tämä tutkimus osoitti, että Kirkpatrick- ja Phillips-mallit ovat tarkimpia oppimismalleja ja Stafflebeam- ja Berne-mallit ovat vähiten tarkkoja.
Johtopäätös
Lopuksi voidaan sanoa tarpeesta ottaa huomioon ero länsimaisen koulutuskulttuurin ja meidän välillämme. Lännessä yrityskoulutuksesta on jo pitkään tullut välttämätön edellytys ja osa elinkeinoelämää, työntekijöille ei tarvitse selittää monia asioita. Venäjällä suhtautuminen yrityskoulutukseen on nyt alkanut muuttua kiinnostuksen suuntaan ja itse teknologiat ovat vasta alkamassa. Näin ollen haastatellut vastaajat osoittivat, että yleisesti ottaen tehokkaita koulutusmalleja käyttävät länsimaiset yritykset. Tarkimpia malleja voidaan kutsua Kirkpatrick- ja Phillips-malleiksi. Vähiten tarkkoja malleja ovat Stafflebeam- ja Berne-mallit, joita vastaajien mukaan vähiten käytetään sekä lännessä että Venäjällä.
Kirkpatrickin malli osoittaa, kuinka oppimisesta tulee tehokas liiketoiminnan työkalu ja miten yksilöllinen koulutus integroidaan organisaatioon. Phillips-malli auttaa organisaatiota mittaamaan oppimisen ja kehittymisen taloudellisia tuloksia. Stafflebeam-mallin avulla voit arvioida sekä tuloksia että itse oppimisprosessia. Bernen malli auttaa määrittelemään koulutukseen osallistuneiden tavoitteita, mahdollisuuksia ja mielipiteitä. Siten voimme sanoa, että jokaisella esitetyllä mallilla on omat etunsa ja haittansa. Tällä hetkellä ei ole olemassa ihanteellista mallia, joka sisältäisi kaikki tehokkaan oppimisen arviointiparametrit kerralla.
Arvostelijat:
Putilov AV, teknisten tieteiden tohtori, professori, korkean teknologian johtamis- ja taloustieteellisen tiedekunnan dekaani, Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö, liittovaltion autonominen korkea-asteen koulutuslaitos "National Research Nuclear University" MEPhI ", Moskova ;
Tupchienko V.A., kauppatieteiden tohtori, professori, liiketoiminnan projektijohtamisen osaston professori, Venäjän federaation opetus- ja tiedeministeriö, liittovaltion autonominen korkea-asteen koulutuslaitos National Research Nuclear University MEPhI, Moskova Moskova.
Bibliografinen viittaus
Udovidchenko R.S., Kireev V.S. HENKILÖSTÖKOULUTUKSEN TEHOKKUUDEN ARVIOINTIMALLIEN VERTAILUVA ANALYYSI // Tieteen ja koulutuksen nykyaikaiset ongelmat. - 2014. - Nro 6 .;URL-osoite: http://science-education.ru/ru/article/view?id=16909 (käyttöpäivä: 23.12.2019). Ohjaamme huomionne "Luonnontieteiden Akatemian" julkaisemat lehdet
D. Kirkpatrick
50 vuotta sitten koulutusammattilaiset saivat ensimmäisen kerran tietoonsa Donald L Kirkpatricksin koulutusarviointimallin, joka on neljä oppimisen arvioinnin tasoa. Nykyään tämä järjestelmä on saavuttanut uskomattoman suosion, koska se on vakiinnuttanut asemansa tehokkaimpana ja ammattimaisimpana koulutustavana. Tämän mallin mukaan oppimisen tehokkuutta tulee arvioida neljällä tasolla: vaste, oppiminen, käyttäytyminen ja tulokset.
On olemassa muita lähestymistapoja koulutuksen tehokkuuden arvioimiseen: Tylersin tavoitteiden lähestymistapa; SCREENS 'malli, (Scrivens Focus On Outcomes); Stufflebeam CIPP-malli; CIRO järjestelmä; Gubas NaturalisticApproach, Bruce Aaronsin malli, Jack PHILIPS ROI (sijoitetun pääoman tuotto) -malli.
Kaikki ne ovat kuitenkin tavalla tai toisella johdettu Kirkpatrick-mallista tai käyttävät sen elementtejä. Siksi D. Kirkpatrickin järjestelmää on käytetty aktiivisesti kaikkialla maailmassa tasan puoli vuosisataa. D. Kirkptrick -järjestelmän esittelee Moskovassa marraskuussa Jim Kirkpatrick, Donald Kirkpatrickin poika ja seuraaja.
