Henkilöstöreservi: oikea muodostuminen ja kehittäminen. Miksi on tarpeen muodostaa yrityksen henkilöstöreservi Henkilöstöreservin perustaminen
Pätevän henkilöstön ongelma ratkaistaan useilla tavoilla. Yrityksen kannalta oikea ja kannattavin tapa on henkilöstöreservin muodostaminen henkilöstöstä testivalinnalla. Yrityksen strategiset tavoitteet määräävät, kuinka valita oikeat hakijat, jotka vastaavat henkilökohtaisia ominaisuuksiaan ja osaamistaan, miten valintaparametrit asetetaan.
Työmarkkinat ovat täynnä eri profiilien asiantuntijoita. Mutta todella ammattitaitoisia työntekijöitä on tarpeeksi vaikea löytää. Henkilöstökysymys nousee esille yrityksen johdolle ja omistajille, kun tuotannon ja tarjottavien palveluiden laajeneminen on tulossa, pitkällä aikavälillä joudutaan vaihtamaan joku johtoryhmän riveistä tai on tarvetta henkilöstölle.
Venäjän federaation presidentin asetus 3.1.2017 nro 96 "Liittovaltion elimen henkilöstöreserviä koskevien sääntöjen hyväksymisestä" säätelee varannon muodostamista ja olemassaoloa valtion laitoksissa. Kaupalliset rakenteet voivat jättää tämän kysymyksen oman harkintansa varaan.
Henkilöstöreservin muodostaminen tapahtuu kilpailullisesti. Osaamispooli on joukko työntekijöitä, joilla on vahvat pätevyydet, joita yritys voi lisätä kilpailukykynsä ja joilla on korkea potentiaali tietyn tehtävän edellyttämiin johtamistaitoihin.
Internetin täynnä olevat ylimmän johdon valintailmoitukset herättävät epäilyksiä juuri siksi, että vakavan yrityksen ylin johto muodostuu vuosien varrella koulutetusta henkilöstöstä.
Suurimman osan kilpailijoista muodostavat organisaation työntekijät, jotka ovat käyneet urapolun läpi ja saavuttaneet yhdessä yrityksessä huipulle ja täyttäneet vaadittavat vaatimukset.
Miten yrityksessä henkilöstöreservi muodostetaan ja hakijoita valitaan - katso täältä:
Miten lahjakkuuspooli muodostuu
Henkilöstöreservi muodostetaan tilalle tai uuteen tehtävään, joka muodostetaan yhtiön laajentumisen yhteydessä. Päätös kykypoolin muodostamisesta organisaatioon tehdään korkeasti koulutetun henkilöstön tarpeen perusteella. Lisäkoulutetun ammattireservin laatimisen tarve todetaan yrityksen kehittämisstrategian analysoinnin jälkeen tehtyjen johtopäätösten perusteella.
Johtava linkki määrittää tuotannon laajentamisen määrän, uuden linjan, palvelut, tarvittavat varat tavoitteiden saavuttamiseksi, mukaan lukien työvoima.
Yritys laatii oman listansa osaamisista, joita työntekijä tarvitsee menestyäkseen avautuvassa tai korvaavassa tehtävässä.
Varauksia on kahdenlaisia:
- korvaaminen - henkilöstön koulutus korvaamaan ylemmän johtotason päällikkö;
- kehittäminen - henkilöstön koulutus uusiin tehtäviin, joiden luominen suunnitellaan organisaation kehittämisstrategian mukaisesti.
Tapoja valita ehdokkaat
Ehdokkaiden valinta reserviin tapahtuu useilla tavoilla:
- ehdokasta ehdottaa korkeampi taso;
- päämies ylentää ehdokkaan kahdella tai useammalla ylemmällä tasolla;
- saman tason ikäisensä esittämä;
- itsemainontamenetelmä.
Kaikki ehdokkaat läpäisevät kilpailun. Tärkeimmät valintaparametrit ovat relevanssi, sopivuus aseman tyypin kanssa, lojaalisuus ja ehdokkaiden tulevaisuudennäkymät.
Varannon muodostamisen lähteet ovat tärkeimmät johtavat korkeakoulututkinnon suorittaneet asiantuntijat, menestyneet yliopistoista valmistuneet, lupaavat työntekijät. Ylimmän johdon tehtäviin hakijoilta vaaditaan yksi tai kaksi korkeakoulututkintoa (pääkoulutuksen lisäksi on myös taloudellinen).
Tarvittavan koulutuksen puuttuessa reserviläiset, joilla on korkeat perusparametrit, lähetetään lisäkoulutukseen ja seminaareihin.
Mikä on yrityksen henkilöstöreservi? Perusvalintaparametrit
Yrityksen on tärkeää käyttää aikaa ja rahaa hakijoihin, jotka vastaavat osaamisellaan parhaiten tulevan tehtävän vaatimukset. Jokaisella työntekijällä on henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksiensa vuoksi omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Joitakin heikkouksia voidaan kehittää juurruttamalla uusia taitoja. Muut ominaisuudet pysyvät muuttumattomina eivätkä voi koskaan kehittyä.
Jotta reservin muodostaminen olisi hedelmällistä, jokainen hakija käy läpi testauksen ja kilpailullisen valinnan jokaisessa vaiheessa.
Yritys kääntyy usein henkilöstötestaukseen erikoistuneiden yritysten puoleen saadakseen apua. Mutta johtamisen perusteiden perustietojen perusteella voit muotoilla tärkeimmät vaadittavat testit itse.
- Urakoitsija (asiantuntija) - osaa, tietää ja noudattaa ohjeita. Suorittaa määrätyt tehtävät.
- Linjapäällikkö (johtava asiantuntija, työnjohtaja) - selventää tuloksen saamisen olosuhteet. Tarjoaa suotuisat olosuhteet asetetun tavoitteen saavuttamiselle. Mikä on henkilöstöosaston päällikön työnkuva ja mitkä valtuudet tällä henkilöllä on - lue.
- Keskijohtaja (osastopäällikkö, ryhmä).
- Toiminnanjohtaja. Kuinka se on koottu - ota selvää linkin artikkelista.
- Toimitusjohtaja, omistaja. voit lukea LLC:n pääjohtajan toimenkuvan muodostamisen perussäännöt ja menettelyt.
Henkilöstöreservin muodostamisen tavoitteiden algoritmi:
- Henkilökunnan tarve.
- Henkilöresurssien arviointi.
- Kilpailukykyinen valinta.
- Pätevyysarviointi - koe.
- Reserviläisten koulutus, kehitys, urakehitys.
- Sopivimman ehdokkaan valinta. Voit selvittää, kuinka se täytetään ja suoritetaan artikkelissa linkin kautta.
Reserviin valitaan parhaat työntekijät, jotka ovat täyttäneet 25-30 vuotta. Tätä ikää pidetään suotuisimpana uran kasvulle - perustaidot ovat jo muodostuneet, energiaa ja halua kehittyä ja hyödyttää yritystä korkealla tasolla, elämänpotentiaali on saavuttanut maksiminsa.
Jokaiseen tehtävään koulutetaan 2-4 hakijaa. Suurelle yritykselle (esimerkiksi tilalle) - 3-5 hakijaa. Pienemmälle yritykselle - 2-3. Näin voit luoda kilpailun ilmapiirin, suojata yritystä odottamattomilta tilanteilta (hakijan odottamaton irtisanominen, alhainen oppimiskyky jne.).
Reservin muodostamisen ja käytön päävaiheet. Talent poolin arviointi, valinta ja kehitysanalyysi
Kompetenssiluettelon määrittelee organisaatio itse. Valittujen kykyjen ja taitojen perusteella kullekin hakijalle ja osaamiselle laaditaan matriisi. Pätevyyden ja pätevyyden arviointi määräytyy 5 pisteen asteikolla.
