Személyi tartalék: helyes kialakítás és fejlesztés. Miért szükséges a társaság személyi tartalék képzése Személyi tartalék létrehozása

A szakképzett személyzet problémáját többféleképpen is megoldják. A vállalat számára a leghelyesebb és legjövedelmezőbb módszer a személyzeti tartalék képzése az alkalmazottakból, tesztkiválasztáson keresztül. Azt, hogy hogyan válasszuk ki a megfelelő jelentkezőket, akik személyes adottságaikkal, kompetenciájukkal megfelelnek a követelményeknek, hogyan állítsuk be a kiválasztási paramétereket, a cég stratégiai céljai határozzák meg.

A munkaerőpiac telített különféle profilú szakemberekkel. De igazán képzett munkaerőt elég nehéz találni. Felmerül a személyi kérdés a cég vezetése és tulajdonosai előtt, amikor a termelés és a nyújtott szolgáltatások bővülése közeleg, hosszú távon a vezetői gárda valamelyik tagjának cseréjére van szükség, vagy munkaerőre van szükség.

Az Orosz Föderáció elnökének 2017. március 1-jei 96. számú, „A szövetségi állami szerv személyzeti tartalékáról szóló szabályzat jóváhagyásáról” szóló rendelete szabályozza az állami intézményekben a tartalék képzésére és fennállására vonatkozó eljárást. A kereskedelmi struktúrák ezt a kérdést saját belátásukra bízhatják.

A személyi tartalék képzése verseny alapon történik. A tehetségbázis a vállalat versenyképességének növeléséhez szükséges, kifejezett kompetenciákkal rendelkező munkavállalók csoportja, és magas potenciállal rendelkezik egy adott pozícióhoz szükséges vezetői készségekre.

A vezető tisztségviselők kiválasztására vonatkozó, az interneten hemzsegő hirdetések éppen azért keltenek kételyeket, mert egy komoly cég vezető tisztségét éveken át képzett személyzetből alakítják ki.

A szervezet pályafutását megjárt, egy cégben a csúcsra jutott, a szükséges követelményeket teljesítő munkatársai adják a versenyzők zömét.

A személyi tartalék kialakítása és a jelöltek kiválasztása a vállalkozásnál - lásd itt:

Hogyan alakul a tehetségállomány

A személyi tartalék pótlásra, illetve új beosztásra kerül kialakításra, mely a cégbővítés kapcsán kerül kialakításra. A szervezetben a tehetségcsapat kialakítására vonatkozó döntés a magasan képzett munkaerő iránti igény alapján születik. A továbbképzett szakmai tartalék képzésének szükségességének tényét a vállalkozás fejlesztési stratégiájának elemzése után levont következtetések alapján állapítják meg.

A vezető láncszem határozza meg a termelés bővítésének volumenét, egy új vonalat, szolgáltatásokat, a célok eléréséhez szükséges pénzeszközöket, beleértve a munkaerőt is.

A vállalat kialakítja a saját kompetenciák listáját, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a munkavállaló sikeresen dolgozhasson egy nyitó vagy helyettesítő pozícióban.

Kétféle tartalék létezik:

• helyettesítés - a személyzet képzése a magasabb vezetői szint vezetőjének helyettesítésére;
• fejlesztés - a személyzet képzése új pozíciókra, amelyek létrehozását a szervezet fejlesztési stratégiája szerint tervezzük.

A jelöltek kiválasztásának módjai

A tartalék jelöltek kiválasztása többféle módon történik:

• a jelöltet magasabb szint javasolja;
• a jelöltet a vezető két vagy több fokozattal magasabbra lépteti;
• azonos szintű társak mutatják be;
• önreklámozási módszer.

A versenyen minden pályázó sikeres. A fő kiválasztási paraméterek a relevancia, a pozíció típusának való megfelelés, a lojalitás és a jelöltek kilátásai.

A tartalék képzésének forrásai a felsőfokú végzettségű vezető szakemberek, a sikeres egyetemi végzettségűek, az ígéretes alkalmazottak. A felsővezetői pozícióra jelentkezőknek egy vagy két felsőfokú végzettség szükséges (a fő mellett van közgazdasági is).

A szükséges képzettség hiányában az alapparaméterekben magas mutatókkal rendelkező tartalékosokat további képzésekre és szemináriumokra küldik.

Mennyi egy vállalkozás személyi tartaléka?

Alapvető kiválasztási paraméterek

Fontos, hogy a cég időt és pénzt fordítson olyan jelöltekre, akik kompetenciájukkal a legjobban megfelelnek a leendő pozíció követelményeinek. Személyes és szakmai tulajdonságaiból adódóan minden alkalmazottnak megvannak a maga erősségei és gyengeségei. A gyengeségek egy része új készségek elsajátításával fejleszthető. A többi tulajdonság változatlan marad, és soha nem fejlődhet ki.

Annak érdekében, hogy a tartalék képzése gyümölcsöző legyen, minden pályázó minden szakaszban tesztelésnek és versenyszelekción esik át.

A vállalat gyakran fordul segítségért a személyzet tesztelésére szakosodott cégekhez. A menedzsment alapjainak alapismeretei alapján azonban saját maga is megfogalmazhatja a szükséges főbb teszteket.

1. Vállalkozó (szakember) - tudja, hogyan, ismeri és betartja az utasításokat. Elvégzi a kijelölt feladatokat.
2. Vonalvezető (vezető szakember, művezető) - tisztázza az eredmény megszerzésének körülményeit. Kedvező feltételeket biztosít a kitűzött cél eléréséhez. Mi a személyzeti osztály vezetőjének munkaköri leírása és milyen jogosítványai vannak ennek a személynek - olvassa el.
3. Középvezető (osztályvezető, csoport).
4. Ügyvezető igazgató. Hogyan áll össze - tudd meg a linken található cikkben.
5. vezérigazgató, tulajdonos. az LLC vezérigazgatói munkaköri leírásának kialakítására vonatkozó alapvető szabályokat és eljárási rendet olvashatja.

A személyi tartalék képzési célok algoritmusa:

1. A személyzet szükségessége.
2. Az emberi erőforrások felmérése.
3. Versenyképes kiválasztás.
4. Kompetencia felmérés - teszt.
5. Tartalékos katonák kiképzése, fejlesztése, karriernövelése.
6. A legalkalmasabb jelölt kiválasztása. A cikk kitöltésének és elkészítésének módját a hivatkozáson találja meg.

A legjobb 25-30 éves munkavállalókat a tartalékba választják. Ezt az életkort tartják a legkedvezőbbnek a karrier növekedéséhez - az alapkészségek már kialakultak, az energia és a vágy, hogy magas szinten fejlődjenek és hasznot húzzanak a vállalat számára, az életpotenciál elérte a maximumot.

Minden pozícióra 2-4 jelentkező készül. Nagyvállalathoz (például holdinghoz) - 3-5 jelentkező. Kisebb cégnél - 2-3. Ez lehetővé teszi a verseny légkörének megteremtését, megvédi a céget az előre nem látható helyzetektől (a jelentkező váratlan elbocsátása, alacsony tanulási képesség stb.).

A rezervátum kialakításának és felhasználásának főbb állomásai.

Tehetségtár felmérés, kiválasztási és fejlesztési elemzés

A kompetenciák listáját maga a szervezet határozza meg. A kiválasztott képességek és készségek alapján minden jelentkezőre és minden kompetenciára mátrix készül. A képesítések és kompetenciák értékelése 5 fokú skálán történik.

