Autoritaarisen johtamistyylin muodot ovat. Diktaattori, liberaali, demokraatti: kuinka valita johtamistyyli. Henkilökeskeinen tyyli tai "älä pelkää, olen kanssasi"

Johtamistyyli - joukko johtamistekniikoita, joiden avulla johtaja keskittyy omiin tietoihinsa, etuihinsa, tavoitteisiinsa.

Tämä tyyli on kysytyin perustamisvaiheessa, eli organisaation, sen työvoiman muodostumisen alkuvaiheessa, jolloin työntekijöillä ei ole taitoa nähdä tavoitteita ja tapoja saavuttaa ne. Autoritaarisen tyylin negatiivisiin ominaisuuksiin kuuluu se, että se auttaa vähentämään alaisten luovaa aloitteellisuutta, huonontaa sosiopsykologista ilmapiiriä ja johtaa henkilöstön vaihtumiseen.

Wikimedia Foundation. 2010 .

Katso, mitä "Authoritarian Management Style" on muissa sanakirjoissa:

Autoritaarinen johtamistyyli- Se on projektio johtamisesta yhdestä kolmesta johtamistyylistä (katso myös Demokraattinen johtamistyyli, Salliva johtamistyyli), jota korostettiin R. Lippittin ja R. Whiten K. .. . johdolla tekemässä tutkimuksessa. ... ...

Tapa, jolla esimiehet kohtelevat alaisiaan virkatehtäviä suorittaessaan. K. Levinin mukaan johtamistyyliä on kolmenlaisia: demokraattinen (kollegiaalinen); direktiivi (autoritaarinen, yhden miehen); mukautuva...... Liiketoiminnan termien sanasto

Ammatillisen koulutuksen johtamistyyli- Kotimaisessa johtamispsykologiassa yleisesti tunnustetun määritelmän mukaan johtamistyyli (johtajuus) on yksilöllisesti typologinen profiili tekniikoista ja menetelmistä, joilla johtaja vaikuttaa alaistensa johtamisprosessissa ... Encyclopedia of Modern Legal Psychology

JOHTAMISTYYLI- - vakaa joukko johtajan henkilökohtaisia ​​ja sosiopsykologisia ominaisuuksia, joiden avulla toteutetaan tiettyjä ryhmään (tiimiin) vaikuttamistapoja. Johtamistoiminnan käytännössä ja teoriassa johtamistyylit ... ...

JOHTOTYYLI, AUTTORITAARINEN- suorien käskyjen, käskyjen tyyli, joka ei salli alaisten vastalauseita. Tämä tyyli perustuu ehdottomaan tottelevaisuuteen johtajaa kohtaan ja on tehokas jännittyneissä tilanteissa, jotka vaativat nopeaa ja päättäväistä toimintaa ...

JOHTAMISTYYLI, JOHTAMISTYYLI- esimiesten tapa kohdella alaisiaan, suhteiden luonne alaistensa kanssa virkatehtäviä suorittaessaan. On tapana erottaa autoritaarinen (autokraattinen), demokraattinen, liberaali tyyli ... Ammattimainen koulutus. Sanakirja

JOHTAMISTYYLI- johtajan yleiset käyttäytymistyypit suhteissa alaistensa kanssa tavoitteiden saavuttamisprosessissa. Voit luokitella S.u:n: 1) autoritaarinen tai autokraattinen johtaja pakottaa tahtonsa alaisilleen, ... ... Suuri taloussanakirja

Demokraattinen johtamistyyli- Yksi kolmesta K. Levinin ja hänen oppilaidensa tunnistamista johtamistyylistä, joka vastustaa autoritaarista johtamistyyliä (katso Autoritaarinen johtamistyyli). Sille on ominaista: halu ottaa huomioon ryhmän jäsenten näkökulma, heidän osallistumisensa kehitykseen ... ... Encyclopedia of Modern Legal Psychology

johtamistyyli (johtamistyyli)- (kreikan kielestä. stylos kirjaimet. Kirjoittamisen ydin ja englanninkielinen johtaja johtaja, johtaja) johtajalle (johtajalle) tyypillinen vaikuttamismenetelmien järjestelmä seuraajiin (alaisiin). K. Levin nosti esiin kolme S. l .:tä: autoritaarinen (kovat johtamismenetelmät, ... ... Suuri psykologinen tietosanakirja