Seuraavaksi jokaiselle kohteelle luodaan uusi matriisi, taulukko tai kompetenssien aikataulu. Esimerkiksi testitulokset voidaan esittää taulukoina. Testikysymykset laatii yrityksen psykologi tai ammattimaisia testitutkimuksia kehittävä profiiliyritys.
Tällaiset yritykset laativat testausjärjestelmän kullekin yritykselle erikseen annettujen tietojen perusteella.
Johto valitsee reserviläiset saatujen tulosten perusteella. Taulukko esittää yhden osaamisen analyysin viiden pisteen asteikolla kolmelle hakijalle. Taulukko osoittaa, että ryhmän johtajuus on vain yhden hakijan - K. N. Saburovan - vahvuus.
| Nro / koko nimi. reserviläinen | Kompetenssit | Pisteet | ||
| A.A. Vasetshkin | I.V. Shestak | K. N. Saburov | ||
| 1 | Suunnittelu ja valvonta | 3 | 2 | 4 |
| 2 | Vaikutus | 2 | 4 | 5 |
| 3 | Luovuus | 1 | 2 | 1 |
| 4 | Sosiaalinen suuntautuminen | 2 | 2 | 3 |
| 5 | Johdon joustavuus | 2 | 3 | 4 |
| 6 | Stressinkestävyys | 3 | 3 | 3 |
| 7 | Strateginen ajattelu | 3 | 4 | 4 |
| 8 | Päätöksenteon nopeus | 4 | 2 | 5 |
| 9 | Ryhmän johtajuus | 3 | 1 | 4 |
| 10 | Johtajuus | 3 | 2 | 4 |
| 11 | Tulosorientaatio | 5 | 5 | 3 |
| 12 | Järjestys | 4 | 4 | 4 |
| 13 | Vaatimus | 4 | 4 | 4 |
Annetussa esimerkissä pivot-taulukon tietojen perusteella voidaan nähdä, että Saburov ja Shestak menevät reserviin. Koska johtajalle välttämättömät ominaisuudet ovat yleensä Saburovilla, mutta Shestak pystyy osoittamaan hyviä tuloksia asianmukaisella koulutuksella.
Testaustulosten perusteella valitaan hakijoita, joiden päävahvuudet sopivat aiottuun tehtävään ja ovat lojaaleja (vastaavat organisaation normien noudattamista). On olemassa 4 uskollisuustyyppiä, mikä tarkoittaa organisaation sääntöjen ja määräysten noudattamista:
- klaani;
- innovatiivinen;
- hallinnollinen;
- markkinoida.
Yhtiön tehtävänä on nähdä reserviläisissä juuri niitä ominaisuuksia, jotka sopivat yhtiön normeihin ja vaatimuksiin. Joillakin persoonallisuuden ominaisuuksilla ei ehkä ole väliä. Mutta liiketoiminnan ominaisuudet, tieto ja kehityshalut on tunnistettava.
Reservin kehittäminen on prosessi, jossa verrataan käytettävissä olevia kykyjä organisaation tarpeisiin. Vaikutusmenetelmien valinta reserviläisten saattamiseksi vaatimusten mukaisiksi.
Tietojen analysoinnin avulla voit laatia koulutussuunnitelman, joka on suunnattu suoraan tarvittavan tiedon kehittämiseen. Vuotta myöhemmin hakijoiden uusintatestaus ja seulonta suoritetaan.
Yrityksen johdon suurin virhe on väärä näkemys "henkilöstöreservin" käsitteestä. Monet ihmiset aliarvioivat tällaisen koulutusjärjestelmän tärkeyden.
Itse asiassa kaikki suuret menestyvät yritykset, jotka ovat kiinnostuneita laajentumisesta, kilpailukyvystä, innovaatioista sekä nousevan tähden ja cash cow -vaiheen laajentamisesta omalla kapealla, kiinnittävät erityistä huomiota pitkän aikavälin kehitysstrategiaansa.
Johtopäätös
Strategisen johtamisen tärkeä kohta on sellaisen henkilöstön kouluttaminen, joka voi välittömästi ottaa tarvittavat tehtävät sovittuna aikana. Juuri oman yrityksensä työntekijät pystyvät (useimmiten) nostamaan yrityksen uudelle, korkeammalle tasolle.
Huolimatta siitä, että reserviläisten koulutusprosessi voi kestää vuosia, kun yritys käyttää nykyaikaisia markkina-analyysin ja pitkän aikavälin suunnittelun menetelmiä, tällainen oman henkilöstön koulutus kannattaa tulevaisuudessa.
On kuitenkin tilanteita, joissa tarvitset luovuuden "tuorevirtaa", uutta näkemystä ongelmasta, poikkeuksellista ajattelua, innovaatioita. Tällaisissa tapauksissa yritys julkaisee kilpailun avoimeen paikkaan ja nimittää "ulkopuolisen".
Venäjällä henkilöstöreservien luominen on vähäistä käytäntöä kaupallisissa rakenteissa. Budjettiorganisaatioissa perinteinen konservatismi tarjoaa oletuksena reserviläisiä. Suurissa ulkomaisissa yrityksissä tämä henkilöstön hankkimistapa on luonteeltaan kovaa kilpailua työntekijöiden välillä.
Tässä videossa käsitellään lahjakkuuspoolin päätehtäviä:
Lukuaika: 8 minuuttia
Tällä hetkellä johtajat, joilla on pula ammattitaitoisesta henkilöstöstä, alkavat muodostaa henkilöstöreserviä yrityksiinsä.
Ansioituneiden työntekijöiden taloudellinen motivaatio suhteessa johtajiin on riittämätön, tässä tapauksessa paras kannustin on mahdollisuus yltää uraportaita ylöspäin.
Hyvät lukijat! Jokainen tapaus on yksilöllinen, joten kysy lisätietoja lakimiehiltämme.Puhelut ovat ilmaisia.
Osaamisryhmän rooli organisaatiossa
Jokainen johtaja tarvitsee hyviä ihmisiä ja mieluiten parhaita.
Tällainen työntekijä on lähes mahdotonta, mutta on täysin mahdollista valita työntekijöiden joukosta sopivin uuteen työpaikkaan. Tämä on juuri yrityksen henkilöstöreservin luomisen ydin.
Harvat ovat valmiita kiistelemään sen mielipiteen kanssa, että erityisen arvokkaat työntekijät on tunnettava silmästä ja palkita heitä säännöllisesti työssä onnistumisesta. Jotkut työntekijät ovat keskeisiä "linkkejä" tuotantoketjussa, toiset - vain heidän mukanaan, eikä heidän korvaamisensa muilla henkilöillä vaikuta organisaation toimintaan millään tavalla.
Henkilöstöreservin luomisella pyritään siis seuraavaan tavoitteet:
- Tarvittavien korkeasti koulutettujen asiantuntijoiden tarjoaminen yritykselle;
- Henkilöstön vaihtuvuuden minimoiminen arvokkaimpien työntekijöiden joukossa;
- työntekijöitä tehokkaampaan tuotantotoimintaan;
- Uramahdollisuuksien luominen erityisen menestyneille työntekijöille.
Yrityksen henkilöstöreserviä ovat siis sen työntekijät, joiden ammatillinen toiminta on menestyneintä.
Kaikkiaan lahjakkuuspoolin työntekijät voidaan jakaa kolmeen luokkaan:
- Korkean suorituskyvyn työntekijät, joiden työvoimapotentiaali on huomattavasti korkeampi kuin heidän asemansa vaatimukset. Tähän ryhmään kuuluvat myös työntekijät, jotka ovat ylennysehdokkaita (edellyttäen, että heille on tarjolla avoimia työpaikkoja).
- Arvokkaat työntekijät, jotka suorittavat tehtävänsä uskollisesti ja tehokkaasti, mutta jotka eivät ole uraehdokkaita "nousevat", koska henkilöstötaulukossa ei ole sopivia paikkoja. Tällöin työntekijöihin tulee soveltaa kannustustoimenpiteitä muiden kannustimien muodossa.