Mallimme tarjoaa todellisen mahdollisuuden arvioida koulutuksen todellista vaikutusta. Tämä on ensimmäinen asia, josta yritysjohtajien kanssa keskustellaan, kun keskustellaan siitä, mitä he haluaisivat nähdä heille esitettävässä koulutusohjelmassa, toisin sanoen odotusten tunnistamisen vaiheessa. Tässä vaiheessa on erittäin tärkeää työskennellä yrityksen johdon kanssa. Tämä on välttämätöntä, jotta päästään yksimielisyyteen seuraavista kysymyksistä: millainen työntekijän käyttäytyminen vastaa heidän odotuksiaan; millaista koulutusta tarvitaan asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi; millainen ilmapiiri ihmisille on luotava, jotta he eivät vain käy koulutusta, vaan saavat siitä myös todellista käytännön hyötyä. Kaikkien neljän tason yksityiskohtainen läpikäynti on paras tapa parantaa koulutusohjelmiasi vastaamaan yrityksesi tarpeita.
Vaadimme myös, että yritysvalmentajat työskentelevät aktiivisesti yritysjohtajien kanssa kolmannella tasolla - työongelmien ja -tilanteiden ratkaisussa kehitettyjen taitojen soveltamisen tasolla. Tässä vaiheessa saamme erityisen positiivisen tai negatiivisen tuloksen. Kunhan kerran tutussa työympäristössä ihmiset käyttäytyvät eri tavalla kuin harjoittelun aikana!
Olemme myös vakuuttuneita siitä, että asiakkaan ja koulutukseen lähetettävien työntekijöiden on ymmärrettävä selkeästi, mihin koulutusta tarvitaan. Liian usein ihmiset lähetetään koulutukseen ymmärtämättä, miksi yritys sitä tarvitsee ja mitä se lopulta tuo opiskelijoille itselleen. Ja johdon huomio oppimisen arvon arviointiin ja priorisointiin auttaa antamaan jonkinlaista eheyttä oppimisprosessiin.
Keskeinen askel nelitasoisessa mallissamme oppimisen tehokkuuden määrittämisessä on epäilemättä taso 3 - käyttäytyminen. Oppimisella ei ole arvoa, jos opittu tieto ei käänny oppijan käyttäytymiseen. Kirjoitimme jopa kirjan tästä, kutsuen sitä "Transforming Learned into Behaviour".
Tiedämme, että jos oppimisprosessissa hankittua tietoa ei kehitetä, haluttua tulosta ei koskaan saavuteta. Otetaanpa esimerkki tehokkaasta tasotyöstä. Haastattelussa venäläisten taitoluistelun olympiamestarien (valitettavasti en muista heidän nimiään) kanssa, kun toimittaja kysyi, kuinka he aikovat voittaa, he vastasivat, että he vain menevät jäälle ja suorittaisivat kaikki elementit, jotka he esiintyvät joka päivä. Eli oppimisprosessi heijastuu päivittäiseen käyttäytymiseen. Samaa voidaan sanoa liiketoiminnasta. Kun työntekijöille opetettu muuttuu taidoksi, työnormiksi, voidaan sanoa, että koulutus on suoritettu onnistuneesti. Tuloksista puheen ollen haluaisimme huomauttaa, että mallimme eroaa muista siinä, että emme yritä tarkastella oppimisen aineellista vaikutusta erillään. Sen sijaan keräämme kaikki tiedot ja kaikki tarvittavat tiedot (faktoja, todisteita) osoittaaksemme koulutuksen, koulutuksen ja valmennuksen arvon käytännön tulosten kannalta. Kysymme yrityksen johdolta: mitä he odottavat ohjelmalta? Sitten kysymme: "Mikä on yrityksen menestys?" Vasta kun he muotoilevat odotuksensa sanomalla ainakin jotain, kuten "myyntitulot" tai "kustannussäästöt" tai "työntekijöiden säilyttäminen yrityksessä", tämä voi heijastua neljännelle tasolle, eli välttämättömään tulokseen.
Donald Kirkpatrick on Wisconsinin yliopiston emeritusprofessori, koulutusohjelmien tehokkuuden arviointiin liittyvän nelitasoisen lähestymistavan kirjoittaja, yritysvalmentaja ja Kirkpatrick & Partnersin emeritusjohtaja.
Hän on perustanut Kirkpatrick-mallin, joka on tunnustettu maailman parhaaksi ammatillisen koulutuksen malliksi.
Kirkpatrickin panos koulutusohjelmien kehittämiseen
Kun D. Kirkpatrick työskenteli opettajana yliopistossa, hän sai ajatuksen, että olisi mukavaa paitsi pitää tunteja, myös arvioida niitä.
Aluksi hän halusi mitata yleisön reaktiota luennoilleen ja seminaareihinsa. Mutta tämä ei riittänyt. Sitten hän halusi tietää, ovatko opiskelijat oppineet jotain hänen opintojensa ansiosta, kuinka he soveltavat tätä tietoa käytännössä, onko heidän käyttäytymisensä muuttunut ja ovatko he saaneet positiivisia tuloksia?