Ezután minden elemhez létrejön egy új mátrix, táblázat vagy kompetenciák ütemezése. Például a vizsgálati eredmények táblázatokban is bemutathatók. A tesztkérdéseket a cég pszichológusa vagy egy külön meghívott profilú cég készíti el, amely professzionális tesztfelméréseket fejleszt.

Az ilyen cégek a megadott adatok alapján vállalkozásonként egyedileg állítanak össze tesztrendszert.

A vezetőség a kapott eredmények alapján választja ki a tartalékosokat. A táblázat egy kompetencia elemzését mutatja egy ötfokú skálán három jelentkező esetében. A táblázat azt mutatja, hogy a csoport vezetése csak egy jelentkező erős oldala - K. N. Saburova.

szám / teljes név. tartalékos	Kompetenciák	Pontok
		A. A. Vasechkin	I. V. Shestak	K. N. Szaburov
1	Tervezés és ellenőrzés	3	2	4
2	Befolyás	2	4	5
3	Kreativitás	1	2	1
4	Társadalmi orientáció	2	2	3
5	Vezetési rugalmasság	2	3	4
6	Stressz tolerancia	3	3	3
7	Stratégiai gondolkodásmód	3	4	4
8	Döntéshozatali sebesség	4	2	5
9	Csoportvezetés	3	1	4
10	Vezetés	3	2	4
11	Eredményorientáció	5	5	3
12	Utóbbi	4	4	4
13	Kötelezettség	4	4	4

Az adott példában a pivot tábla adatai alapján látható, hogy Saburov és Shestak tartalékba kerül. Mivel a vezetőhöz szükséges tulajdonságok általában megvannak Saburovnak, de Shestak megfelelő képzéssel magas eredményeket tud felmutatni.

A tesztelési eredmények alapján megtörténik a jelentkezők kiválasztása, akiknek fő erősségei megfelelnek a megcélzott pozíciónak és lojálisak (megfelelnek a szervezeti normák betartásának). A hűségnek 4 fajtája van, ami a szervezet szabályainak és előírásainak betartását jelenti:

• klán;
• újító;
• közigazgatási;
• piac.

A társaság feladata, hogy a tartalékosokban pontosan azokat a tulajdonságokat lássa meg, amelyek megfelelnek a társaság normáinak és követelményeinek. Lehet, hogy egyes személyiségjegyek nem számítanak. De azonosítani kell az üzleti tulajdonságokat, a tudást és a fejlesztési hajlamokat.

A tartalék fejlesztése a rendelkezésre álló tehetség és a szervezet szükségleteinek összevetésének folyamata. A befolyási módok megválasztása a tartalékosok követelményeknek való megfelelésére.

Az adatok elemzése lehetővé teszi, hogy olyan képzési tervet készítsen, amely közvetlenül a szükséges ismeretek fejlesztésére irányul. Egy évvel később megtörténik a jelentkezők ismételt vizsgálata és szűrése.

A cégvezetés fő hibája a „személyi tartalék” fogalmának téves elképzelése. Sokan alábecsülik egy ilyen képzési rendszer jelentőségét.

Valójában minden nagy virágzó vállalat, amely érdekelt a terjeszkedésben, a versenyképességben, az innovációban, valamint a résének a feltörekvő csillag és a készpénzes tehén szakaszának kiterjesztésében, különös figyelmet fordít hosszú távú fejlesztési stratégiájára.

Következtetés

A stratégiai menedzsment fontos pontja a szükséges pozíciókat a megbeszélt időpontban azonnal betölteni képes személyzet képzése. A saját cégük alkalmazottai azok, akik (leggyakrabban) képesek egy új, magasabb szintre emelni a céget.

Annak ellenére, hogy a tartalékosok kiképzése évekig is eltarthat, amikor a vállalat modern piacelemzési és hosszú távú tervezési módszereket alkalmaz, a saját állomány ilyen jellegű képzése a jövőben megtérül.

Vannak azonban olyan helyzetek, amikor szükség van a kreativitás "friss folyamára", a probléma új látásmódjára, rendkívüli gondolkodásra, innovációra. Ilyen esetekben a cég pályázatot ír ki a megüresedett pozícióra, és „kívülállót” nevez ki.

Oroszországban a személyi tartalékok létrehozása kevés gyakorlat a kereskedelmi struktúrákban. A költségvetési szervezetekben a hagyományos konzervativizmus alapértelmezés szerint gondoskodik a tartalékosokról. A nagy külföldi vállalatoknál ez a munkaerő-ellátási mód az alkalmazottak közötti kemény verseny jellege.

A tehetségkutató fő feladatait ebben a videóban tárgyaljuk:

Olvasási idő: 8 perc

Jelenleg a szakképzett munkaerő hiányában tapasztalható vezetők megkezdik a személyzeti tartalék képzését vállalkozásaikban.

A kiemelkedő munkatársak vezetőivel szembeni anyagi motivációja nem megfelelő, ebben az esetben a legjobb ösztönző a karrierlétrán való továbblépés lehetősége.

Kedves Olvasóink! Minden eset egyedi, ezért tájékozódjon ügyvédeinktől.A hívások ingyenesek.

A tehetségtár szerepe a szervezetben

Minden vezetőnek jó emberekre van szüksége, és lehetőleg a legjobbakra.

Egy ilyen alkalmazott szinte lehetetlen, de nagyon is lehetséges, hogy munkatársai közül kiválaszthassa a legmegfelelőbbet egy új állás betöltésére. Pontosan ez a lényege a személyi tartalék létrehozásának a vállalkozásnál.

Kevesen hajlandók vitatkozni azzal a véleménnyel, hogy a különösen értékes alkalmazottakat látásból kell ismerni, és rendszeresen meg kell jutalmazni őket a munka sikeréért. Egyes alkalmazottak kulcsfontosságú "láncszemek" a termelési láncban, mások - csak kísérik őket, és másokkal való helyettesítésük semmilyen módon nem befolyásolja a szervezet tevékenységét.

Tehát a személyi tartalék létrehozása a következőket követi célokat:

• A vállalkozás ellátása a szükséges magasan kvalifikált szakemberekkel;
• A személyzet fluktuációjának minimalizálása a legértékesebb munkavállalók körében;
• alkalmazottakat a hatékonyabb termelési tevékenységekhez;
• Karrier lehetőségek megteremtése különösen sikeres munkavállalók számára.

Így a vállalkozás személyi tartalékát a legeredményesebb szakmai tevékenységet folytató alkalmazottak képezik.

Ezek a dolgozók a fő esélyesek a horizontális és vertikális személyzeti átszervezésre.

Összességében a tehetséggondozók 3 kategóriába sorolhatók:

1. Magas teljesítménnyel rendelkező munkavállalók, akiknek munkaerő-potenciálja lényegesen meghaladja a beosztásukhoz szükséges követelményeket. Ebbe a csoportba tartoznak az előléptetésre jelölt munkavállalók is (a számukra szükséges megüresedett állások meglététől függően).
2. Feladatukat hűségesen és eredményesen teljesítő, értékes munkatársak „felszállnak” a pályára, mert nincs megfelelő pozíció a létszámtáblázatban. Ebben az esetben egyéb ösztönzők formájában ösztönző intézkedéseket kell alkalmazni a munkavállalókra.
3. Ha a vállalkozásnál megvan a folytonosság, akkor a vezetők és felsővezetők utódjait is a személyi tartalék dolgozóihoz kell kötni.