- Jos yrityksessä on jatkuvuutta, niin esimiesten ja ylimpien johtajien seuraajat tulisi myös laskea henkilöstöreservin työntekijöihin.
Periaatteet työskennellessäsi lahjakkuuden kanssa
Henkilöstöreservin muodostaminen tapahtuu tiettyjä periaatteita noudattaen: 
- Tietoisuuden lisäämiseksi avoimista työpaikoista tulee niiden olla avoimia sekä reserviläisille itselleen että tähän tehtävään hakijoille. Vain tässä tapauksessa henkilöstöjärjestelmä on tehokkain ja kannustaa työntekijöitä lisäämään tuottavuutta.
- Useita ehdokkaita yhteen johtoon.
- Henkilöstön aktiivisuus ja oma-aloitteisuus, jonka välittömiin tehtäviin kuuluu ehdokkaiden haku ja valinta henkilöstöreserviin.
- Jatkuva ehdokkaiden valinta johtoryhmän ammatillisten ominaisuuksien parantamiseksi;
- Reserviväestön ylennyshakijoiden iän rekisteröinti: kuten tiedätte, tehokkaan työn suorittamiseksi johtoasemassa työntekijän on työskenneltävä tällä alalla noin 5 vuotta. Lisäksi henkilö saavuttaa korkeimman ammatillisen aktiivisuuden 35–40-vuotiaana, joten optimaalinen ikä työntekijän lisäämiseksi reserviläisten luetteloon on 25–35 vuotta;
- Lopullisen päätöksen työntekijän nimittämisestä johtotehtäviin tulisi perustua moniin tekijöihin: ammatillisen toiminnan tuloksiin, vaikutelmiin henkilökohtaisesta kommunikaatiosta työntekijän kanssa, hänen viimeisimmän todistuksensa tuloksiin, hänen esimiestensä ja kollegoidensa mielipiteeseen työstä. työntekijä jne.
Lisäksi yrityksen henkilöstöreserviin kuuluvien työntekijöiden on suoritettava seuraavat tehtävät: 
- Tuetaan avoimeen työpaikkaan soveltuvia työntekijöitä, joiden tavoitteena on kehittää heidän tarpeellisia ominaisuuksiaan;
- Tarjoamalla työntekijöille kaiken tarvittavan riittävän tiedon saamiseksi virkatehtäviensä laadukasta suorittamista varten;
- Käytännön taitojen parantaminen korvaamisen perusteella (tms.);
- Positiivisen kuvan ja erityisaseman luominen reserviläisille.
Reserviläisen valintakriteerit
Optimaalinen ikä työntekijän nimittämiseen johtotehtäviin on 25-40 vuotta.
Silloin se on optimaalinen yhdistelmä ammattilaisia 
taitoja, elämänkokemusta ja korkeakoulutusta. Yli 60-vuotiaan työntekijän ikä on merkittävä haitta hänen esittelemisessä esimiesten joukkoon, henkilöstöasiantuntijat neuvovat pidättäytymään tällaisesta tapaamisesta.
Tärkeä kriteeri on myös hakijan koulutuksen taso ja profiili. Tietysti johtajalle toivotaan yrityksen suuntaista korkeampaa ammatillista koulutusta. Keskijohtajille, esimerkiksi esimiehille, korkeampi koulutus (talous-, talous-, johtamis-) riittää.
Työtoiminnan tehokkuus tarkoittaa virkatehtävien laadukasta suorittamista, jatkuvasti korkeita työtoiminnan tuloksia jne.
Jos uuteen tehtävään nimitettäessä näitä tunnuslukuja ei oteta huomioon, niin henkilöstöreserviin ilmoittautuminen katsotaan onneksi ja menettää työntekijöiden motivoivan merkityksen.
Huolimatta lueteltujen kriteerien tärkeydestä tärkein on kuitenkin hakijan pyrkimys uralla etenemiseen, hänen itsemotivaationsa... Jos työntekijällä ei ole niitä, tällainen tapaaminen ei todennäköisesti onnistu, vaikka hänen nykyisen avoimen työpaikkansa olisi täysin noudatettu.
Henkilöstöreservin muodostusvaiheet yrityksessä
- Useiden ehdokkaiden tunnistaminen avoimiin tehtäviin, uusiin projekteihin jne.
- Tämä vastuu on ehdokkaiden välittömillä esimiehillä ja henkilöstöosaston työntekijöillä. Tehokkaimmat nimitykset tapahtuvat, kun linjajohtajat rekrytoivat hakijoita, koska he pystyvät parhaiten arvioimaan alaistensa vaatimustenmukaisuuden tietyissä avoimissa työpaikoissa.
- Linjajohtajilta saatujen tietojen perusteella muodostetaan yleiset listat henkilöstöreserviin otettavista hakijoista. Tämän tekevät yleensä yrityksen henkilöstöosaston työntekijät.
- Toimenpiteet ylennyshakijoiden henkilökohtaisten ja ammatillisten ominaisuuksien arvioimiseksi. Puhumme myös heidän johtamisominaisuuksistaan, motivaatiostaan, henkilökohtaisesta asenteestaan ehdotettuja tehtäviä kohtaan jne. Arviointimenetelmät voivat olla hyvin erilaisia: haastatteluja, erilaisia arviointipelejä jne. Saatujen tulosten perusteella kullekin työntekijälle laaditaan ominaisuudet ja suositukset.
- Tehtyjen tutkimusten tulosten perusteella laaditaan lopulliset reserviläisluettelot, joista käy ilmi tehtävistä, joihin työntekijää on asetettu.
- Lopulliset luettelot hyväksytään yrityksen johtajan määräyksellä työntekijöiden nimittämisestä asianmukaisiin tehtäviin.
Mitä haasteita työnantaja voi kohdata?
Henkilöstöreservin luominen voi merkittävästi lisätä yrityksen tehokkuutta tehokkaimpien henkilöstömuutosten kautta.
Tämä on kuitenkin mahdollista vain, jos henkilöstöreservin kanssa työskentelyn perusperiaatteet noudatetaan. Kuten tiedät, henkilöstöreserviin ilmoittautuminen on tapa lisätä työntekijöiden motivaatiota. Työntekijä odottaa ammatillisten ominaisuuksiensa näin korkean arvioinnin jälkeen tulevia tapahtumia uuteen, ylempään virkaan nimittämisen tai muiden kannustustoimenpiteiden muodossa, ja jos nämä odotukset eivät täyty, hän on tyytymätön.
Tilastojen mukaan suurin osa tyytymättömistä reserviläisistä lähtee toiseen yhtiöön, jossa heidän ansioitaan arvostetaan enemmän.
Jos johtaja on siis päättänyt muodostaa henkilöstöreservin, hänen on huolehdittava tästä tehtävästä vastaavista työntekijöistä sekä reserviläisten kannustamiseen liittyvistä taloudellisista kuluista.
Kuka ottaa huomenna avainasemat yrityksessäsi: lojaali työntekijä "alhaalta" vai "katuehdokas"? On parempi ajatella sitä tänään.
Tässä artikkelissa puhumme lyhyesti:
- henkilöstöreservin muodostamiseksi;
- ominaisuudet;
- algoritmi vuorovaikutukseen palveluntarjoajan kanssa samanlaisessa projektissa;
- esimerkkejä käytännöstämme.
Osaamispoolin muodostuminen on kiireellinen ongelma keskisuurille ja suurille yrityksille, sillä monilla toimialoilla on pulaa henkilöstöstä. Tai ainakin he ovat kiinnostuneita yrityskulttuuriin mukautuneesta uskollisesta henkilöstöstä.
Henkilöstöreservi- tämä on työn suunta organisaatiossa, joka mahdollistaa henkilöstön jatkuvuuden varmistamisen, uusien avattavien työpaikkojen sulkemisen yrityksen sisällä tapahtuvan henkilöstön kehittymisen vuoksi.