Tämä on toiminut perustana tunnetulle koulutuksen tehokkuuden arviointimallille. Tämä malli koostuu neljästä tasosta:
1) Reaktio (arviointi tällä tasolla määrittää, kuinka ohjelmaan osallistujat reagoivat, eli se on sarja opiskelijoiden ajatuksia, tunteita ja tunteita).
2) Oppiminen (tällä tasolla arvioidaan opiskelijoiden hankkimia tietoja ja taitoja).
3) Käyttäytyminen (tälle vaiheelle on ominaista opiskelijoiden käyttäytymisen muutosten arviointi hankitun tiedon vaikutuksesta).
4) Tulokset (tämä sisältää kaikki koulutusohjelman osallistujille tapahtuneet muutokset).
Myöhemmin Donald Kirkpatrick kirjoitti opinnäytetyön aiheesta "Oppimisen arviointi ihmissuhteissa. Executive Program ja sai tohtorin tutkinnon Wisconsinin yliopistosta.
Mitä Kirkpatrick kirjoitti?
Viisi vuotta myöhemmin hän kirjoitti neljä artikkelia American Society for Learning and Development -yhdistykselle. Nämä artikkelit käsittelivät suoraan oppimisen arviointimallin kutakin tasoa. Seura tunnusti sitten Kirkpatrickin "guruksi" oppimisen arvioinnissa.
Hän suhtautuu riittävän vakavasti oppimisen arviointimallinsa soveltamiseen ja väittää, että ensimmäisen ja toisen pohdiskelua ei yksinkertaisesti voida hyväksyä. Jokaisesta vaiheesta on saatava tietoa.
Donald Kirkpatrickin tärkeimmät teokset:
- Koulutusohjelmien arviointi: neljä tasoa (1975);
- "Neljä askelta tehokkaaseen koulutukseen";
- "Kuinka suunnitella ja toteuttaa tuotantokokouksia";
- "Tehokas muutoksenhallinta".
Kaikista hänen kirjoistaan on tullut bestsellereitä ja niitä on myyty miljoonia kappaleita.
Peru D. Kirkpatrick omistaa valtavan määrän artikkeleita, jotka julkaistiin vuosina 1959–2011.
Kirkpatrickin saavutukset
Kiista Kirkpatrickin ehdottaman mallin ympärillä ei väisty, mutta siitä huolimatta se oli ja on edelleen yksi tärkeimmistä koulutus- ja koulutusalalla.
Donald Kirkpatrickin ura on ollut erittäin menestyksekäs: hän on kirjoittanut useita kirjoja, jotka ovat tällä hetkellä eniten lainattuja; oli American Society for Learning and Development -yhdistyksen puheenjohtaja.
Pitkän ajan hän jatkoi sosiaalisen toiminnan harjoittamista, artikkeleiden kirjoittamista ja seminaarien järjestämistä maailman suurimmilla foorumeilla.
Kuuluisa valmentaja omistaa kaiken vapaa-aikansa kalastukseen, golfaamiseen ja perheelle.
Tänään Donald Kirkpatrick on vetäytynyt julkisuudesta ja alkanut käyttää kirjallista ja musiikillista kykyään laulujen kirjoittamisessa.
Linkit
Tämä on tätä aihetta käsittelevän tietosanakirjan valmistelu. Voit osallistua hankkeen kehittämiseen parantamalla ja täydentämällä julkaisun tekstiä projektin sääntöjen mukaisesti. Löydät käyttöoppaan
Kirkpatrickin nelitasoinen pisteytysmalli
Ehkä tunnetuin malli koulutusprosessin arvioimiseksi onDonald Kirkpartick malli
Neliportainen arvostusmalli, joka esiteltiin ensimmäisen kerran artikkelisarjassa vuonna 1959Journal of American Society of Training Directors
(tunnetaan nyt nimellä T + D Magazine). Tämä sarja koottiin myöhemmin ja julkaistiin artikkelinaTechniques for Evaluating Training Programs Kirkpatrickin kirjassa Evaluating Training Programs vuonna 1975.
Kirkpatrickin mallin neljä tasoa tulivat kuitenkin suosituiksi vasta hänen kirjansa Evaluating Training Programs julkaisemisen jälkeen. vuonna 1994. Näistä neljästä tasosta on tullut nykyään oppimisen kulmakivi.
Vaikka useimmat asiantuntijat pitävät näitä neljää kriteeriä oppimisprosessin arvioinnissa "tasoina", Kirkpatrick itse ei koskaan käyttänyt tätä termiä, hän kutsui niitä yleensä askeliksi. (Craig, 1996). Lisään, että hän ei kutsunut sitä malliksi, vaan käytti sanoja, kuten "arvioinnin suorittamisen tekniikka" viitatakseen siihen (Craig, 1996, s. 294).
Nämä neljä vaihetta koostuvat:
Kirkpatrickin konsepti erittäin tärkeä, koska se on loistava työkalu ongelmien suunnitteluun, arviointiin ja diagnosointiin, varsinkin jos teemme alla näkyvät pienet parannukset.