JOHTAMISTYYLI- (JOHTAMISTYYLI) (kreikkalaisista kirjaimista stylos, kirjoittamisen ydin ja englanninkielinen johtaja johtaja, johtaja) johtajalle (johtajalle) tyypillinen menetelmä vaikuttaa seuraajiin (alaisiin). On kolme S. l .:tä: autoritaarinen (kovat menetelmät ... ... Ensyklopedinen psykologian ja pedagogiikan sanakirja

Hei! Jos johtaja pitää valtaa vain omissa käsissään, voidaan jopa sanoa, että hän on melko dogmaattinen ja epäluulo alaistensa suhteen - tämä tarkoittaa, että hän on valinnut autoritaarisen johtamistyylin. Ja tänään pohditaan, kuinka perusteltua tämä on ja mitkä ovat tällaisen selkeän ohjeistuksen ansoja.

yleispiirteet, yleiset piirteet

Se ei ole niin yleistä nykymaailmassa, koska ajatus tasa-arvosta ja tuesta vallitsee. Näin voit vapauttaa työntekijöiden potentiaalia, innostaa heitä saavuttamaan ja yleensä motivoida heitä työskentelemään. Neuvostoliitossa autoritaarisuus oli hyvin suosittua eri yrityksissä. Sen ajan ihmisillä oli vähän kehittymismahdollisuuksia, mutta suurin osa ei edes ajatellut kutsumustaan.

On olemassa sellaisia ​​​​lajikkeita:

• Diktatuurinen - johtaja tekee päätöksiä, ja hänen alaisensa seuraavat niitä tasaisesti. Mutta ei luottamuksesta merkittävään hahmoon, vaan olemassa olevien sanktioiden ja rangaistusten vuoksi.
• Autokraattinen - ominaista voimalaitteen voima, joka on yksinkertaisesti rajaton.
• Byrokraattinen - vanhentuneiden, joskus tehottomien johtamistekniikoiden käyttö työssä. Päällikön auktoriteetti on muodollinen.
• Patriarkaalinen - alaiset kohtelevat johtajaa isällisenä hahmona. He ovat valmiita seuraamaan häntä ja vapaaehtoisesti tottelemaan.
• Suotuisa - johtaja nauttii auktoriteettia, koska hän kohtelee joukkuettaan hyväntahtoisemmin kuin muun johtamisen kanssa.