Henkilöstöreservin muodostamisen tavoitteet
- Pystyy nopeasti täyttämään avoimet työpaikat ja varmistamaan organisaation toiminnan jatkuvuuden, tehokkuuden.
- Säilytä jatkuvuus johtamiskulttuurissa (ja yrityskulttuurissa yleensä) sekä erityisosaamisessa.
- Lisää työntekijöiden sitoutumista osoittamalla, että yrityksellä on panos henkilöstönsä kehittämiseen ja säilyttämiseen.
Lahjakkuuspoolin muodostaminen: lyhyt projektialgoritmi
- Määritä, mihin tehtäviin reservi muodostetaan.
- Varmista, että ylin johto on kiinnostunut: keskustele siitä, mikä on heille tärkeää ja millaista tukea he ovat valmiita tarjoamaan. Tarvittaessa "myydä" idea henkilöstöreservistä.
- Luo säännöt tai kuvaus Ohjelmasta (projektista).
- Työn suuntaa popularisoida mahdollisimman paljon: intranetissä, lyhyillä tiedotustilaisuuksilla jne.
- Valitse ja arvioi työntekijät (potentiaaliset reserviläiset).
- Luo ja toteuta koulutus- ja kehittämisohjelma.
- Tee virheenkorjaus uusien avoimien työpaikkojen täyttämisessä reserviläisillä.
- Seuraa lahjakkuuspoolin tehokkuutta.
Talent pool johtajille
Yritykset luovat pääsääntöisesti johtotehtäviin henkilöstöreservin eli ns. esimieshenkilöreservin. Rakennuksia on usein silloin, kun tasoja on kaksi tai kolme.
Esimerkiksi ensimmäinen taso on "Lineaariset johtotehtävät", toinen taso on "Keskijohto", kolmas taso on reservi ylimmän johdon tehtäville.
Joillakin yrityksillä on vakiotuotteita. Esimerkiksi liikkeen johtaja tai yksityishenkilöitä palvelevan pankin osaston johtaja. Ja sitten on suositeltavaa luoda erillinen henkilöstöreserviohjelma jokaiselle tällaiselle tyypilliselle tehtävälle.
Yritysympäristö
Emme kuvaile pitkään, miksi ylimmän johdon tuki on tärkeää, koska tämän vaiheen merkitys on ilmeinen. Käytännön puoli on seuraava. Valinnan tietyistä avoimista työpaikoista tekevät huippujohtajat, ja jos he jostain syystä suosivat ulkopuolisia hakijoita, työntekijät epäilevät. Hän ymmärtää nopeasti kaksoisstandardien olemassaolon yrityksessä ja toteutettavien HR-ohjelmien virtuaalisuuden.
Ohjelman ja henkilöstöreserviin sisällyttämisen sääntöjen yhtenäisen ymmärtämiseksi yritykset yleensä laativat sisäisiä säädösasiakirjoja. Tiedot toimitetaan intranetin tai muiden viestintäkanavien kautta.
Reserviläisen valintaprosessi ja kriteerit
Valinta näyttää yleensä "suppilolta", joka esitetään kaavamaisesti alla.
Tässä tapauksessa tämä on esimerkki. Yrityksen erityispiirteistä riippuen valintakriteereiksi ja -vaiheiksi voidaan valita jotain muuta.
Mikä on tärkeää henkilöstöreserviin ehdokkaiden arviointijärjestelmää rakennettaessa?
- Muista, että etusijalle ei tule kompetenssien arviointi, vaan tiettyjen kompetenssien kehittämismahdollisuuksien arviointi.
Tässä muutamia esimerkkejä käytännöstämme:
1. Esimerkiksi, jos esimiesten yksi kompetensseista on viestintätaidot, niin henkilöstöreservissä arvioidaan ensinnäkin kommunikatiivisen potentiaalin olemassaolo. Työntekijä ei välttämättä pysty pitämään esityksiä, puhumaan yleisön edessä. Lisäksi, jos hänellä on sosiaalista rohkeutta ja hän pyrkii kommunikoimaan ihmisten kanssa, niin kommunikointitaitojen kehittäminen hänelle on monta kertaa nopeampaa ja helpompaa kuin henkilölle, jolla on rajoitettu kommunikaatiopotentiaali.
2. Jos otamme huomioon SMARTin tavoitteiden asettamisen perustaidon, ne työntekijät, joilla on kyky jäsentää mitä tahansa tietoa hyvin, hallitsevat sen vaikeuksitta.
3. Ne johtajat, jotka pystyvät toimimaan abstraktien käsitteiden kanssa, alkavat ajatella strategisesti nopeammin. Tässä on huomioitava paradoksi, jonka havaitsimme, että "huonoista" operatiivisista johtajista, jotka tuskin soveltavat älykkäiden tavoitteiden asettamisen taitoa, voi tulla erinomaisia huippujohtajia, joilla on strateginen visio liiketoiminnasta.
4. Selvitä, mikä on tietyn työntekijän motivaatio - tämä on yksi tärkeimmistä valintaparametreista.
5. Kaikkia kriteerejä laadittaessa on toivottavaa ymmärtää selvästi, mikä esimiesprofiili on menestyvä ja tehokas organisaatiossasi. Tämän perusteella kannattaa päättää valintaparametreista.
Tutkimuksemme osoitti, että älyllisen kyvyn tasolla ei lopulta ollut mitään tekemistä reserviläisen nimittämisen kanssa. Samalla on tärkeää ymmärtää, että analyyttiset taidot auttavat varmasti hallitsemaan johtamistaitoja nopeasti.
6. Henkilöstöreservin eri tasoille omat arviointikriteerit. Jos arvioimme linjajohtajia, jotka hakevat keskijohtajia, niin tulevalla reserviläisellä jo hallussa olevat esimiestaidot tulevat arvioinnissa keskeiseksi. Ja jos huipputehtäviin hakijoita arvioidaan, strategisen ajattelun arvioinnista tai strategisen ajattelun kehittämismahdollisuuksien olemassaolosta tulee pakollinen elementti.
Milloin talent pool -ohjelmaa pidetään tehokkaana?
Muutama sana tehokkuudesta. Minun on sanottava, että tällä alalla ei ole vielä relevanttia vertailutietoa. Alla on joitain havaittavia indikaattoreita, jotka osoittavat, että prosessi todella toimii:
- Organisaation johtajat ovat tietoisia lahjakkuuden olemassaolosta ja meneillään olevasta kehittämisohjelmasta.
- Kun paikat avautuvat, reserviläiset katsotaan etusijalle.
- Vähintään 30 % tärkeistä paikoista on reserviläisten sulkemia.
- Henkilöstöreservissä ei ole ihmisiä, jotka ovat päässeet sinne vain siksi, että heidät pitää säilyttää yrityksessä tai jotenkin lisämotivoida.
- 1-2 vuoden kuluttua on tarpeen suorittaa uusi ohjelman osallistujien rekrytointi, koska 80% on siirtynyt eri asemaan: joko reserviläiset saivat ylennyksen uusiin tehtäviin tai heidät jätettiin jostain syystä pois reservistä.
Osaamispoolin rakentaminen: ulkopuolisten palveluntarjoajien rooli
Tyypillisesti osaajapooliprojektit toteuttaa yhdessä sisäisten HR-asiantuntijoiden ja ulkopuolisten konsulttien tiimi. Mikä on suhde, kukin organisaatio päättää itse. Useimmiten olemme ulkopuolisena konsulttina mukana juuri syvällisissä arvioinneissa ja arvioinneissa.
Huomaa, että on projekteja, joissa konsulttien osallistuminen on lähes 100 %: organisaation sisäisen PR-kampanjan luomisesta säädösasiakirjan kirjoittamiseen ja päättyen reserviläisille tarkoitettujen erityisten koulutusten tai valmennustilaisuuksien toteuttamiseen.