Ei vain harjoitteluun
Jotkut asiantuntijat olettavat näin virheellisesti Kirkpatrickin malli voidaan käyttää koulutukseen (tässä tarkoitamme muodollisia oppimisprosesseja: koulutukset, seminaarit - E.B. huomautus), mutta mallia voitaisiin käyttää työskentelyssä muiden koulutusprosessien kanssa. Esimerkiksi ammatti Human Resource Development (HRD) ei koske vain muodollisten oppimisprosessien, kuten valmennus, kehittämistä, vaan myös muita muotoja, kuten arkioppimista, kehitystä, mentorointia ja hoivaamista (Nadler, 1984). Human Resource Developmentin (HRD) perustajan Leonard Nadlerin (1984) julkaisema käsikirja käyttää Kirkpatrickin nelitasoista mallia ensisijaisena mallina oppimisprosessin arvioinnissa.
Kirkpatrick itse kirjoitti: "Nämä tavoitteet (viittaen hänen omaan artikkeliinsa) liittyvät talon sisäisiin luokkahuoneohjelmiin. Monet menettelytavat ja periaatteet pätevät kaikenlaisiin oppimistoimintoihin, kuten suoritusanalyysiin, ulkoisiin ohjelmiin osallistumiseen, ohjelmoituun oppimiseen, erityisesti valitun kirjallisuuden lukemiseen” (Craig, 1996, s. 294).
Neliportaisen mallin kehittäminen
Mallin "iän" sekä uusien, nykyaikaisten tekniikoiden myötä, Kirkpatrickin malli usein kritisoidaan liian vanhentuneesta ja yksinkertaisesta. Siitä huolimatta, edes viisi vuosikymmentä esittelyn jälkeen, ei ollut sopivaa mallia, joka voisi korvata Kirkpatrick-mallin. Ja olen melko varma, että syy siihen, miksi mallinvaihtoa ei tapahdu, johtuu siitä, että Kirkpatrick oli suurimmaksi osaksi oikeassa, mutta hän teki muutaman pienen virheen:
Motivaatio, ei reaktio
Kun oppija liikkuu koulutusprosessin virrassa, kuten verkko-oppimiskurssissa, arkioppimisen jaksossa tai saaessaan apua mentorilta työtehtäviensä suorittamisessa, hänen on päätettävä, mihin keskittyy ensin. Jos hän arvioi tavoitteen tai tehtävät tärkeäksi tai toteuttamiskelpoiseksi, opiskelija on yleensä motivoitunut saavuttamaan ne. (Markus, Ruvolo, 1990). Mutta jos tehtävä näyttää hänestä heikosti liittyvän hänen toimintaansa tai tämän tehtävän onnistumisen todennäköisyys on vain pieni, suorituksen motivaatio on alhainen. Lisäksi palautetta arvioivat tutkimukset osoittavat yleensä, että se ei ole kelvollinen työkalu onnistumisen arvioimiseen (katso Kritiikin artikkelin viimeinen osa).
Tämä eroaa sanoistaKirkpatrick(1996), joka kirjoitti, että palaute tarkoittaa sitä, missä määrin oppijat arvioivat tiettyä oppimisprosessia. Mitä vähemmän opetusmateriaalia on opiskelijalle, sitä enemmän on panostettava materiaalin kehittämiseen ja esittämiseen. Siksi, jos koulutusmateriaali ei liity opiskelijan itsensä tarpeisiin, koulutusmateriaalin tulisi "vangita" opiskelija hienostuneella suunnittelulla, huumorilla, peleillä jne... Tämä ei tarkoita, että muotoilu, huumori tai pelit olisivat merkityksetön; Niiden käyttö oppimisprosessissa on kuitenkin paljon muutakin kuin vain hauskanpitoa, vaan ne auttavat ja edistävät oppimisprosessia. Ja jos opetusmateriaali perustuu selkeisiin tavoitteisiin ja suunnitteluun, se auttaa opiskelijaa kuromaan umpeen olemassa olevan ja vaaditun toiminnan välistä kuilua. Siksi niiden (design, huumori, pelit) pitäisi motivoida oppimaan - jos näin ei tapahdu, niin jokin meni pieleen koulutusprosessin suunnittelussa ja luomisessa! Jos huomaat yhtäkkiä ajattelevasi, että yrität saada harjoittelijat koukkuun kaikenlaisilla houkutuksilla (design, huumori, pelit), sinun pitäisi luultavasti miettiä koulutusprosessisi tavoitteita.
Aktiivisuus, ei käyttäytyminen (suorituskyky, ei käyttäytyminen)
Suorituskyky on parempi kuin käyttäytyminen, koska toiminnassa on kaksi näkökohtaa: käyttäytyminen on keino ja käyttäytymisen vaikutus on tuloksia. Ja itse asiassa nämä tulokset kiinnostavat meitä eniten Gilbertin mainitsemasta (1998).