Autoritarismin pääpiirteet

• Kuten edellä mainittiin, dogmatismi. Toisin sanoen uskollinen sitoutuminen ajatuksiin, joita pidetään tuhoutumattomina, totta. Ja tämä puhuu johtajan joustamattomuudesta. Hän ei pysty muuttamaan mieltään edes niissä tilanteissa, joissa se on äärimmäisen välttämätöntä, muuten seuraa erittäin epäsuotuisat seuraukset.
• Kieltää. Yksilöllisyydestä, toimintavapaudesta, aloitteellisuudesta ja niin edelleen. Ahkeruus on melkein ainoa ominaisuus, jota rohkaistaan.
• Epäluottamus.
• Jäykkyys käsittelyssä ja vaativuus. Tästä syystä suorituskykyä arvostetaan. Työntekijä on velvollinen noudattamaan tarkasti ohjeita, eikä missään tapauksessa ole itsenäinen.
• Rangaistus. Henkilökunta ei ole vastuussa toimintansa tuloksesta, koska heiltä riistetään mahdollisuus tehdä päätöksiä. Miksi siitä rangaistaan, jos rajoja ei noudateta? Esimerkiksi myöhästymisestä, poissaoloista, tilausten ennenaikaisesta toteuttamisesta.
• Joukkueen mikroilmasto jättää paljon toivomisen varaa. Suhteet ovat puhtaasti kollegiaalisia, virallisia, pinnallisia. Ihmisillä ei ole mahdollisuutta päästä lähemmäksi toisiaan jo pelkästään siitä syystä, että tämäkin prosessi on viranomaisten hallinnassa.
• Suuri etäisyys esimiehen ja hänen alaistensa välillä. Edes ajatukset läheisestä toveruudesta eivät ole sallittuja. Pomo on liian tavoittamaton hahmo ottaakseen vapauksia keskustelussa.
• Tunnetuen tai empatian puute. Koska työntekijät nähdään vain ammattimaisesti, heidän henkilökohtaisista ominaisuuksistaan ​​ei voi puhua. Mitä sisällä tapahtuu, mitä kokemuksia ja vaikeuksia syntyy - kukaan ei välitä. Ihmisen on suoritettava työnsä laadukkaasti tunnetilasta huolimatta. Voit suuttua ja murehtia vain kotona tai tuntien jälkeen.
• Subjektiivisuus. Vain yhdellä henkilöllä on oikeus mielipiteeseen, joten on melko vaikeaa objektiivisesti ajatella ja arvioida henkilöstön toimia.
• Harvat mahdollisuudet osoittaa aloitetta, josta voidaan "rangaista".
• Tiedon pystysuora esitys. Eli vain korkeammasta henkilöstä alemman tason henkilöksi.

haittoja

Epäluottamus

Muistakaamme dogmatismi. Jos henkilö ei pysty muuttamaan näkökulmaansa, hän ei pysty löytämään kompromissia. Mutta miten sitten säädellä konflikteja ja tilanteita, kun jokin ei sovi jollekin? Kun on vain yksi oikea mielipide? Itse asiassa se on erittäin vaikeaa. Joka tapauksessa toisen osapuolen tulee jatkuvasti totella ja taipua, jopa tajuta, että viranomaiset tekevät törkeän virheen, joka vaikuttaa yrityksen, yrityksen menestykseen.

Oman agendasi sokea seuraaminen voi heikentää uskottavuuttasi. Työntekijät eivät enää pidä tällaista johtajaa ammattimaisena, kokeneena ja asiantuntevana. Minkälaisesta luottamuksesta voimme siis puhua? Lisäksi molemmat osapuolet epäilevät toistensa kykyjä. Pomot uskovat, että työntekijöitä ei voida jättää minuutiksi, muuten he pilaavat kaiken, ja he puolestaan ​​​​näkevät, että he eivät ole kovin onnekkaita johtajan kanssa, joka ei ymmärrä mitä hän tekee. Eikä vain ymmärrä, vaan ei myöskään halua kuunnella niitä, jotka tarjoavat järkeviä ideoita.

Kulut

Autoritaarisen johtajan työ on melko korkeasti palkattua. Kuvittele kuinka paljon vastuuta yhdellä ihmisellä on. Hänen täytyy ajatella suuren joukon ihmisiä, tehdä vaikeita päätöksiä yksin, jotka voivat maksaa hänelle hänen uransa. Tämä vaikuttaa negatiivisesti hänen perhesuhteisiinsa ja terveyteensä. Yleensä tällaisilla ihmisillä ei ole varaa rentoutua edes lomien aikana. Loppujen lopuksi tämä ei ole vain eräänlainen johtajuus, se on jo elämäntapa.

Näin ollen palkkojen on kompensoitava uhraukset, jotka heidän on maksettava. Yrityksen on tehtävä kaikki kova työ paitsi palkatakseen pätevän johtajan, myös pitääkseen hänet mahdollisimman pitkään.