Toteutamme lähes täyden työkierron henkilöstöreservin projekteja toteuttaen. Esimerkkejä työstämme voivat olla:
- "Henkilöstöreserviä koskevien määräysten" kehittäminen teollisuus- ja pankkialan yrityksille.
- Arviointi keskusten valinnassa henkilöstöreservi yrityksen "Ingosstrakh", ONPP "Tekhnologiya" niitä. A.G. Romashina.
- 360 asteen arvioinnin suorittaminen Alfa-Bankin reserviläisille.
- Reserviläisten koulutus PJSC Sberbankissa, FC Uralsibissa, JSC Russian Railwaysissa, Avtoframosissa jne.
Henkilöstöreservin arviointiprojektin algoritmi
Arviointiprojekteissamme on yleensä seuraava vaihesarja.
- Keskustelemme siitä, mitkä arviointikriteerit ovat loppuvaiheessa. Jos tämä on esimiesvaraus, niin 100% tapauksista meitä pyydetään tarkalleen arvioimaan johtamispotentiaalia, loput joukosta vaihtelevat asiakkaan erityispiirteiden mukaan.
- Valitsemme ja tarvittaessa kehitämme arviointityökalut. Se voi olla vain testaus tai täysimittainen arviointikeskus. Jos muistamme yllä olevat esimerkit, niin testaus riittää arvioimaan kommunikatiivista potentiaalia. Tavoitteiden asettamisen taidon arvioimiseen soveltuvat bisnespelit ja kotelot ja strategisen ajattelun potentiaalin arvioimiseen tarvitaan testejä ja tapauksia.
- Suoritamme.
- Teemme ehdokkaista luokituksen. Harvinaisissa tapauksissa Asiakas pyytää luomaan yksittäisiä raportteja hakijoista, mikä vaatii yritykselle lisäkustannuksia.
- Keskustelemme arvioinnin tuloksista ja jatkotoimista reserviläisten kehittämiseksi.
Suunnitteletko lahjakkuuspooliprojektia?
Ota meihin yhteyttä! Autamme sääntelyssä, alustavassa valinnassa ja työntekijöiden potentiaalin arvioinnissa.
Mitä henkilöstöreservi tarkoittaa?
Henkilöstöreservi (KR) on jaettu kahteen tyyppiin - ulkoiseen ja sisäiseen. Tämä on yleensä joukko ihmisiä, jotka on esivalittu mihin tahansa organisaation tehtävään, useammin keski- tai ylempään johtoon. Asiantuntijat arvioidaan erityisen huolellisesti ja tunnistetaan virkatehtävien suorittamiseen tarvittavat henkilökohtaiset, ammatilliset ja liiketoiminnalliset ominaisuudet.
Ulkopuolinen henkilöstöreservi koostuu ansioluettelosta hakijoista, jotka täyttävät vaatimukset, joten heidät voidaan kutsua milloin tahansa avoimeen paikkaan. Tietokannan suurin haittapuoli on sen vanhentuminen, koska ihmiset kasvavat, kehittyvät, löytävät työtä eivätkä enää tarvitse ehdotuksiasi.
Viite: joskus ulkopuolinen lahjakkuuspooli koostuu asiantuntijoista, jotka ajoittain osallistuvat projekteihin ja suorittavat tiettyjä tehtäviä.
Sisäinen henkilöstöreservi- jo työsuhteessa olevat työntekijät, joilla on hyvät urakehitysmahdollisuudet ja joilla on esimiestaitoja. Yleensä nämä ovat asiantuntijoita, jotka ovat työskennelleet pitkään ja ovat onnistuneet todistamaan itsensä ja osoittamaan luotettavuutensa.
Pöytä. Sisäisten ja ulkoisten rekrytointilähteiden vertailuominaisuudet
Sisäinen varaus sisältää:
- erittäin ammattitaitoiset työntekijät, joilla on ainutlaatuinen tietämys ja jotka kykenevät johtamiseen sekä ammatilliseen kasvuun horisontaalisessa suunnassa (avainasiantuntijoiden joukko);
- vertikaaliseen kasvuun kykenevät alaiset (hallinnollinen henkilöstö);
- koulutetut johtajat, jotka voivat ryhtyä välittömästi tehtäviinsä (toimintahenkilöstö);
- mahdolliset johtajat (strateginen henkilöstöryhmä).
Sisäisen lahjakkuuspoolin muodostamisprosessi kestää vähintään 2 vuotta, joten se kannattaa aloittaa organisaation perustamispäivästä lähtien. Pidä silmällä kaikkia työntekijöitä, tee muistiinpanoja itsellesi, jotta voit tarvittaessa siirtää asiantuntijan.
Pienissä yrityksissä lahjakkuuspoolia syntyy harvoin. Yleensä työntekijöitä siirretään paikasta toiseen tai heidät otetaan sukulaisten, ystävien tai tuttavien seuraan välttäen muodollisuuksia - arviointia, testausta jne. On huomattava, että joskus tämä uhkaa vakavia ongelmia yrityksen sulkemiseen asti.
|
Esimerkki Yrityksen perustamisesta lähtien« Omega» sen omistaja Stanislav toimi myös henkilöstöjohtajana. Ensinnäkin hän hyväksyi kaikki sukulaisensa henkilökuntaan, he kutsuivat ystäviä ja tuttavia. Niin tapahtui, että ulkopuolisia ei otettu vastaan, vaan he etsivät ehdokkaita joukkoon« heidän» ... Seurauksena oli, että johtavissa tehtävissä olivat ne, jotka eivät täysin ymmärtäneet työn ja velvollisuuksien monimutkaisuutta. Tämä vaikutti negatiivisesti kannattavuuteen, kilpailukykyyn ja moniin liiketoimintaprosesseihin. Kun yritys lähestyi romahdusta, Stanislav analysoi tilanteen ja arvioi työntekijät. Hän päätti irtisanoa osan työntekijöistä ja palkata ammattilaisia heidän tilalleen. Skandaali puhkesi. Suurin osa alaisista lähti, mutta tilalle tuli nopeasti muita hakijoita. Vähitellen tilanne normalisoitui ja yritys siirtyi kannattamattomien luokasta kannattavaan. |
Reservin muodostamisen tavoitteet ja tavoitteet
CD:n päätehtävänä on parantaa ja vakauttaa organisaation taloudellista asemaa. "Varatyöntekijöiden" läsnäollessa yritys on suojattu odottamattomilta tilanteilta, koska keskeisiä asiantuntijoita ei ole. Liiketoimintaprosessit jatkuvat normaalisti, asiakkaat ovat tyytyväisiä yhteistyöhön, eikä liiketoiminnan kannattavuus putoa.
Henkilöstön muodostaminen organisaatioon edellyttää myös muiden johdon edessä olevien tavoitteiden saavuttamista. Yleensä "vara"-tietokannan avulla he yrittävät:
- vähentää virheiden määrää henkilöstön valinnassa ja sijoittamisessa;
- arvioida henkilöstöä riittävästi ja hitaasti;
- ennustaa työntekijöiden tarvetta;
- tarjota yritykselle reservi tehokkaita asiantuntijoita, jotka osaavat kehittää liiketoimintaa hyväksytyn strategian mukaisesti;
- säilyttää ja motivoida lahjakkaita johtajia;
- vähentää rekrytointi- ja henkilöstön mukauttamiskustannuksia;
- säilyttää positiivinen maine.
Tavoitteet, tavoitteet, haluttu tulos, mekanismit reserviläisten kehittämiseksi jne. kirjoittaa henkilöstöreservin perustamista koskevaan asetukseen. Tallenna kunkin vaiheen järjestys lyhentääksesi ja helpottaaksesi johtajien työtä, jotka rakentavat lahjakkuuspoolin.
Esimerkkiasento
Organisaation henkilöstöreservin (FKR) muodostaminen tapahtuu ylempien viranomaisten osallistuessa. Suosittelemme noudattamaan avoimuuden ja läpinäkyvyyden periaatetta. Eli älä piilota muilta työntekijöiltä, että asiantuntijoiden valinta Kirgisian tasavallassa on alkanut. On mahdollista, että jotkut todistavat itsensä saadakseen ylennyksen.