A tehetségbázissal való munka elvei

A személyi tartalék képzése bizonyos elvek betartásával történik:

• A megüresedett állásokkal kapcsolatos tájékoztatás növelése érdekében azoknak nyitottnak kell lenniük maguknak a tartalékos katonáknak és az erre a feladatra jelentkezőknek egyaránt. Csak ebben az esetben lesz a leghatékonyabb a személyzeti rendszer, amely ösztönzi az alkalmazottakat a termelékenység növelésére.
• Ha több jelölt van egy vezetői szerepre.
• A munkatársak tevékenysége és kezdeményezőkészsége, akiknek közvetlen feladatai közé tartozik a személyi tartalékba kerülő jelöltek felkutatása és kiválasztása.
• A jelöltek folyamatos kiválasztása a vezetői csapat szakmai minőségének javítása érdekében;
• A tartalékosokká előléptetésre jelentkezők életkorának nyilvántartása: mint tudja, a vezetői pozícióban végzett hatékony munkavégzéshez az alkalmazottnak körülbelül 5 évig kell dolgoznia ezen a területen. Ezenkívül egy személy 35-40 éves korában éri el a legmagasabb szakmai tevékenységet, ezért az alkalmazottak tartalékos listájára való felvételének optimális életkora 25-35 év;
• A munkavállaló vezetői pozícióba való kinevezéséről szóló végső döntést számos tényezőn kell meghozni: a szakmai tevékenység eredményein, a munkavállalóval folytatott személyes kommunikáció benyomásain, a legutóbbi bizonyítványának eredményein, feletteseinek és kollégáinak véleményén alkalmazott stb.

Ezen túlmenően a vállalkozás személyi tartalékát képező alkalmazottaknak a következő feladatokat kell ellátniuk:

1. Nyílt állás betöltésére alkalmas munkatársak támogatása, szükséges tulajdonságaik fejlesztését célozva;
2. A munkavállalók minden szükséges rendelkezésre bocsátása ahhoz, hogy hivatali feladataik magas színvonalú ellátásához elegendő információhoz jussanak;
3. Gyakorlati készségek fejlesztése helyettesítés (stb.) alapján;
4. A tartalékosok pozitív imázsának és speciális szakmai státuszának kialakítása.

A tartalékos kiválasztási kritériumok

A vezető beosztásba történő kinevezésének optimális életkora 25-40 év.

Ez az, hogy az optimális kombinációja a szakmai készségeket, élettapasztalatot és felsőfokú végzettséget szerzett. A 60 év feletti munkavállaló életkora jelentős hátrányt jelent a vezetői állomány megismertetésében, a személyzeti szakemberek azt tanácsolják, hogy tartózkodjanak az ilyen kinevezéstől.

Szintén fontos kritérium a jelölt iskolai végzettségének szintje és profilja. Vezetőnek természetesen kívánatos a vállalkozási irányú felsőfokú szakmai végzettség. Középvezetőknek, például vezetőknek, felsőfokú (gazdasági, pénzügyi, menedzsment) végzettség is elegendő.

A szükséges munkatapasztalatot minden vezető önállóan határozza meg: van, aki az ebben a szervezetben szerzett szakmai tapasztalatot részesíti előnyben, másoknak van elegendő szakmai tapasztalat a szakterületükön, bárhol is legyen.

A munkatevékenység hatékonysága magában foglalja a hivatali feladatok magas színvonalú ellátását, a munkatevékenység állandóan magas eredményeit stb.

Ha az új pozícióba történő kinevezéskor ezeket a mutatókat nem veszik figyelembe, akkor a személyzeti tartalékba való felvétel szerencsének minősül, és elveszíti motivációs értelmét a munkavállalók számára.

A felsorolt ​​kritériumok fontossága ellenére azonban a legfontosabb az a pályázó karrier-előrelépési törekvése, önmotivációja... Ha a munkavállaló nem rendelkezik velük, akkor még a meglévő üresedés teljes betartása esetén sem valószínű, hogy egy ilyen kinevezés sikeres lesz.

A személyi tartalék képzésének szakaszai a vállalatnál

1. Több jelölt azonosítása nyitott pozíciókra, új projektekre stb.
2. Ez a felelősség a jelöltek közvetlen feletteseit és a személyzeti osztály dolgozóit terheli. A legeredményesebb kinevezések a közvetlen vezetők jelöltek toborzása során adódnak, hiszen ők tudják a legpontosabban felmérni, hogy beosztottjaik mennyire felelnek meg az egyes betöltetlen állásoknak.
3. A vonalvezetőktől kapott adatok alapján a személyi tartalékba felvételre jelentkezők általános listái készülnek. Ezt általában a vállalat személyzeti osztályának alkalmazottai teszik meg.
4. Intézkedések az előléptetésre pályázók személyes és szakmai tulajdonságainak felmérésére. Szó esik még vezetői tulajdonságaikról, motivációjukról, a javasolt pozíciókhoz való személyes hozzáállásukról stb. Az értékelési módszerek nagyon különbözőek lehetnek: interjúk, különféle értékelő játékok stb. A kapott eredmények alapján minden alkalmazottra jellemzők és ajánlások készülnek.
5. Az elvégzett kutatások eredményei alapján összeállítják a tartalékosok végleges névsorát, feltüntetve azokat a beosztásokat, amelyekre jelölnek munkatársakat.
6. A végleges listákat a vállalkozás vezetője a munkavállalók megfelelő beosztásba történő kinevezéséről szóló rendeletével hagyja jóvá.

Milyen kihívásokkal nézhet szembe egy munkáltató?

A személyi tartalék képzése a leghatékonyabb személyi változásokon keresztül jelentősen növelheti a vállalkozás hatékonyságát.

Ez azonban csak akkor lehetséges, ha betartják a személyi tartalékkal való munkavégzés alapelveit. Mint tudják, a személyzeti tartalékba való beiratkozás az alkalmazottak további motivációja. A munkavállaló szakmai kvalitásának ilyen magas szintű felmérése után további eseményekre számít új, magasabb beosztásba kerülése vagy egyéb ösztönző intézkedések formájában, és ha ezek az elvárások nem teljesülnek, akkor elégedetlen.

A statisztikák szerint az elégedetlen tartalékosok többsége egy másik társasághoz távozik, ahol magasabbra értékelik érdemeiket.

Így ha a vezető úgy döntött, hogy tehetséggondozót alakít, akkor gondoskodnia kell az e feladatért felelős munkatársakról, valamint a tartalékosok ösztönzésének szükségességével járó pénzügyi költségekről.

Ki tölti be holnap a céged kulcspozícióit: egy lojális alkalmazott „alulról” vagy az „utcai” jelöltről? Jobb ma ezen gondolkodni.

Ebben a cikkben röviden beszélünk a következőkről:

• személyi tartalék kialakítása érdekében;
• jellemzők;
• a szolgáltatóval való interakció algoritmusa egy hasonló projektben;
• példák gyakorlatunkból.

A közép- és nagyvállalatok számára sürgető probléma a tehetségállomány kialakítása, mivel az üzletág számos területén munkaerőhiány tapasztalható. Vagy legalábbis a vállalati kultúrához igazodó lojális személyzet érdekli őket.

Személyi tartalék- ez az a munkairány a szervezetben, amely lehetővé teszi a személyi állomány folytonosságának biztosítását, új nyitó pozíciók bezárását a munkatársak vállalaton belüli fejlődése miatt.