Tee siitä parempi malli
Malli, jossa kaksi tärkeintä kohtaa - tulokset ja käyttäytyminen - ovat lopussa, käännetään ylösalaisin, sillä pisteiden tärkeys painuu ihmisten päähän siinä järjestyksessä, jossa ne on sijoitettu. Näin ollen käännämme mallin ja lisäämme yllä olevat ja saamme:
Tästä mallista tulee työkalu sekä suunnittelussa että arvioinnissa = ongelman diagnosoinnissa (Chyung, 2008):
Tavoitteet (suunnittelu) | Arvioinnin taso |
| Mitkä ovat yrityksemme liiketoiminnan kehittämisen tavoitteet? | tuloksia Oletko tuntenut odotetun vaikutuksen? |
| Mitä oppijoidemme tulee pystyä tekemään saavuttaakseen nämä tavoitteet? | Toiminta Ovatko harjoittelijat siirtäneet hankitut taidot työhön? |
| Mitä uusia taitoja, tietoja ja resursseja tarvitaan, jotta opiskelijat voivat suorittaa toiminnan? | koulutus Ovatko harjoittelijat hallinnut tarvittavat taidot ja/tai resurssit? |
| Mitä oppijat tarvitsevat oppiakseen ja toimiakseen tietoisesti? | Motivaatio Ovatko he motivoituneita oppimaan ja saamaan työnsä tehtyä? |
Uudistettua mallia voidaan nyt käyttää suunnitteluun (vasen sarake) ja arvioihin (oikea sarake). Lisäksi sitä voidaan käyttää ongelmakohtien diagnosointiin oppimisprosessissa. Tiedät esimerkiksi, että työntekijät ovat saaneet tarvittavat taidot oppimisprosessissa, mutta eivät käytä niitä työprosessissa, niin seuraavat ongelma-alueet tulevat ilmeisiksi (tässä esimerkissä tämä on aktiivisuussolu tai vasemmalla oleva solu siitä):
Alla oleva kaavio näyttää, kuinka nämä tarkistetut malliprosessit sopivat yhteen.
Organisaatio
1. Tulokset
Kumulatiivinen pistemäärä
Toiminta
2. Työympäristö
Formatiivinen arviointi
Oppimisympäristö
3. Koulutus
Formatiivinen arviointi
Ihmiset
4. Motivaatio
Formatiivinen arviointi
Kuten yllä olevasta kaaviosta näkyy, tulosarviointi kiinnostaa eniten liikkeenjohtoa, kun taas muut kolme arviointitasoa (suorituskyky, koulutus ja motivaatio) ovat yrityksen koulutussuunnittelijalle tärkeimmät koulutusprosessien suunnittelussa ja arvioinnissa. ja tietysti Performance Evaluation on myös hänelle tärkeä, koska se on liiketoiminnan kehittämistavoitteiden toimittaja.
Taso yksi – tulokset
Tulokset tai vaikutus
Vaikka se on yleensä vaikeampaa ja aikaa vievämpää kuin kolme muuta tasoa, se tarjoaa valtavasti arvokasta tietoa: se todistaa oppimisprosessien ja toimintojen suorittamisen arvon. Tavoite/suunnitelma/arviointimallin käyttämisen pitäisi kuitenkin tehdä prosessista yksinkertaisempi ja helpompaa, ja sinulla on selkeä kuva siitä, mitä yrität saavuttaa. Tuo on. Kun alat suunnitella jotain, pystyt paremmin selvittämään, kuinka arvioida sitä.
Motivaatio, oppiminen ja toiminta ovat enemmänkin "pehmeitä" mittayksiköitä (ns. ei-taloudellisia mittareita); oppimisprosesseja validoivat päättäjät kuitenkin suosivat tuloksia (sijoitetun pääoman tuottoa tai vaikutusta). Jack Phillips (1996), joka tietää luultavasti parhaiten neljän tasonKirkpatrickin malli , kirjoittaa, että tiedon arvo nousee paljon korkeammaksi, jos siirrymme motivaatiosta tuloksiin.
Yllä oleva ei tarkoita, että muut kolme tasoa olisivat hyödyttömiä, itse asiassa hyöty niiden käytöstä piilee ongelmien lokalisoinnissa koulutusprosessissa:
Huomaa ero "tietojen" ja "hyvitysten" välillä. Motivaatio-, oppimis- ja suoritusmittaukset tarjoavat sinulle tietoa oppimisprosessin parantamiseksi ja arvioimiseksi, mikä on suurelta osin yrityksen oppimisen suunnittelijoiden omistama; Tuloksia mittaamalla saat mittarin sijoitetun pääoman tuottoprosenttista koulutusprosessiin, joka liittyy enemmän yritysjohtajiin.