Jos resurssit eivät riitä KR:n muodostamiseen, ota mukaan ulkopuolisia asiantuntijoita rekrytointitoimistoista, jotka ottavat osan tehtävistä tai suorittavat työn avaimet käteen -periaatteella. Pysy annetussa algoritmissa ja varmista, ettei lupaava työntekijä jää huomiotta.
Vaihe 1. Määritä reservitarpeesi
Ensimmäinen vaihe on tärkein, joten sinun on lähestyttävä sitä mahdollisimman vastuullisesti. Jos et kiinnitä huomiota vivahteisiin, PCR-prosessi on pidempi ja kalliimpi.
Ennen kuin aloitat reservin muodostamisen, tunnista:
- strategiset ja taktiset henkilöstöpyynnöt;
- Kirgisian tasavallan todellinen tila, työntekijöiden valmiusaste;
- "varatyöntekijöiden" määrän vähentymisprosentti muutaman viime vuoden aikana;
- vapautettujen hallintoyksiköiden määrä, jotka voivat toteuttaa itsensä muissa divisioonoissa;
- paikat, joista voit siirtää asiantuntijoita;
- cd-työstä vastaavat henkilöt, henkilöstön sijoittaminen.
Selvitä, kuinka paljon voit käyttää henkilöstöryhmän muodostamiseen, koordinoi se talousjohtajan kanssa. Jos budjetti on rajallinen, on järkevää osallistua jo työssä olevien työntekijöiden kehittämiseen eikä valita ulkopuolisia asiantuntijoita Kirgisian tasavallassa.
Vaihe 2. Suorita työntekijöiden valinta reserviin
Työntekijöiden valinta vie paljon aikaa, koska tässä vaiheessa tehdään monimutkainen työ, joka koostuu täydentävistä menettelyistä. Jos CD-levyllä työskentelee useita johtajia, rajaa vastuualueet, määritä valintakriteerit.
Yleensä, kun valitset "vara"-altaan, tarvitset:
- tutustua työntekijöiden henkilökohtaisten tiedostojen tietoihin, ansioluetteloihin, omaelämäkertoihin;
- käydä keskustelu reserviläisten kanssa;
- simuloida tilanteita lähellä todellisia työolosuhteita, tarkkailla henkilöä;
- arvioida työn tuloksia tietyn ajan kuluessa;
- analysoida, vastaavatko työntekijän ominaisuudet tehtävän vaatimuksia.
Päätavoitteena on kerätä mahdollisimman paljon tietoa jokaisesta työntekijästä, hänen henkilökohtaisista, ammatillisista ja liiketoiminnallisista ominaisuuksista ja taidoista. Tee kortti vaatimuksilla ja kriteereillä, jotta et menetä tärkeitä yksityiskohtia työskennellessäsi RC-ehdokkaiden kanssa.
Vaatimukset ehdokkaille RC:hen:
Lataa näyte
Kun valitset henkilöstöä, määritä mahdollisten työntekijöiden motiivit, tavoitteet ja arvot. Älä sukeltaa tarpeettomien tosiasioiden tutkimukseen, henkilökohtaiseen elämään, koska näillä tiedoilla ei ole erityistä semanttista kuormaa, mutta sen analysoiminen vie aikaa.
Vaihe 3. Luo lahjakkuuspooliluettelo
Kun olet arvioinut ehdokkaat, vertaamalla niitä keskenään, tee alustava luettelo "varallisista". Jaa se 2 osaan. Ensimmäiseen luokkaan kuuluvat työntekijät, jotka on määrätty operatiiviseen osaan, ts. korvaamaan avainasemat heti tai pian. Toiseen ryhmään kuuluvat ne, jotka muodostavat strategisen reservin. Tyypillisesti nämä ovat nuoria työntekijöitä, joilla on johtajuutta ja jotka hankkivat vähitellen kokemusta.
Kun teet luetteloa reserviläisistä, noudata seuraavia sääntöjä:
- määrittää korvatut tehtävät virkanimikkeistön ja henkilöstötaulukon mukaisesti hierarkia huomioon ottaen;
- sisältää henkilökohtaisia tietoja kustakin henkilöstöyksiköstä;
- kirjaa Kirgisian tasavaltaan ilmoittautumisaika;
- merkitse laatuarvioinnin tulokset, kirjoita ehdotuksia ja suosituksia työntekijän itsensä kehittämiseksi ja kehittämiseksi.
Luo lahjakkuuspooli useiksi vuosiksi eteenpäin. Toimita luettelo ylemmän tason esimiehelle tarkistettavaksi - hänellä on oikeus poistaa joitakin henkilöitä, jos he eivät hänen mielestään täytä vaadittuja kriteerejä. Koska luettelo vanhenee, se on päivitettävä. Poista lähdöt ja lisää uusia tulokkaita.
Tärkeä! Kun rekisteröit valittuja reserviläisiä, tee ehdokashakemus, jos he vapautuvat. Toimita asiakirja johtajan hyväksyttäväksi.
Ehdokaskyselylomake henkilöstöreserviin
Lataa lomake
Hakijoiden valmistelu ja uudelleenkoulutus
Selvästi sopimattomien työntekijöiden karsimisen ja lupaavien asiantuntijoiden osaajapankkiin ilmoittautumisen jälkeen aloita työskentely niiden kanssa, jotka yleensä sopivat tehtävään, mutta tarvitsevat lisäkoulutusta. Valitse heille paras ohjelma ottaen huomioon budjetti.
Seuraavia tekniikoita käytetään yleisesti:
Koulutusohjelma riippuu reserviläisen nykyisestä kokemuksesta ja tiedosta. Kun valitset sitä, mieti, mitä työntekijälle on kehitettävä, auttaako ohjelma saavuttamaan halutun tuloksen. Jos olet luomassa henkilöstöreserviä johtotehtävien täyttämiseen, vaikka koulutusvapaan järjestämiseen ei ole mahdollisuutta, kiinnitä huomiota etäohjelmiin. Voit tarkastella joidenkin kurssien likimääräistä sisältöä, selvittää tämän koulutusmuodon ominaisuudet.
Vastaukset usein kysyttyihin kysymyksiin
1. Kenen pitäisi olla vastuussa työstä lahjakkuuspoolin kanssa?
Yleensä organisaation osaamisjoukon johtamisesta vastaa palvelun johtaja tai tavallinen asiantuntija. Suurissa organisaatioissa perustetaan erityinen osasto. Saadaksesi tuloksia CD-työskentelyssä, ota välittömät esimiehesi ja reserviläiset mukaan tähän aiheeseen.
Jokaisessa paikassa tulisi olla noin 2-3 henkilöä. Tee luettelo, laske mahdollisten työpaikkojen määrä.
3. Kuinka tiedottaa henkilöstölle ohjelman kehittämisestä ja toteutuksesta?
Kerro työntekijöille CR-suunnitelmistasi kirjallisesti tai henkilökohtaisesti. Selitä ohjelman päämäärät ja tavoitteet, viesti sen tärkeydestä työntekijöille ja koko organisaatiolle. Huomaa, että henkilöstön riittämätön tieto innovaatiosta voi johtaa negatiivisiin huhuihin ja huolenaiheisiin.
4. Mitkä ovat erilaiset tavat asettaa ehdokkaita henkilöstöreserviin?
Edistämiseen on kolme päätapaa: suora esimies, ylivoimainen johtaja, työntekijän itsensä edistäminen.
5. Mitkä ovat mahdolliset ongelmat henkilöstöreservin kanssa työskentelyssä?
Seuraavat virheet erottuvat työskenneltäessä CD-levyn kanssa:
- työ etenee ilman johdon asianmukaista tukea henkilöstöpalvelun ja koulutusosaston paineessa;
- taloudelliset rajoitteet eivät salli useiden alueiden käyttöä reserviläisten kouluttamiseen;
- varaus johtotehtävien täyttämistä varten on tehty muodollisesti;
- epäselvät valintakriteerit;
- reserviläisten arvioimiseksi ei ole olemassa selkeitä kriteerejä.