A személyi tartalék képzés céljai

1. Legyen képes a megüresedett állások gyors betöltésére és biztosítsa a szervezet munkájának folytonosságát, eredményességét.
2. Fenntartja a folytonosságot a vezetési kultúrában (és általában a vállalati kultúrában), valamint a speciális ismeretek terén.
3. Növelje az alkalmazottak elkötelezettségét azáltal, hogy megmutatja, hogy a vállalatnak érdekeltsége van alkalmazottai fejlesztésében és megtartásában.

Tehetségbázis kialakítása: egy rövid projektalgoritmus

1. Határozza meg, hogy mely pozíciókra kerüljön képzésre a tartalék.
2. Győződjön meg arról, hogy a felső vezetés érdeklődik: beszéljék meg, mi a fontos számukra, valamint, hogy milyen támogatást készek nyújtani. Ha szükséges, „adja el” a személyzeti tartalék ötletét.
3. A Program (projekt) szabályzatának vagy leírásának elkészítése.
4. A munka irányának lehetőség szerinti népszerűsítése: az intraneten, rövid tájékoztató találkozókon stb.
5. Az alkalmazottak (potenciális tartalékosok) kiválasztása és értékelése.
6. Képzési és fejlesztési program létrehozása és végrehajtása.
7. Hibakeresés az új megüresedett állások tartalékosok általi betöltésének folyamatában.
8. Kövesse nyomon a tehetségbázis hatékonyságát.

Tehetségtár vezetők számára

A vezetői beosztásokhoz a vállalatok főszabály szerint személyi tartalékot képeznek, vagyis az úgynevezett vezetői személyzeti tartalékot. Gyakran vannak olyan építmények, amikor két vagy három szint van.

Például az első szint a „Lineáris vezetői pozíciók”, a második szint a „Középvezetés”, a harmadik szint a felsővezetői pozíciók tartaléka.

Egyes cégek szabványos cikkekkel rendelkeznek. Például egy üzlet igazgatója vagy egy banki részleg vezetője a magánszemélyek kiszolgálására. És akkor minden ilyen tipikus pozícióhoz célszerű külön Személyzeti Tartalék Programot készíteni.

Vállalati környezet

Sokáig nem írjuk le, hogy miért fontos a felső vezetés támogatása, mert ennek a szakasznak a jelentősége nyilvánvaló. A gyakorlati szempont a következő. Egyes álláshelyeket a felsővezetők választanak, és ha valamilyen oknál fogva a külső jelölteket részesítik előnyben, akkor az alkalmazottaknak kétségei lesznek. Gyorsan megértik a kettős mérce létezését a vállalatnál és a megvalósuló HR programok virtualitását.

A Program és a személyi tartalékba való felvétel szabályainak egységes megértése érdekében a vállalatok általában belső szabályozó dokumentumokat készítenek. Az információ az intraneten vagy más kommunikációs csatornákon keresztül történik.

A tartalékos kiválasztási folyamat és kritériumok

A kiválasztás általában úgy néz ki, mint egy „tölcsér”, amelyet sematikusan az alábbiakban mutatunk be.

Ebben az esetben ez egy példa. A cég sajátosságaitól függően más is választható a kiválasztás kritériumaként és szakaszaiként.

Mi a fontos a személyi tartalék jelöltek értékelési rendszerének felépítésénél?

1. Ne feledje, hogy nem a kompetenciák felmérése kerül előtérbe, hanem az egyes kompetenciák fejlesztési lehetőségeinek felmérése.

Íme néhány példa gyakorlatunkból:

1. Például, ha a vezető egyik kompetenciája a kommunikációs készség, akkor a személyzeti tartalékban mindenekelőtt a kommunikációs potenciál meglétét értékelik. Előfordulhat, hogy egy alkalmazott nem tud prezentációt tartani, közönség előtt beszélni. Sőt, ha van szociális bátorsága és igyekszik kommunikálni az emberekkel, akkor számára bármilyen kommunikációs készség fejlesztése sokszor gyorsabb és könnyebb lesz, mint egy korlátozott kommunikációs potenciállal rendelkező személynél.

2. Ha figyelembe vesszük a SMART célmeghatározásának alapkészségét, akkor azok a munkatársak, akik képesek bármilyen információt jól strukturálni, gond nélkül el tudják sajátítani.

3. Azok a vezetők, akik képesek elvont fogalmakkal operálni, gyorsabban kezdenek el stratégiailag gondolkodni. Itt jegyezzük meg azt a paradoxont, hogy a „rossz” operatív vezetőkből, akik alig alkalmazzák az okos célok kitűzésének készségét, válhatnak kiváló felsővezetőkké, akiknek stratégiai elképzelései vannak az üzletről.

4. Határozza meg, mi a motivációja egy adott alkalmazottnak – ez az egyik fontos kiválasztási paraméter.

5. Az összes kritérium megfogalmazásakor kívánatos világosan megérteni, hogy melyik vezetői profil sikeres és eredményes az Ön szervezetében. Ez alapján érdemes dönteni a kiválasztási paraméterekről.

Kutatásunk kimutatta, hogy az intellektuális képességek szintjének végső soron semmi köze a tartalékos kinevezéséhez. Ugyanakkor fontos megérteni, hogy az elemző készség minden bizonnyal segít a vezetői készségek gyors elsajátításában.

6. A személyi tartalék különböző szintjeihez saját értékelési szempontok. Ha a középvezetőnek pályázó közvetlen vezetőket értékeljük, akkor az értékelés során kulcsfontosságúvá válnak azok a vezetői képességek, amelyekkel a leendő tartalékos már rendelkezik. Ha pedig a felső pozíciókra pályázókat értékelik, akkor kötelező elemmé válik a stratégiai gondolkodás vagy a stratégiai gondolkodás fejlesztési potenciáljának megléte.

Mikor tekinthető hatékonynak a tehetséggondozó program?

Néhány szó a hatékonyságról. Azt kell mondanom, hogy ezen a területen még nincsenek releváns összehasonlító adatok. Az alábbiakban néhány megfigyelhető mutató látható, amelyek jelzik, hogy a folyamat valóban működik:

1. A szervezet vezetői tudatában vannak a tehetséggondozó létének és a megvalósuló fejlesztési programnak.
2. A megüresedett helyek megnyitásakor a tartalékosok kiemelt jelöltnek minősülnek.
3. A releváns állások legalább 30%-át tartalékosok zárják be.
4. A létszámtartalékban nincs olyan ember, aki csak azért került oda, mert a cégnél kell tartani, vagy valamilyen módon plusz motivációt igényel.
5. 1-2 év elteltével szükség van a programban résztvevők újbóli toborzására, mivel 80%-uk más státuszba került: vagy előléptetésben részesültek a tartalékosok, vagy valamilyen okból kikerültek a tartalékból.

Tehetségbázis építése: külső szolgáltatók szerepe

A tehetséggondozó projekteket jellemzően belső HR-szakértőkből és külső tanácsadókból álló csapat közösen valósítja meg. Hogy mi lesz az arány, azt minden szervezet maga határozza meg. Leggyakrabban mi, mint külső tanácsadók, éppen a mélyreható értékelésben és értékelésben veszünk részt.

Vegyük figyelembe, hogy vannak olyan projektek, ahol a tanácsadók részvétele közel 100%-os: a szervezeten belüli PR-kampány létrehozásától a szabályozó dokumentum megírásán át egészen a tartalékosok speciális képzéseinek vagy edzői üléseinek megvalósításáig.