Suhteet

Käyttäytymisen hallinnan vuoksi työntekijöillä on joskus vaikeuksia työpaikalla. Koska ei käytännössä ole mahdollisuutta saada tukea kollegoilta, auta. Koska ihmiset eivät ole yhtenäisiä yhteyksien puutteen vuoksi eivätkä pysty toimimaan itsenäisesti, johtajan poistuessa järjestelmästä tai "putoamisessa" koko tiimi hajoaa. He eivät pysty toimimaan ilman johtajaa, joka kertoo mitä kenelle tehdä.

Rajoitus

Vain yhden ihmisen resursseja, luovuutta ja ajattelukykyä käytetään. Ja kuten tiedämme, ihanteellisia ihmisiä ei ole olemassa ja jokainen voi tehdä virheen, kompastella. Siksi se, että ongelmaa ei ole mahdollista tarkastella eri näkökulmasta, laajemmin ja objektiivisesti, on joskus kallista.

Kyllä, ja luovat yksilöt eivät kestä tällaista auktoriteetin painetta. Heillä on oltava toimintavapaus, vasta sitten he voivat ilmaista itseään. Lahjakkuuksien ja halujen tukahduttaminen voi johtaa hallitsemattomaan aggression purkaukseen, varsinkin jos joudut hillitsemään itseäsi pitkään.

Autoritaarisen johtamistyylin edut

Vakaus

Ihmisen ei tarvitse ajatella, joku muu ajattelee hänen puolestaan. Huolimatta siitä, kuinka pelottavalta tai töykeältä tämä lause kuulostaa, mutta itse asiassa se sisältää plussat - alaiset eivät käytä energiaa ratkaisujen löytämiseen ongelmiin. Heidän ei tarvitse olla vastuussa prosessista, tuloksesta ja niin edelleen. Ainoa asia, jota vaaditaan, on käskyjen noudattaminen. Ja jos teet työsi hyvin, sinulla on luottamusta tulevaisuuteen.

Eloonjääminen

Tämä tyyli on tehokkain ja oikeutettu kriisitilanteissa. Kun vallitsee paniikki, toimien ristiriita, ihmiset eivät voi päättää johtajan valinnasta eivätkä yleensä tiedä mitä tehdä, ketä kuunnella. Tällaisissa tapauksissa ohjeellisuus mahdollistaa tehokkaan työskentelyn lisäksi myös tulosten saavuttamisen mahdollisimman nopeasti.

Esitys

Uskotaan, että henkilö pyrkii välttämään työtä, jos mahdollista. Siksi, kun häntä ei hallita, hän rentoutuu. Ja vaikka tämä lausunto on melko kiistanalainen, yrityksen suorituskyky tällä johtamistyylillä on yleensä korkealla tasolla, koska käskyt ja rangaistuksen uhkaukset tekevät tehtävänsä.

Plussaa on, että yhteiset tehtävät valmistuvat nopeammin, kun työnkulku on selkeä, kun vastuut on jaettu ja jokainen tietää, mistä työstä he ovat vastuussa. Luovuus ja vapaus tällaisissa tapauksissa hidastaa prosessia.

Lisäksi, kuten tiedät, aikarajat rohkaisevat työskentelemään aktiivisemmin, antamaan parhaansa 100 %:sti ja osaava esimies järjestää ne systemaattisesti. Pitää henkilöstö hyvässä kunnossa ja kehittää yritystä mahdollisimman nopeasti ohittaen kilpailijat. Samaa mieltä, harvinainen ihminen asettaa itsenäisesti kovia vaatimuksia ja vaikeita tehtäviä itselleen.

Valmistuminen

Materiaalin on laatinut psykologi, Gestalt-terapeutti, Zhuravina Alina

0

Lähetä hyvä työsi tietokanta on yksinkertainen. Käytä alla olevaa lomaketta

Opiskelijat, jatko-opiskelijat, nuoret tutkijat, jotka käyttävät tietopohjaa opinnoissaan ja työssään, ovat sinulle erittäin kiitollisia.