6. Onko mahdollista tehdä varanto huipulle?
Kyllä, monet yritykset kouluttavat reserviläisiä juuri organisaation kärkipaikkojen sulkemista varten. Menettely heidän kanssaan työskentelyyn eroaa siinä, että asiantuntijoille asetetaan korkeammat vaatimukset.
7. Kuinka suunnitella jatkotyötä henkilöstöreservin kanssa?
Positiivisen arvion jälkeen reserviläisten valmiudesta päätä mitä tehdä seuraavaksi, esimerkiksi:
- jos avoimia paikkoja on, harkitse korvaavia ehdokkaita menestyneiden reserviläisten joukosta;
- suunnitella ja järjestää sopeutumistoimenpiteitä ;
- Jos reserviläisten koulutusohjelman päätyttyä ei ole avoimia työpaikkoja, suunnittele toimia lupaavien työntekijöiden pitämiseksi.
Aiemman reservin luomista ja kehittämistä koskevan työn tuloksena toteuttaa tavoitteet, joita varten RC perustettiin, kehittää lisätoimenpiteitä arvokkaiden työntekijöiden säilyttämiseksi. Älä unohda, että lahjakkuuspoolin hallinta ei ole vain muodollinen prosessi, vaan todellista työtä, johon on systemaattisesti panostettava.
Yrityksen henkilöstöreservi on:
Mahdollisten esimiesten (ylennettävien työntekijöiden) reservi on tietty määrä työntekijöitä, jotka ammatillisten ja henkilökohtaisten ominaisuuksiensa vuoksi voidaan milloin tahansa siirtää suunniteltuun johtoasemaan
Johtoryhmän kykypoolin muodostaminen on yksi yrityksen tärkeimmistä strategisista toiminnoista, joka on toimenpidekokonaisuus mahdollisten esimiesten valintaan ja kouluttamiseen.
Kuka voi tulla osaksi organisaation osaajapoolia?
Yrityksen työntekijät, jotka ovat läpäisseet sertifioinnin ja joita heidän välittömät esimiehinsä suosittelevat ylennyksiin
Yrityksen henkilöstöreserviin voi kuulua nuoria asiantuntijoita, jotka ovat onnistuneet näyttäytymään hyvin liiketoiminnassa.
Yrityksessä työskentelevät työntekijät, jotka saavat etäopetusta korkea-asteen tai toisen asteen erikoisoppilaitoksissa
Nykyiset varajohtajat
Organisaation lahjakkuuspooli voidaan muodostaa kahdella tavalla: perinteisesti tai modernisti.
Perinteinen visio yrityksen henkilöstöreservin muodostamisesta sisältää tietyn tilaajan valmistelun tiettyyn tehtävään. Esimerkiksi suuren alueellisen tuotantoyhtiön osakkeenomistajat päättävät vaihtaa "uudet tulokkaat" ylimmän johdon paikallisiin työntekijöihin. Tätä varten viimeksi mainitut ovat asianmukaisesti koulutettuja ja koulutettuja.
Organisaation nykyaikainen henkilöstöreservin muodostusjärjestelmä on huolellinen "työ kykyjen kanssa". Yrityksen työntekijöistä tunnistetaan lupaavimmat ja lahjakkaimmat työntekijät, joiden kehittäminen tapahtuu nykyisellä työpaikalla. Samalla tunnistetaan heidän suurimmat vahvuutensa, minkä jälkeen päätetään, missä nimenomaisessa johtoasemassa he tuovat eniten hyötyä.
Suurimmassa osassa tapauksista yritykset käyttävät perinteistä menetelmää johtamiskykypoolin luomiseksi, koska se on vähemmän työläs ja kallista.
Riippumatta siitä, mitä menetelmää päätät käyttää, on kuitenkin noudatettava seuraavia periaatteita:
Suunnitteluperiaate - on tarpeen ottaa huomioon yrityksen objektiivinen tarve uusille johtajille toiminnan taloudellisten edellytysten jatkuvien muutosten edessä
Yhtenäisyyden periaate - johtajien valmistelun kaikkiin tehtäviin tulee olla samaa laatua
Jatkuvuuden periaate - asiantuntijan kehittämisen, josta tulee arvokas johtaja, tulee olla pitkäkestoista ja jatkuvaa. Joissakin tapauksissa tämä kestää useita vuosia. Oletetaan jatkuvaa itsekoulutusta, taitojen hiomista paikan päällä sekä osallistumista hyödyllisiin tapahtumiin (kurssit, koulutukset jne.) tuotannon tauolla
Mitä enemmän, sen parempi periaate - älä pelkää sisällyttää "tarpeettomia" työntekijöitä organisaation henkilöstöreserviin, varokaa todella lahjakkaan alaisen puuttumista. On kuitenkin olemassa myös tietty määrällinen kehys: yhteen "keskijohdon" virkaan ei saa ilmoittautua enempää kuin kolme henkilöä.
Avoimuusperiaate ja avoin luettelo - tarjoavat mahdollisuuden jokaiselle työntekijälle, joka haluaa tulla osaksi yrityksen johtohenkilöreserviä, jos hän todella täyttää muodolliset kriteerit. Myös sieltä pudonneiden ehdokaslistalle pitäisi voida "palata".
Periaate "ei luoda koskematonta kastia" - organisaation johtavaan henkilöstöreserviin pääsyn ei pitäisi olla syy erityisiin mieltymyksiin. Näiden ihmisten ei pitäisi järjestää etuoikeutettua tai etuoikeutettua työtapaa. Puhumme yksinomaan suotuisista edellytyksistä ammatilliseen kasvuun.
Ylimmän johdon osallistumisperiaate - nykyisten pomojen on välttämättä työskenneltävä "nuoremman" sukupolven kanssa
Luottamuksellisuuden ja eettisyyden periaate - ole varovainen nimittäessäsi johtajaa yrityksen henkilöstöreservistä. Jäljellä olevien jäsenten ei pitäisi tuntea olevansa työttömänä.
Yleisen julkisuuden periaate - olettaa, että yrityksen yleisö voi milloin tahansa tarkistaa, kuinka organisaation osaajajoukossa olevien ominaisuudet täyttävät valintakriteerit
Tulevien johtajien lahjakkuuspoolia muodostettaessa ratkaistaan seuraavat tärkeät tehtävät:
Rekrytoidaan korvaavia johtajia ja laaditaan suunnitelma näitä menettelyjä varten
Tuleville esimiehille tarvittavien vaatimusten tunnistaminen
Yrityksen henkilöstöreserviin mahdollisesti sopivien työntekijöiden tunnistaminen
Henkilökohtaisen ammatillisen kasvun ja kehittymisen suunnitelman laatiminen jokaiselle organisaation osaajaryhmän työntekijälle
Valittujen asiantuntijoiden suora koulutus ja päivittäminen
Yrityksen henkilöstöreservin jokaisen työntekijän etenemisen analyysi
Työntekijän siirto uuteen tehtävään ja apu sopeutumisaikana
Kaikkien edellä mainittujen toimintojen todellisten kustannusten määrittäminen
Alussa tunnistetaan objektiivisesti tärkeimmät tehtävät, jotka vaikuttavat vakavasti yrityksen toimintaan ja tulokseen. Pääsääntöisesti heihin kuuluvat pääjohtaja, hänen sijaisensa, osastojen päälliköt ja muut jaostot. Voimme myös puhua kapeista asiantuntijoista, joilla on alhaisempi arvo, mutta jotka eivät ole vähemmän tärkeitä yritykselle.