Szinte teljes munkaciklust végzünk, projekteket valósítunk meg a személyi tartalék számára. Munkáink példái lehetnek:

• A „Személyi tartalékról szóló szabályzat” kidolgozása a feldolgozóiparban és a bankszektorban működő vállalatok számára.
• A központok értékelése az „Ingosstrakh”, az ONPP „Tekhnologiya” társaság személyzeti tartalékának kiválasztásában. A. G. Romashina.
  
• 360 fokos felmérés lebonyolítása az Alfa-Bank tartalékosai számára.
• Tartalékosok képzése a PJSC Sberbanknál, az FC Uralsibnél, a JSC Russian Railwaysnél, az Avtoframosnál stb.

A projekt algoritmusa a személyi tartalék felmérésére

Értékelési projektjeink általában a következő lépésekből állnak.

1. Azt tárgyaljuk, hogy milyen értékelési kritériumok lesznek a végső szakaszban. Ha ez egy vezetői tartalék, akkor az esetek 100%-ában pontosan felkérnek bennünket a vezetői potenciál felmérésére, a többi a Megrendelő sajátosságaitól függően változik.
2. Kiválasztjuk és szükség esetén fejlesztjük az értékelési eszközöket. Ez lehet csak tesztelés vagy teljes értékű értékelő központ. Ha felidézzük a fenti példákat, akkor a tesztelés elegendő a kommunikációs potenciál felméréséhez. Az üzleti játékok és esetek alkalmasak a célkitőzés képességének felmérésére, a tesztek és esetek pedig a stratégiai gondolkodásban rejlõ lehetõségek felmérésére.
3. végzünk.
4. A jelöltekről minősítést készítünk. Ritka esetekben a Megrendelő egyéni riportok készítését kéri a jelöltekről, ami további pénzügyi költségeket jelent a cég számára.
5. Az értékelés eredményeiről és a tartalékosok fejlesztésére vonatkozó további cselekvési programról tárgyalunk.

Tehetségpool projektet tervez?

Lépjen kapcsolatba velünk! Segítünk a szabályozásban, a kezdeti kiválasztásában és a munkatársak potenciáljának felmérésében.

Mit jelent a személyi tartalék?

A személyzeti tartalék (KR) két típusra oszlik - külső és belső. Ez általában olyan személyek csoportja, akiket előre kiválasztottak a szervezet bármely pozíciójára, gyakrabban közép- vagy felsővezetői pozíciókra. A szakemberek értékelése különösen körültekintően történik, meghatározva a hivatali feladatok ellátásához szükséges személyes, szakmai és üzleti tulajdonságokat.

Külső személyzeti tartalék a követelményeknek megfelelő jelöltek önéletrajzából áll, így a megüresedett pozícióra bármikor meghívhatók. Az adatbázis fő hátránya, hogy elavulttá válik, mert az emberek nőnek, fejlődnek, munkát találnak, és már nincs szükségük az Ön javaslataira.

Referencia: néha a külső tehetségbázis olyan szakemberekből áll, akik időről időre részt vesznek projektekben és bizonyos feladatokat látnak el.

Belső személyi tartalék- már foglalkoztatott munkavállalók, akik nagy potenciállal rendelkeznek a karrier növekedéséhez, rendelkeznek vezetői képességekkel. Általában ezek olyan szakemberek, akik régóta dolgoznak, akiknek sikerült bizonyítaniuk magukat, megmutatni megbízhatóságukat.

Asztal. A belső és külső toborzási források összehasonlító jellemzői

A belső tartalék a következőket tartalmazza:

• magasan professzionális, egyedi tudással rendelkező, vezetői képességekkel, valamint horizontális irányú szakmai fejlődésre képes munkatársak (kulcsszakemberek állománya);
• vertikális növekedésre képes beosztottak (adminisztratív személyzet);
• képzett vezetők, akik azonnal el tudják látni feladataikat (operatív személyzet);
• potenciális vezetők (stratégiai személyzeti bázis).

A belső tehetséggondozó megalakításának folyamata legalább 2 évig tart, ezért azt a szervezet alapításának napjától érdemes elkezdeni. Fokozottan figyeljen minden alkalmazottra, készítsen feljegyzéseket magának, hogy szükség esetén szakembert tudjon mozgatni.

Kis cégeknél ritkán jön létre tehetségkutató. Általában az alkalmazottakat pozícióról pozícióra mozgatják, vagy rokonok, barátok, ismerősök társaságába fogadják, elkerülve a formalitásokat - értékelés, tesztelés stb. Meg kell jegyezni, hogy ez néha komoly problémákkal fenyeget, egészen a cég bezárásáig.

Példa A cég alapítása óta« Omega» tulajdonosa Stanislav HR igazgatóként is tevékenykedett. Mindenekelőtt minden rokonát befogadta a stábba, meghívtak barátokat, ismerősöket. Így történt, hogy kívülről nem vettek fel embereket, hanem jelölteket kerestek egy pozícióra« az övék» ... Ennek eredményeként a vezető pozíciókat olyanok töltötték be, akik nem egészen értették a munka és a felelősség bonyolultságát. Ez negatívan befolyásolta a jövedelmezőséget, a versenyképességet és számos üzleti folyamatot. Amikor a cég az összeomláshoz közeledett, Stanislav elemezte a helyzetet és felmérte az alkalmazottakat. Úgy döntött, hogy néhány dolgozót elbocsát, helyettük szakembereket vesz fel. Botrány tört ki. A beosztottak többsége távozott, de gyorsan jöttek a helyükre más jelentkezők. A helyzet fokozatosan normalizálódott, és a vállalat a veszteséges kategóriából a nyereségesek közé került.

A tartalékképzés céljai és célkitűzései

A CD fő feladata a szervezet pénzügyi helyzetének javítása, stabilizálása. A „tartalék” alkalmazottak jelenlétében a cég védve van a kulcsfontosságú szakemberek hiánya miatti váratlan helyzetektől. Az üzleti folyamatok a megszokott módon zajlanak, az ügyfelek elégedettek az együttműködéssel, és az üzleti jövedelmezőség nem esik vissza.

A szervezetben a személyzeti bázis kialakítása a vezetés előtt álló egyéb célok eléréséhez is szükséges. Általában a "tartalék" adatbázis segítségével megpróbálják:

• a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében előforduló hibák számának csökkentése;
• megfelelően és lassan értékelje a személyzetet;
• előre jelezni az alkalmazottak iránti igényt;
• biztosítson a vállalat számára hatékony szakemberek tartalékát, akik tudják, hogyan kell vállalkozást fejleszteni a jóváhagyott stratégiának megfelelően;
• megtartani és motiválni a tehetséges vezetőket;
• a munkaerő toborzási, adaptációs költségeinek csökkentése;
• pozitív hírnevet fenntartani.

Célok, célkitűzések, kívánt eredmény, a tartalékosok fejlesztésének mechanizmusai stb. írja be a személyi tartalék létrehozásáról szóló rendeletbe. Rögzítse az egyes lépések sorrendjét, hogy lerövidítse és megkönnyítse a tehetségállományt építő menedzserek munkáját.