Suorituskykymittaus voidaan tehdä tasapainoisella tuloskorttilähestymistavalla (Kaplan, Norton, 2001), joka näyttää sijoitetun pääoman vaikutuksen tai tuoton neljästä näkökulmasta:
Taso kaksi - Aktiviteetit
Tässä arvioinnissa testataan harjoittelijan kykyä sisällyttää oppimisprosessissa hankitut taidot työhön. Tämä arviointi voidaan tehdä muodollisesti (testaus) tai epävirallisesti (havainnointi). Sen määrää se, miten vastataan kysymykseen: Hyödyntävätkö työntekijät vasta hankittuja taitoja työssään?
Suorituksen mittaaminen on erittäin tärkeää, sillä yrityskoulutuksen perustavoitteena on parantaa tuloksia siirtämällä uutta tietoa ja taitoja työntekijöille, jotta he voivat soveltaa niitä työssään. Suorituksen mittaamisen tulisi kestää niin kauan kuin työntekijät tekevät työtään; mittauksen tekee yleensä harjoittelijaan läheinen asiantuntija: esimies, koulutettu tarkkailija tai haastattelija.
Taso kolme – koulutus
Se on osoitus siitä, kuinka syvästi oppijat omaksuvat tietoa, kehittävät taitoja ja muuttavat asenteita ja asenteita koulutusprosessiin osallistumisen seurauksena. Oppimisen arviointi vaatii yleensä jälkitestausta, jotta selvitetään, mitä taitoja harjoittelijat ovat oppineet prosessin aikana, mitä taitoja harjoittelijoilla on jo.
Oppimisprosessin tulosten mittaaminen on tärkeää oppimistavoitteen validoinnin kannalta. Oppimisen mittaaminen keskittyy yleensä seuraaviin kysymyksiin:
Harjoittelijan arviointi luodaan sen varmistamiseksi, että harjoittelija pystyy suorittamaan toiminnan. Tässä prosessissa on kaksi näkökohtaa: varsinainen tiedon keruu (harjoittelijoiden testaus) ja näiden tietojen arviointi (mistä nämä tiedot viestivät?). Tätä arviointia ei pidä sekoittaa oppimisarviointiin (arviointi). Arviointi osoittaa harjoittelijoiden edistymisen ja yksilölliset saavutukset, kun taas oppimisen arviointi (arviointi) yleensä koulutusohjelmien arvioinnista (Tovey, 1997, s88).
Taso neljä - Motivaatio
Tämän tason arviointi mittaa, kuinka oppijat näkevät oppimisprosessit ja -toiminnot ja reagoivat niihin. Tätä tasoa mitataan useiden koulutustilaisuuksien jälkeen tarjotuilla asennekyselyillä (motivaatiokyselyillä). Oppijat ovat useimmiten hyvin tietoisia siitä, mitä he tarvitsevat tehtävän suorittamiseksi. Jos koulutusprosessi ei tyydyttänyt heidän tarpeitaan, sinun on päätettävä: joko se on pedagogisen suunnittelijan (yrityksen koulutusprosessia suunnittelevan asiantuntijan) virhe tai harjoittelijat eivät ymmärtäneet prosessin etuja.
Kun oppija alkaa opiskella oppimateriaalia, olipa kyseessä verkko-oppiminen, mLearning, luokkahuonekoulutus vai sosiaalisen median kautta tapahtuva oppiminen, hänen on ensin päätettävä, mihin hän kiinnittää tässä materiaalissa huomiota.Jos hän arvioi tavoitteen tai tehtävät tärkeäksi tai toteuttamiskelpoiseksi, opiskelija on yleensä motivoitunut saavuttamaan ne. (Markus, Ruvolo, 1990). Mutta jos tehtävä näyttää hänestä heikosti liittyvän hänen toimintaansa tai tämän tehtävän onnistumisen todennäköisyys on vain pieni, suorituksen motivaatio on alhainen.
Kritiikkiä
Kirkpatrick-mallissa on kolme ongelmallista oletusta: 1) tasoja ei ole järjestetty nousevaan järjestykseen (tasojen hierarkiaa ei ole); 2) tasot eivät ole kausaalisesti yhteydessä toisiinsa; 3) tasot korreloivat positiivisesti keskenään (Alliger ja Janak, 1989).
Ainoa osa Kirkpatrickin nelitasoista mallia, joka ei ole kestänyt ajan koetta, on Feedback (ensimmäinen taso). Esimerkiksi XXI vuosisadan School Trainerilla on alhaisimpia indikaattoreita ensimmäisellä tasolla - palautetasolla, mutta se vastaa korkean suorituskyvyn indikaattoreista (neljäs taso), jotka mittaavat valmistuneiden tuottavuutta. Eikä tämä ole yksittäistapaus: tutkimuksesta toiseen, tulokset osoittavat erittäin alhaisen korrelaation palautteen ja sen välillä, kuinka hyvin työntekijät suoriutuvat koulutuksen jälkeen (Boehle, 2006).