Venäjän federaation liittovaltion koulutusvirasto

Valtion oppilaitos

korkeampi ammatillinen koulutus

Kuzbassin osavaltion teknillinen yliopisto

Valtio- ja kuntahallinnon osasto

Kurssityöt

Aiheesta: " Johtamisen tyylit »

Esitetty:

opiskelija gr. MUo-54

Ožogina Olga Aleksandrovna

Tarkistettu:

Koneva Natalya Viktorovna

Mezhdurechensk, 2007

Johdanto

1. Johtamisen käsite ja johtamistyylit

1.1 Hallinto organisaatiossa

1.2.2 Demokraattinen johtamistyyli

1.2.3 Liberaali johtamistyyli

2. Tehokas hallinta

2.1 Hallinnan tehokkuuteen vaikuttavat tekijät

2.2 Amerikkalainen kokemus

2.3 Matala henkilöstöjohtaminen

3. Esimerkki johtamistyylistä

3.1 Johtamistyyli johtamiskäytännössä

3.2 Talouspoliittisen valiokunnan puheenjohtajan johtamistyyli

Johtopäätös

Bibliografia

Johdanto

Johtajien valintaan liittyvien henkilökohtaisten ominaisuuksien ja ongelmien arviointi on yksi johtamistoiminnan vaikeimmista puolista. Puolalainen tutkimustoimittaja D. Passent kirjoitti, että "johtajan on oltava diplomaatti, kun hän pyytää jotain ylemmiltä viranomaisilta yritykselleen; kova, kun hän vaatii tilaustensa ja alaistensa tilausten tai tavarantoimittajien sopimusten täyttämistä; omituinen puhuessaan lehdistön edustajien kanssa, lupaava tavattaessa nuoria työntekijöitä, tärkeä valtiomies vastaanottaessaan ulkomaisia ​​valtuuskuntia, pyhä isä vastaanottaessaan valituksia vierailijoilta.

Näissä arvioinneissa, vaikka ne ovat leikkisä, on huomattava määrä totuutta. Viime vuosikymmenen johtamistyylin tutkimuksesta on tullut tärkeä suunta ihmisen toiminnan optimointiprosessissa sekä persoonallisuuden kokonaistutkimuksessa. Johtamistyylin tunteminen antaa sinun ratkaista hallinnollisen varannon ammatillisen soveltuvuuden ongelman. Johtajan on vaikea kehittää toimintatyyliä, joka pystyy tyydyttämään kaikki hänen alaisuudessaan olevat ryhmän jäsenet. Ihmisen tietoisuus käyttäytymisensä syistä ja malleista voi muuttaa radikaalisti hänen suhtautumistaan ​​tuotantotilanteisiin. Mahdollisten johtamisen syiden ja tapojen moninaisuuden ymmärtäminen, selkeä ja samalla joustava näkemys ongelmista tekee esimiehestä vapaampaa ja hänen toimintaansa menestyvämpää.

Jokainen johtamistoiminnan johtaja suorittaa virallisia tehtäviä tietyllä vain hänelle ominaisella työtyylillä. Chesterfield sanoi, että "tyyli on ajatuksen puku." Ja Buffon jopa väitti, että "tyyli on mies itse". Näiden aforismien pätevyyden vahvistaa myös nykyaikainen tulkinta työtyylistä, jota arvioidaan tyypillisten ja suhteellisen vakaiden menetelmien joukoksi vaikuttaa johtajaan alaistensa suhteen, jotta johtamistehtävät ja -tehtävät voidaan suorittaa tehokkaasti.

Opinnäytetyössäni yritän pohtia johtamistyylit, niiden käsitettä, sovellusta. Selvitä, mitä johtamistyyliä on parasta soveltaa käytännössä. Mitkä ovat kunkin hyvät ja huonot puolet.

1. Johtamisen käsite ja johtamistyylit

1.1 Hallinto organisaatiossa

Toiminnan johtaminen koostuu toiminnan suunnittelusta, tuotannon tavoitteiden asettamisesta, tuotantotyön mittausjärjestelmän luomisesta ja tehtävien toteutumisen seurannasta. Suorituskyvyn johtaminen ei voi onnistua, jos ihmisiä johdetaan väärin.