Példa pozíció

A szervezet személyi tartalékának (FKR) kialakítása felsőbb hatóságok részvételével történik. Javasoljuk a nyitottság és az átláthatóság elvének betartását. Vagyis ne rejtse el más alkalmazottak elől, hogy a Kirgiz Köztársaságban megkezdődött a szakemberek kiválasztása. Lehetséges, hogy néhányan bizonyítanak, hogy előléptetést kapjanak.

Ha nincs elég erőforrás a KR megalakításához, vonjon be külső szakértőket a toborzó ügynökségekből, akik átvállalják a feladatok egy részét, vagy kulcsrakészen végzik el a munkát. Ragaszkodjon a megadott algoritmushoz, ügyeljen arra, hogy egyetlen ígéretes alkalmazottat se hagyjanak figyelmen kívül.

1. szakasz. Határozza meg tartalékszükségletét

Az első szakasz a legfontosabb, ezért a lehető legfelelősségteljesebben kell megközelítenie. Ha nem figyel az árnyalatokra, a PCR folyamat hosszabb és költségesebb lesz.

A tartalék kialakításának megkezdése előtt azonosítsa:

• stratégiai és taktikai személyzeti igények;
• a Kirgiz Köztársaság aktuális állapota, az alkalmazottak felkészültségi foka;
• a „tartalék” alkalmazottak számának csökkenésének százalékos aránya az elmúlt néhány évben;
• a felszabadított közigazgatási egységek száma, amelyek más divízióban is meg tudják valósítani magukat;
• pozíciók, ahonnan szakembereket mozgathat;
• a CD-vel való munkavégzésért, a személyzet elhelyezéséért felelős személyek.

Határozza meg, mennyit költhet a személyzeti bázis kialakítására, hangolja össze a pénzügyi igazgatóval. Ha a költségvetés korlátozott, akkor ésszerű a már foglalkoztatott munkavállalók fejlesztése, és nem külső szakemberek kiválasztása a Kirgiz Köztársaságban.

2. szakasz. Végezze el az alkalmazottak kiválasztását a tartalékba

Az alkalmazottak kiválasztása sok időt vesz igénybe, mivel ebben a szakaszban komplex munka folyik, amely kiegészítő eljárásokból áll. Ha több vezető dolgozik a CD-n, jelölje el a felelősségi köröket, határozza meg a kiválasztási kritériumokat.

Általában a "tartalék" készlet kiválasztásakor a következőkre van szüksége:

• megismerkedni az alkalmazottak személyes aktáiból, önéletrajzokból, önéletrajzokból származó információkkal;
• beszélgetést folytatni a tartalékosokkal;
• szimulálni a valós munkakörülményekhez közeli helyzeteket, megfigyelni egy személyt;
• értékelje a munka eredményeit egy bizonyos ideig;
• elemezni, hogy a munkavállaló tulajdonságai megfelelnek-e a pozíció követelményeinek.

Az elérendő fő cél az, hogy minden alkalmazottról, személyes, szakmai és üzleti tulajdonságairól és készségeiről minél több információt gyűjtsünk össze. Készítsen kártyát követelményekkel és kritériumokkal, hogy ne maradjon le a fontos részletekről, amikor RC jelöltekkel dolgozik.

Az RC-be való felvételre jelentkezőkkel szemben támasztott követelmények:

Töltse le a mintát

A személyzet kiválasztásakor határozza meg a potenciális alkalmazottak indítékait, céljait és értékeit. Ne merüljön el a felesleges tények tanulmányozásában, a személyes életben, mert ezek az információk nem hordoznak különösebb szemantikai terhelést, de időbe telik az elemzésük.

3. szakasz. Készítsen tehetségkutató listát

A jelöltek értékelése, egymással való összehasonlítása után készítsen egy előzetes listát a "tartalékokról". Osszuk 2 részre. Az első kategóriába azok a dolgozók tartoznak, akik az operatív részhez vannak beosztva, pl. hogy most vagy hamarosan lecseréljék a kulcspozíciókat. A második csoportba azok tartoznak, akik a stratégiai tartalékot alkotják majd. Jellemzően fiatal, vezetői hajlamú alkalmazottakról van szó, akik fokozatosan szereznek tapasztalatot.

A tartalékosok névsorának összeállításakor tartsa be az alábbi szabályokat:

• meghatározza a helyettesített beosztásokat a beosztások nómenklatúrája és a létszámtáblázat szerint, a hierarchia figyelembevételével;
• tartalmazzon személyes adatokat az egyes személyzeti egységekről;
• rögzíti a Kirgiz Köztársaságba való beiratkozás idejét;
• jelölje meg a minőségértékelés eredményeit, írja le javaslatait, javaslatait a munkavállaló önfejlesztésére, fejlesztésére.

Hozzon létre tehetségkutatót több évre előre. A listát nyújtsa be egy magasabb szintű vezetőnek áttekintésre - neki jogában áll törölni egyes személyeket, ha véleménye szerint nem felelnek meg a szükséges kritériumoknak. Mivel a lista elavulttá válik, frissíteni kell. Távolítsa el az indulásokat és adjon hozzá új érkezéseket.

Fontos! Kiválasztott tartalékosok felvételekor készítsen jelölési kérelmet, ha felszabadul. Nyújtsa be a dokumentumot az igazgatóhoz jóváhagyásra.

Jelölt kérdőív a személyi tartalékhoz

Töltse le az űrlapot

A jelentkezők felkészítése, átképzése

Az egyértelműen alkalmatlan munkatársak kiszűrése és az ígéretes szakemberek tehetségtárába való beiratkozás után kezdjen el dolgozni azokkal, akik általában alkalmasak a pozícióra, de további képzésre szorulnak. Válassza ki a számukra legmegfelelőbb programot, figyelembe véve a költségvetést.

A következő technikákat gyakran használják:

A kiképzési program a tartalékos aktuális tapasztalatától, tudásától függ. Kiválasztásakor gondolja át, mit kell fejlesztenie a dolgozónak, segít-e a program a kívánt eredmény elérésében. Ha személyi tartalékot képez a vezetői pozíciók betöltésére, miközben nincs lehetőség oktatási szabadság biztosítására, ügyeljen a távprogramokra. Megtekintheti egyes tanfolyamok hozzávetőleges tartalmát, megismerheti ennek a képzési formának a jellemzőit.

Válaszok a gyakran ismételt kérdésekre

1. Kinek kell felelnie a tehetséggondozóval végzett munkáért?

A szervezet tehetséggondnokának irányítása általában a szolgálat vezetőjének vagy egy rendes szakemberének a feladata. A nagy szervezetekben külön osztály jön létre. A CD-vel való munka eredményességének elérése érdekében vonja be közvetlen feletteseit és tartalékosait ebbe a kérdésbe.

Minden pozícióra körülbelül 2-3 embernek kell lennie. Készítsen listát, számolja meg a lehetséges állások számát.

3. Hogyan tájékoztatjuk a munkatársakat a program kidolgozásáról és megvalósításáról?

Írásban vagy személyesen tájékoztassa az alkalmazottakat a CR-re vonatkozó terveiről. Ismertesse a program céljait, célkitűzéseit, kommunikálja fontosságát az alkalmazottak és a szervezet egésze felé. Kérjük, vegye figyelembe, hogy a személyzetnek az innovációval kapcsolatos elégtelen tájékoztatása negatív pletykákhoz és aggodalmakhoz vezethet.

4. Milyen módokon lehet jelölteket állítani a személyi tartalékba?

Az előléptetésnek három fő módja van: közvetlen felettes, felettes vezető, a munkavállaló önreklámozása.