Paljon tärkeämpää kuin palautteen mittaaminen, kuten olemme todenneet, on harjoittelijoiden valmistaminen oppimisprosessiin keskustelemalla ohjaajan kanssa koulutukseen osallistumistarpeesta, jota seuraa heidän saattonsa varmistaaksemme, että oppimisprosessissa siirtyvät taidot hallitaan (Wick, et al. 2006), ja tämä on toinen syy miksi Palaute tulisi muuttaa Motivaatioksi.
Kirkpatrickin nelitasoinen malli otetaan käyttöön vasta koulutusprosessin päätyttyä. Vaikka arvioinnin tarkoituksena on olla mukana koko koulutusprosessissa, alkaen alkuvaiheesta - vaiheesta, joka edeltää koulutusprosessia.
Itse asiassa tämä kritiikki ei pidä paikkaansa. Esimerkiksi,ASTD Training & Development Handbook (1996), jonka on julkaissut Robert Craigin, sisältää luvunKirkpatrickyksinkertaisella otsikolla "Arviointi". Tässä luvussa Kirkpatrick käsittelee kontrolliryhmiä sekä ennen ja jälkeen -menetelmiä (kuten esi- ja jälkitestaus). Hän jatkaa keskustelua siitä, että neljännelle tasolle tulisi sisältyä koulutuksen jälkeinen arviointi kolmen tai useamman kuukauden kuluttua koulutusprosessin päättymisestä, jotta voidaan seurata kuinka harjoittelijat ovat alkaneet soveltaa koulutuksen aikana oppimiaan taitoja. Kirkpatrick huomauttaa lisäksi, että arviointi tulisi sisällyttää kaikkiin oppimisprosessin vaiheisiin, ei vain jokaisen istunnon tai moduulin aikana, vaan myös jokaisen oppiaineen tai aiheen jälkeen.
Nelitasoinen malli toimii vain luokkahuoneopetuksessa, ei muissa oppimismuodoissa.
Kuten osiossa "Ei vain harjoitteluun" (katso yllä),Kirkpatrickkirjoitti mahdollisuudesta käyttää muuntyyppiseen oppimiseen ja HR:ään nelitasoista mallia, joka auttaa tarjoamaan palveluita sekä muodollisen että epävirallisen oppimisen prosesseihin ja missäKirkpatrickin malli toimii yhtenä tärkeimmistä arviointimalleista. Ja ehkä todellinen syy siihen, että epävirallisen koulutuksen kannattajat eivät näe käytön hyötyäKirkpatrickin mallit että neljää tasoa "ei keksitty heille".
Neljällä arviointitasolla ei ole juurikaan merkitystä yrityksen muiden osien ja toimialojen kannalta
Yksi parhaista oppimisen ja kehittämisen kirjoistaLäpimurtooppimisen kuusi tieteenalaa kirjoittanut Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). He näyttävät tarjoavan perusteellisinta kritiikkiä, mitä olen nähnyt: ”Valitettavasti tämä malli ei ole laajalle levinnyt linjajohtajien keskuudessa, jotka liittyvät suoraan oppimistuloksiin. Siksi koulutuksen johtajat kirjoittavat tai puhuvat luokkatasojen perusteellaKirkpatrickin mallit työkavereiden kanssa se selventämisen sijaan usein hämmentää keskustelua ja vaatii lisäponnistuksia ymmärryksen rakentamiseksi liiketoiminnan ja oppimistoiminnon välille.
Ja on täysin mahdollista, että tämä kritiikki ei ole pohjimmiltaan kohdistettu itseä vastaanKirkpatrickin mallit vaan meitä vastaan, jotka rakennamme viestintää yritysten kanssa. Sanomme yrityksille: ensimmäinen taso näyttää kuinka onnellisia harjoittelijat ovat oppimisesta, toisella tasolla he läpäisivät kokeen jne. koko mallin ajan. Lisäksi näkemäni tutkimuksen mukaan oppimistuloksia käytetään harvoin (jota yritykset arvostavat eniten). Kaikki muut arvioinnin tasot voivat olla hyödyllisiä vain koulutusprosessin suunnittelussa, koska ne auttavat ymmärtämään, minkä tyyppistä arviointia missäkin ongelmatilanteessa sovelletaan. Tämän kehyksen ulkopuolella nämä tasot eivät kuitenkaan kiinnosta ketään. Suurin osa johdosta on kiinnostunut vain koulutuksen vaikutuksesta ja vastauksesta kysymykseen: työntekijöiden koulutukseen käyttämämme resurssit edistävät liiketoimintamme kehitystä ja menestystä?
Oppimisarviointi suoritetaan ymmärtämiseksi miten sen tehokkuutta voidaan lisätä, millä tavoilla sitä voidaan parantaa.