Ihmisjohtaminen on organisaation henkilöstön johtamista. Tämä johtamisalue liittyy suoraan pään työhön. Tämän tyyppinen johtaminen sisältää: yhteistyön varmistaminen tiimissä, henkilöstöpolitiikka, koulutus, tiedottaminen, henkilöstön motivointi ja muut esimiehen työn osa-alueet.

Johtaminen vaatii paljon henkistä ponnistelua riippumatta siitä, mitä aluetta se koskee - toimintojen, ympäristöjen tai ihmisten johtamista. Organisaation toiminnan johtaminen tarkoittaa pyrkimystä työskentelyn maksimaaliseen tulokseen. Johtajan tehtävänä on saavuttaa ihmisten henkilökohtaiset tavoitteet.

Jotta johtamistoiminta voidaan suorittaa hyvin, useiden edellytysten on täytyttävä:

1. Ohjauksen kohteen ja kohteen on vastattava toisiaan. Jos he eivät ymmärrä toisiaan työn aikana, he eivät ymmärrä potentiaaliaan. Joten jos johtaja ja alainen eivät ole psykologisesti yhteensopivia, heidän välillään alkaa konflikteja, joilla on huono vaikutus työn tuloksiin.

2. Johtamisen subjektin ja kohteen on oltava riippumattomia. Johtamisen subjekti ei pysty ennakoimaan kohteen kaikkia etuja ja sen toimintavaihtoehtoja eri tilanteissa. Kun ihmiset, joilla on omat näkemyksensä tilanteesta, pyrkimyksensä, ajattelunsa ovat johtamisen kohteena, heidän tulee kyetä toteuttamaan kykynsä käytännössä. Jos tällaista mahdollisuutta ei ole, ihmiset joko tukahduttavat toimintaansa tai yrittävät saada heidän mielipiteensä.

3. Johtamisen subjektin ja kohteen tulee olla kiinnostuneita selkeästä vuorovaikutuksesta; yksi - tarvittavien komentojen palauttamisessa, toinen - niiden oikea-aikaisessa suorittamisessa. Kohteen kyky hallita johtuu kohteen valmiudesta suorittaa saapuvia komentoja. Sen, kuinka johtamistoimintoihin osallistujat saavuttavat tavoitteensa, tulisi olla suoraan riippuvainen itse johdon tavoitteiden saavuttamisen asteesta. Ja tämä on koko johtamisen ongelma siinä tapauksessa, että sen subjektia ja kohdetta eivät yhdistä omistussuhteet.

Siten voimme päätellä, että johtaminen seuraa ihmisen toimintaa kaikkialla. Ja jokaista ihmisen toimintaa on valvottava. Hallinto mahdollistaa tämän toiminnan. Mitä parempi hallinta on, sitä suurempi on onnistumisen todennäköisyys. Johtamisesta riippuu tuloksen ennustamisen todellisuus, ihmisten toiminnan selkeys ja johdonmukaisuus. Sekä henkilön - yhteiseen työhön osallistujan kiinnostus yleiseen tulokseen. Siksi tuotannon ja yhteiskunnan tietystä kehitysvaiheesta lähtien johtamiseen kiinnitetään yhä enemmän huomiota. Tehtäviin on asetettu johtamisen parantaminen, uusien muotojen etsiminen, sen kehittämismahdollisuuksien määrittäminen uuden teknologian keinoin, tiedon rikastaminen ja niin edelleen.

Johtamistyyli - on joukko tekniikoita, joita johtaja käyttää alaistensa suhteen. Tietyn tyylin tehokkuus määräytyy sen mukaan, kuinka paljon se auttaa vaikuttamaan työntekijöihin kulloinkin olemassa olevan ongelman ratkaisemiseksi.