5. Milyen problémák merülhetnek fel a személyi tartalékkal való munka során?

A következő hibákat különböztetjük meg CD-vel végzett munka során:

• a munka a vezetőség megfelelő támogatása nélkül folyik, a személyzeti szolgálat és a képzési osztály nyomására;
• a pénzügyi korlátok nem teszik lehetővé számos terület kihasználását tartalékosok kiképzésére;
• a vezetői pozíciók betöltésére szolgáló tartalék formálisan megtörténik;
• elmosódott kiválasztási kritériumok;
• a tartalékosok értékelésére nincsenek egyértelmű kritériumok.

6. Lehet-e tartalékot készíteni a csúcsokra?

Igen, sok cég éppen azért képez tartalékosokat, hogy bezárják a szervezet vezető pozícióit. A velük való munkavégzés eljárása abban különbözik, hogy magasabb követelményeket támasztanak a szakemberekkel szemben.

7. Hogyan tervezzük meg a további munkát a személyi tartalékkal?

A tartalékosok felkészültségének pozitív értékelése után döntse el, mi a következő lépése, például:

• ha vannak üres célpontok, vegye fontolóra a helyettesítésre jelölteket a sikeres tartalékos katonák közül;
• tervezni és szervezni alkalmazkodási intézkedések ;
• Ha a tartalékos kiképzési program végén nincs szabad állás, tervezzen tevékenységeket az ígéretes alkalmazottak megtartása érdekében.

A tartalék létrehozására és fejlesztésére irányuló korábbi munka eredményeként valósítsa meg azokat a célokat, amelyek érdekében az RC létrejött, további intézkedéseket dolgozzon ki az értékes munkatársak megtartása érdekében. Ne felejtsük el, hogy a tehetséggondozó menedzsment nem csupán formális eljárás, hanem valódi munka, amelyre szisztematikusan oda kell szánni.

A vállalkozás személyi tartaléka:

A potenciális vezetők (előléptetésre kerülő alkalmazottak) tartaléka bizonyos számú alkalmazott, akik szakmai és személyes tulajdonságaik miatt bármikor áthelyezhetők a tervezett vezetői pozícióba.

A vezetői csapat tehetségállományának kialakítása a cég egyik legfontosabb stratégiai tevékenysége, amely a potenciális vezetők kiválasztását és képzését szolgáló intézkedések összessége.

Kik vehetnek részt a szervezet tehetséggondozóiban?

A vállalat azon alkalmazottai, akik sikeresen teljesítették a minősítést, és akiket közvetlen feletteseik előléptetésre javasolnak

A vállalkozás személyzeti tartaléka olyan fiatal szakembereket tartalmazhat, akiknek sikerült jól megmutatniuk magukat az üzleti életben.

A vállalkozásnál dolgozó alkalmazottak, akik távoktatásban részesülnek felsőoktatási vagy szakosított középfokú szakoktatási intézményekben

A jelenlegi vezetők helyettesei

A szervezet tehetségállománya kétféleképpen alakulhat: hagyományosan vagy modern módon.

A vállalkozás személyi tartalék képzésének hagyományos elképzelése egy adott pozícióra konkrét helyettesítés előkészítését jelenti. Például egy nagy regionális gyártó cég részvényesei úgy döntenek, hogy az „újonc” felsővezetőket helyi munkavállalókra cserélik. Ehhez az utóbbiak megfelelően képzettek és képzettek.

A szervezet személyi tartalékának kialakításának modern rendszere gondos „tehetségekkel való munka”. A vállalkozás dolgozói között azonosítják a legígéretesebb, legtehetségesebb munkavállalókat, akik fejlesztését a jelenlegi munkahelyen végzik. Ezzel egyidejűleg azonosítják a legnagyobb erősségeiket, majd eldől, hogy melyik vezetői pozícióban hozzák a legnagyobb hasznot.

A vállalatok az esetek túlnyomó többségében a hagyományos menedzseri tehetségbázis létrehozásának módszerét alkalmazzák, mivel az kevésbé munkaigényes és költséges.

Bármelyik módszert is választja azonban, a következő alapelveket kell követnie:

A tervezés elve - figyelembe kell venni a vállalat objektív igényét új vezetőkre a tevékenységi gazdasági feltételek állandó változásai mellett

Az egység elve - a vezetők felkészítése minden pozícióra azonos minőségű legyen

A folytonosság elve - egy olyan szakember fejlesztése, akiből méltó vezető lesz, hosszú távúnak és folyamatosnak kell lennie. Egyes esetekben ez több évig is eltart. Folyamatos önképzést, készségfejlesztést a helyszínen, valamint hasznos rendezvényeken (tanfolyamokon, tréningeken stb.) való részvételt feltételezik a termelés megszakításával.

A „minél több, annál jobb” elve – ne féljünk „felesleges” dolgozókat bevonni a szervezet tehetségtárába, ügyeljünk arra, hogy hiányozzon egy igazán tehetséges beosztott. Létezik azonban egy bizonyos mennyiségi keret is: egy „középvezetői” pozícióba legfeljebb három embert írathatnak be.

Az átláthatóság és a nyílt lista elve - lehetőséget ad minden olyan munkavállalónak, aki a vállalat vezetői tartalékába kíván bekerülni, ha valóban megfelel a formai kritériumoknak. Lehetővé kell tenni a jelöltlistára "visszatérést" az onnan kiesők számára is.

A "ne hozzunk létre egy érinthetetlen kasztot" elve - a szervezet vezető személyzeti tartalékába való belépés nem lehet ok a különleges preferenciákra. Ezeknek az embereknek nem szabad előnyben részesített vagy kiváltságos munkamódot alkalmazniuk. Kizárólag a szakmai fejlődés kedvező feltételeiről beszélünk.

A felső vezetés részvételének elve - a jelenlegi főnököknek szükségszerűen együtt kell dolgozniuk a „fiatalabb” generációval

A titoktartás és az etika elve - legyen óvatos a vállalat személyzeti tartalékából történő vezető kinevezésével. A megmaradt tagok ne érezzék magukat kiesettnek.

Az általános nyilvánosság elve - feltételezi, hogy a cég nyilvánossága bármikor ellenőrizheti, hogy a szervezet tehetségállományában lévők minősége megfelel-e a kiválasztási kritériumoknak.

A leendő vezetők tehetségállományának kialakítása során a következő fontos feladatokat oldják meg:

Helyettesítő vezetők toborzása és ezekre az eljárásokra vonatkozó terv elkészítése

A jövőbeli főnökök számára szükséges követelmények meghatározása

A vállalkozás személyi tartalékába potenciálisan alkalmas alkalmazottak azonosítása

Egyéni terv készítése a szakmai növekedéshez és fejlődéshez a szervezet tehetségtárában lévő minden egyes munkavállaló számára

A kiválasztott szakemberek közvetlen képzése, továbbképzése

A vállalkozás személyi tartalékában lévő egyes alkalmazottak előrehaladásának elemzése

Munkavállaló áthelyezése új pozícióba és segítségnyújtás az alkalmazkodási időszak alatt

Valamennyi fenti tevékenység tényleges költségének meghatározása

Kezdetben objektíven azonosítják azokat a legfontosabb pozíciókat, amelyek komolyan befolyásolják a vállalat tevékenységét és eredményeit. Általában magukban foglalják a főigazgatót, helyetteseit, osztályvezetőket és egyéb részlegeket. Szűk, alacsonyabb rangú, de a vállalkozás számára nem kevésbé fontos szakemberekről is beszélhetünk.