Tärkeiden tehtävien määrä, joihin vaaditaan kykyjä, vaihtelee yrityksen koosta ja ominaisuuksista riippuen. Esimerkiksi suurissa monikansallisissa yrityksissä reserviläisten määrä vaihtelee välillä 30-200 henkilöä.
Millaista organisaation henkilöstöreservin hallintaa tulisi ottaa huomioon?
Tarvitsemasi asiantuntijamäärä, jota saatat tarvita seuraavan 2-5 vuoden aikana
Tällä hetkellä käytettävissä olevien reserviläisten todellinen määrä
Yrityksen henkilöstöreserviin osallistuneiden arvioitu prosenttiosuus mahdollisesta eläkkeelle jäämisestä työn aikana havaittujen epäjohdonmukaisuuksien vuoksi
Niiden nykyisten johtajien lukumäärä, jotka voivat olla hyödyllisiä toisella alueella
Jos lasket oikein tarvittavan ja riittävän määrän reserviläisiä, voit välttää turhat kustannukset.
Muista, että hänen oleskelunsa aikana johtajien henkilöstöreservissä työntekijä käy läpi valtavan ammatillisen ja psykologisen koulutuksen. Ihannetapauksessa hänet nimitettäisiin aiottuun tehtävään ja siitä olisi suurta hyötyä yritykselle. Jotkut pysyvät organisaation osaajapoolissa normaalia 2-5 vuotta pidempään. Ottaen huomioon, että reserviläisten muotovaatimusten joukossa ei ole ikätietoja, voi syntyä tilanne, jossa mahdollinen ehdokas "kasvaa yli" tavoitteestaan
Jos yrityksen henkilöstöreservissä oleva henkilö ei näe todellisia mahdollisuuksia olla siellä useiden vuosien ajan, hän voi menettää kiinnostuksensa työhön ja vähentää omistautumista
Organisaation henkilöstöreserviä muodostettaessa on vältettävä tulevien tehtävien jäykkää jakoa: on parempi, jos se on mahdollisimman liikkuva. Tässä tapauksessa voit valita kaikista arvokkaimman ehdokkaan, kun vapautat johtoaseman. Hyvälle asiantuntijalle on myös mahdollista löytää hakemus, vaikka hänelle suunniteltu paikka ei avautuisi. Yrityksen oikean henkilöstöreservin luomisessa on tiettyjä vaikeuksia: on välttämätöntä paitsi määrittää avainasemat, myös ennustaa, mitä niistä tarvitaan objektiivisesti 2-5 vuoden kuluttua. Käytä alakohtaisia ennakoivia mittareita ja seurantatietoja vanhemmilta kilpailijoilta
Yrityksen henkilöstöreserviin hakijan valinnassa on tarvittavat kriteerit
Työntekijöiden liikkuvuus (hänen halukkuuden vaihtaa työ- ja asuinpaikkaansa milloin tahansa)
Kyky kestää kovaa psyykkistä ja fyysistä stressiä
Halukkuus päästä eroon aiemmin tehdyistä toiminnoista
Jos jokin ehdoista ei täyty, ehdokasta ei voida hyväksyä järjestön henkilöstöreserviin
Sitten tulee toinen vaihe - suunnitelman luominen avoimien johtajien virkojen vapauttamiseksi. Tätä varten analysoidaan joukko indikaattoreita, kuten nykyisten johtajien ikä, terveydentila, henkilökohtaiset kiinnostuksen kohteet ja ammatilliset näkymät. Tuloksena olevasta suunnitelmasta tulee perusta yrityksen henkilöstöreservin koulutukselle
Kolmannessa vaiheessa tunnistetaan tarvittavat vaatimukset mahdollisille johtajille. Luettelo henkilökohtaisista ja ammatillisista ominaisuuksista, jotka tulevalla reserviläisellä tulee välttämättä olla. Tässä työssä voidaan käyttää esimerkkiä nykyisestä johtajasta.
Kun aloitat suoran valinnan, muista, että prosessi on suoritettava luottamuksellisessa ilmapiirissä. Kun analysoit kutakin tiettyä tehtävää, sovella seuraavia valintaperusteita hakijoihin:
Organisaation henkilöstöreservin valintakriteerit
Jokaisen hakijan yksilöllisten ominaisuuksien kokonaisuuden vastaavuus tämän sivuston ihanteellisen johtajan imagoon. Tässä tapauksessa on parempi käyttää sellaisia työkaluja kuin syvällinen monipuolinen yksilöllinen testaus, koska subjektiivisen arvioinnin menetelmä ei aina ole tehokas ja asiantuntija-arviointimenetelmä loukkaa luottamuksellisuuden periaatetta.
Esitä nykyisen toiminnan tulokset. Käytä tätä varten työntekijän henkilötietokannan tietoja sekä hänen työnsä arvioinnin tietoja.
Hakijan valmius ottaa vastaan johtotehtäviä. Tämä prosessi tulee tapahtua henkilöstöpalvelutyöntekijöiden intuitiolla ja kokemuksella, muut menetelmät ovat tehottomia
Kaikki mahdolliset reserviläiset käyvät läpi kaksivaiheisen kovan valinnan. Jokaisessa vaiheessa hakijoita arvioidaan eri näkökulmista
Aluksi ilmeisen sopimattomat ehdokkaat seulotaan pois. Niiden tunnistamiseksi suoritetaan monimutkaisia testejä, jotka voivat määrittää, kuinka paljon henkilö on valmis jatkokehitykseen ja henkilökohtaiseen kasvuun.
Toisessa vaiheessa valitaan parhaat ehdokkaat ensimmäisen jälkeen jäljellä olevista ehdokkaista. He analysoivat entisestään hänen kykyjään, taitojaan, kykyjään ja kehitysmahdollisuuksiaan
Kaikki valitut reserviläiset jaetaan ehdollisesti seuraavan periaatteen mukaisesti:
Ne, jotka voivat objektiivisesti tulla johtajiksi olemassa olevien ominaisuuksien ja ammatillisten ominaisuuksien ansiosta
Ne, joilla on valtava kehityspotentiaali
Jos henkilö kuuluu molempiin kategorioihin, hänet merkitään niin kutsuttuun "yrityksen läheiseen henkilöstöreserviin". Ne, joilla on vain yksi näistä ominaisuuksista - "organisaation etäiseen henkilöstöreserviin", joka on yritykselle kalliimpaa erilaisten koulutusohjelmien ja tapahtumien tarpeen vuoksi
Henkilöstöreserviä muodostettaessa voidaan tehdä seuraavat virheet:
Henkilöstöreservin rakenteen riittämätön tasapaino (reserviin kuuluvien joukossa ei ole johtamistasoja)
Ei ole olemassa arvokkaita hankkeita, jotka antavat reserviläisille mahdollisuuden osoittaa kykynsä
Organisaation henkilöstöreserviin ehdokkaiden sopimaton motivaatio
Valittujen parhaiden reserviläisten kanssa työskennellessään he kehittyvät kolmeen suuntaan: he lisäävät ammatillista ja toimialaosaamista, hankkivat johtamistaitoja ja hankkivat tarvittavaa tilannekokemusta.
Henkilön, jolla on kunnia olla johtamisreservissä, täytyy jatkuvasti tuntea johdon huomio kasvuprosessiinsa. Kaikkien reserviläisten kehittämisen tulee olla kokonaisvaltaista ja kokonaisvaltaista
Yrityksillä, jotka ovat hallitseneet kaikki vaatimukset yrityksen henkilöstöhallinnon henkilöstöreservin luomiselle, ei ole ongelmia johtajien vaihtamisessa millään tasolla. Niiden kehittämiselle on ominaista onnistuneiden strategioiden jatkuvuus sekä tuoreiden innovatiivisten ideoiden käyttöönotto.
Organisaation henkilöstöreservin muodostaminen on tärkeä osa yksikön tehokasta työtä. Yrityksen henkilöstöreservin hoito tulisi antaa vain henkilöstöasioissa päteville asiantuntijoille