Tältä osin ehdotetaan vastaamista seuraaviin kahdeksaan kysymykseen:
· Missä määrin koulutuksen sisältö vastaa osallistujien tarpeita?
· Onko opettajan valinta optimaalinen?
· Käyttääkö kouluttaja tehokkaimpia menetelmiä ylläpitääkseen osallistujien kiinnostusta, siirtääkseen tietoa heille ja kehittääkseen heidän taitojaan ja asenteitaan?
· Ovatko koulutusolosuhteet tyydyttävät?
· Ovatko osallistujat tyytyväisiä tunnin aikatauluun?
· Parantaako audiovisuaalinen media viestintää ja pitääkö osallistujat kiinnostuneena?
· Oliko ohjelman koordinointi tyydyttävää?
· Mitä muuta ohjelman parantamiseksi voidaan tehdä?
Oppimisen arvioinnissa on neljä tasoa:
1. Reaktio
2. Oppiminen
3. Käyttäytyminen
4. Tulokset
Tason 1 arviointi - Reaktio määrittää, kuinka ohjelman osallistujat reagoivat siihen. Sisäisen koulutuksen tapauksessa osallistujien vastausta ei aina tulkita asiakastyytyväisyydeksi. Tosiasia on, että osallistuminen tällaisiin koulutuksiin on pakollista. Ihmisillä ei vain ole valinnanvaraa. Yrityksen johto määrittelee tämän koulutuksen tarpeen ja velvoittaa työntekijät osallistumaan siihen. Näyttää siltä, että tässä tapauksessa on tarpeen puhua johdon reaktiosta. Kirkpatrick korostaa sitä myös tässä tapauksessa osallistujien reaktio on erittäin tärkeä kriteeri koulutuksen onnistumiselle ainakin kahdesta syystä. Ensin ihmiset jakavat vaikutelmansa koulutuksesta johdon kanssa, ja tämä tieto nousee korkeammalle. Siksi se vaikuttaa päätökseen jatkaa koulutusta. Toiseksi, jos osallistujat eivät vastaa myönteisesti, he eivät ole motivoituneita oppimaan. Kirkpatrickin mukaan positiivinen reaktio ei takaa onnistunutta uuden tiedon, taitojen ja kykyjen hallintaa. Negatiivinen reaktio koulutukseen tarkoittaa lähes varmasti oppimisen todennäköisyyden vähenemistä.
Opetus päättänyt miten muuttaa asenteita, parantaa osaamista ja parantaa osallistujien taitoja koulutusohjelmansa seurauksena. Kirkpatrick väittää, että muutos osallistujien käyttäytymisessä koulutuksen seurauksena on mahdollista vain, kun oppimista tapahtuu (asenteet muuttuvat, tieto paranee tai taidot paranevat). Käyttäytyminen - n Tällä tasolla arvioidaan, missä määrin osallistujien käyttäytyminen on muuttunut koulutuksen seurauksena. Kirkpartik huomauttaa siitä Muutosten puuttuminen osallistujien käyttäytymisessä ei tarkoita, että koulutus olisi ollut tehoton. Tilanteet ovat mahdollisia, kun reaktio koulutukseen oli myönteinen, oppimista tapahtui, mutta osallistujien käyttäytyminen ei muuttunut jatkossa, koska tarvittavat edellytykset eivät täyttyneet. Siksi se, että osallistujien käyttäytymisessä ei ole tapahtunut muutosta koulutuksen jälkeen, ei voi olla syy ohjelman lopettamiseen. Kirkpartik suosittelee näissä tapauksissa reaktion ja oppimisen arvioinnin lisäksi tarkistamista seuraavien ehtojen esiintyminen:
· Osallistujien halukkuus muuttaa käyttäytymistä.
· Osallistujilla on tietoa siitä, mitä ja miten tehdä.
· Sopivan sosiopsykologisen ilmapiirin olemassaolo.
· Osallistujien palkitseminen käyttäytymisen muutoksesta.
TO tuloksia viittaa muutoksiin, jotka ovat aiheutuneet siitä, että osallistujat ovat saaneet koulutusta. Esimerkkeinä tuloksista Kirkpatrick mainitsee lisääntyneen tuottavuuden, parantuneen laadun, vähemmän tapaturmia, lisääntyneen myynnin ja pienentyneen liikevaihdon. Kirkpatrick vaatii sitä tuloksia ei pidä mitata rahassa. Hän uskoo, että yllä olevat muutokset voivat puolestaan johtaa tuottojen kasvuun. Tällä tasolla arviointi on vaikeinta ja kalleinta. Tässä on joitain käytännön ohjeita, joiden avulla voit mitata tuloksiasi:
Jos mahdollista, käytä kontrolliryhmää (ei koulutettua),
Arvioinnin suorittaminen jonkin ajan kuluttua, jotta tulokset ovat havaittavissa,
Jos mahdollista, suorita arviointi ennen ohjelmaa ja sen jälkeen,