A fontos pozíciók száma, amelyekhez tehetségbázisra van szükség, a vállalkozás méretétől és jellemzőitől függően eltérő. Például a nagy multinacionális cégeknél a tartalékosok száma 30-200 fő között mozog.

Figyelembe véve, mi legyen a szervezet személyi tartalékának kezelése?

Azon szakemberek száma, akikre a következő 2-5 évben szüksége lehet

A jelenleg rendelkezésre álló tartalékosok tényleges száma

A vállalkozás személyi tartalékában résztvevők lehetséges nyugdíjazásának hozzávetőleges százalékos aránya a munka során feltárt következetlenségek miatt

Azon jelenlegi vezetők száma, akik pozíciójuk elhagyása után más területen is hasznosak lehetnek

Ha helyesen számolja ki a szükséges és elegendő számú tartalékos katonát, akkor elkerülheti a felesleges költségeket.

Ne feledje, hogy a vezetők személyzeti tartalékában való tartózkodása alatt az alkalmazott kolosszális szakmai és pszichológiai képzésen vesz részt. Ideális esetben a tervezett pozícióba kell kinevezni, és nagy hasznot hozna a vállalat számára. Vannak, akik a szokásos 2-5 évnél hosszabb ideig maradnak a szervezet tehetségtárában. Tekintettel arra, hogy a tartalékos katonák formai követelményei között nincs életkor adat, olyan helyzet adódhat, amikor a potenciális jelölt "túlnő" a célon

Ha egy személy, aki egy vállalkozás személyzeti tartalékában van, nem lát valós kilátásokat hosszú évekre, elveszítheti érdeklődését a munka iránt, és csökkenhet az elhivatottsága.

A szervezet személyi tartalékának kialakításakor kerülni kell a jövőbeli pozíciók merev felosztását: jobb, ha az a lehető legmobilabb. Ebben az esetben kiválaszthatja a legméltóbb jelöltet a vezetői pozíció elhagyásakor. Akkor is lehet majd jelentkezni egy jó szakemberre, ha nem nyílik meg a számára tervezett állás. Vannak bizonyos nehézségek a vállalkozás megfelelő személyi tartalékának kialakításában: nemcsak a kulcspozíciókat kell meghatározni, hanem meg kell jósolni, hogy ezek közül melyikre lesz objektíven szükség 2-5 év múlva. Használjon iparág-specifikus prediktív mérőszámokat és a régebbi versenytársaktól származó megfigyelési adatokat

Megvannak a szükséges kritériumok a vállalkozás személyi tartalékába való jelölt kiválasztásához

Munkavállalói mobilitás (készsége, hogy bármikor megváltoztassa munkahelyét és lakóhelyét)

Képes ellenállni a súlyos pszichológiai és fizikai stressznek

Hajlandóság a korábban elvégzett funkcióktól való megszabadulásra

Ha valamelyik feltétel nem teljesül, a jelölt nem vehető fel a szervezet személyi tartalékába

Ezután jön a második szakasz – egy terv elkészítése a vezetői állások felszabadítására. Ehhez olyan mutatókat elemeznek, mint a jelenlegi vezetők életkora, egészségi állapota, személyes érdeklődési köre és szakmai kilátásai. Az így létrejött terv lesz az alapja a vállalkozás személyi tartalékának képzésének

A harmadik szakaszban azonosítják a potenciális vezetőkkel szemben támasztott követelményeket. Meghatározzák azon személyes és szakmai tulajdonságok listáját, amelyekkel egy leendő tartalékos katonának feltétlenül rendelkeznie kell. Ebben a munkában egy jelenlegi vezető példája használható.

A közvetlen kiválasztás megkezdésekor ne feledje, hogy a folyamatot bizalmas légkörben kell végrehajtani. Az egyes pozíciók elemzésekor alkalmazza a következő kiválasztási kritériumokat a jelöltekre:

A szervezet személyzeti tartalékának kiválasztási kritériumai

Az egyes pályázók egyéni jellemzőinek összességének megfelelése az oldal ideális vezetőjének képéhez. Ebben az esetben célszerű olyan eszközöket használni, mint a mélyreható, sokoldalú egyéni tesztelés, mivel a szubjektív értékelés módszere nem mindig hatékony, és a szakértői értékelés módszere sérti a titoktartás elvét.

A jelenlegi tevékenység eredményeinek bemutatása. Ehhez használja fel a munkavállaló személyes aktájából származó információkat, valamint a munkájának értékeléséből származó adatokat.

A jelölt vezetői pozíció betöltésére való felkészültségének foka. Ezt a folyamatot a személyzeti szolgáltatók intuíciója és tapasztalata alapján kell lebonyolítani, más módszerek nem hatékonyak

Minden potenciális tartalékos kétlépcsős, kemény kiválasztáson megy keresztül. Minden szakaszban a jelentkezőket különböző szempontok szerint értékelik

Eleinte a nyilvánvalóan oda nem illő jelölteket szűrik ki. Azonosításukra összetett teszteket végeznek, amelyek meghatározhatják, hogy egy személy mennyire kész a további fejlődésre és a személyes növekedésre.

A második szakaszban az első után maradó jelöltek közül választják ki a legjobb jelölteket. Még mélyebben elemzik képességeit, készségeit, adottságait, valamint fejlődési potenciálját

Minden kiválasztott tartalékos feltételesen fel van osztva a következő elv szerint:

Akik a meglévő kvalitásoknak, szakmai adottságoknak köszönhetően objektíven vezetőkké válhatnak

A kolosszális fejlődési potenciállal rendelkezők

Ha egy személy mindkét kategóriába tartozik, akkor bekerül a „vállalkozás szoros személyzeti tartalékába”. Azok, akik csak egy ilyen tulajdonsággal rendelkeznek - a "szervezet távoli személyzeti tartalékába", amely a vállalat számára drágább a különféle képzési programok és rendezvények lebonyolításának szükségessége miatt

A személyi tartalék képzése során a következő hibákat lehet elkövetni:

A személyi tartalék szerkezetének nem megfelelő egyensúlya (nincs vezetési szint a tartalékba beírtak között)

Hiányoznak a méltó projektek, amelyek lehetővé tennék a tartalékosok számára, hogy bizonyítsák képességeiket

A szervezet személyi tartalékába jelentkezők nem megfelelő motivációja

A kiválasztott legjobb tartalékosokkal való munka során három irányba fejlődnek: szakmai és ipari ismeretek bővítése, vezetői ismeretek elsajátítása, a szükséges szituációs tapasztalatok megszerzése.

Annak a személynek, akit megtisztel, hogy a vezetői tartalékban van, folyamatosan éreznie kell a vezetés figyelmét növekedése folyamatára. Valamennyi tartalékos fejlesztésének átfogónak és átfogónak kell lennie

Azoknak a vállalatoknak, amelyek elsajátították a vállalat személyzeti menedzsment személyzeti tartalékának létrehozásához szükséges összes követelményt, nincs problémájuk a vezetők cseréjével semmilyen szinten. Fejlesztésüket a sikeres stratégiák folyamatossága és a friss innovatív ötletek bevezetése jellemzi.

A szervezet személyi tartalékának kialakítása fontos eleme az egység hatékony munkájának. A vállalkozás személyi tartalékának kezelését csak a személyzeti kérdésben képzett szakembereknek szabad biztosítani.