Johtamistyyli- tämä on tapa, jolla johtaja johtaa alaisiaan työntekijöitä, sekä johtajan käyttäytymismalli, joka ei riipu erityisestä johtamistilanteesta. Vakiintuneen johtamistyylin avulla voidaan saavuttaa työtyytyväisyyttä ja kannustaa työntekijöiden tuottavuutta. Samalla ei ole olemassa optimaalista johtamistyyliä, ja yhden tai toisen johtamistyylin eduista voidaan puhua vain tietyssä johtamistilanteessa.

On olemassa seuraavat hallintatyylit:

1. Tehtäväkeskeinen.

Bisani väitti, että tällä tyylillä johtaja:

moittii riittämätöntä työtä;

Kannustaa hitaasti työskenteleviä työntekijöitä ponnistelemaan enemmän;

korostaa työn määrää;

Johtaa rautaisella kädellä;

kiinnittää huomiota siihen, että sen työntekijät työskentelevät täysin omistautuneesti;

Kannustaa työntekijöitä painostuksen ja manipuloinnin avulla entistä suurempiin ponnisteluihin;

Vaatii enemmän heikosti suoriutuneilta työntekijöiltä.

Halpin-Wienerin ja Peltzin tutkimus osoittaa, että esimiehet luonnehtivat tällaisia ​​johtajia usein positiivisemmin kuin henkilökeskeisiä johtajia. Työntekijät arvioivat heidät positiivisesti, jos johtajilla on vaikutusvaltaa "huipulla".

2. Oppijakeskeinen.

Painopiste on työntekijöissä heidän tarpeineen ja odotuksineen. Päällikön Bisanyn mukaan:

Kiinnittää huomiota työntekijöiden terveyteen;

Välittää hyvistä suhteista alaistensa kanssa;

Kohtelee alaisiaan tasavertaisina;

tukee työntekijöitään siinä, mitä he tekevät tai heidän pitäisi tehdä;

Puolustaa työntekijöitään.

Persoonallisuuden pohjalta hallitseva johtaja ei voi kuitenkaan heti luottaa työntekijöidensä täyteen tyytyväisyyteen. Tätä varten on tärkeää "huipulla olevan" johtajan vaikutusvalta ja kunnioitus, jonka perusteella hänen on suojeltava työntekijöiden etuja.

Johtamistyylillä on kolme ongelmaa:

1. Johtamistyylillä saavutettavat tulokset sisältävät useita komponentteja, joita ei voida yhdistää.

2. Absoluuttinen johtamistyyli nähdään keinona lisätä tuottavuutta.

3. Johdon tilanteen katsotaan olevan ennallaan, mutta ajan myötä se voi muuttua ja esimiehen on vastaavasti muutettava asennettaan yksittäisiin työntekijöihin.

1.2 Johtamistyylit

Tällä johtamistyylillä johtaja järjestää kaikki tuotantotoiminnot ilman alaisten osallistumista. Tätä johtamistyyliä voidaan käyttää ajankohtaisten ongelmien ratkaisemisessa, ja se edellyttää suurta koulutusetäisyyttä johtajan ja alaisen välillä sekä työntekijöiden aineellista motivaatiota.

Johtaja on se, joka osaa palvella, joka osaa luoda harmoniaa yrityksen työntekijöiden tai eri tilanteessa olevien ihmisten välisiin suhteisiin niin, että tuottavuus on maksimaalinen ja kokonaistulos.

1. Johtaja hallitsee laillisen auktoriteettinsa nojalla alaisiaan ja odottaa heiltä kuuliaisuutta. Hän tekee päätöksiä perustelematta niitä alaisilleen, samalla kun hän lähtee siitä, että toisin kuin hänen alaisensa, hänellä on hyvä ymmärrys ja tieto asiasta, minkä ei tietenkään pitäisi olla. Päällikön päätökset ovat luonteeltaan käskyjä, jotka alaisten on suoritettava ehdoitta, muuten he voivat odottaa seuraamuksia itseään vastaan.

2. Johtaja pitää etäisyyttä suhteissa alaistensa kanssa, kertoo heille tosiasiat, jotka heidän on tiedettävä voidakseen suorittaa tehtävänsä. Hän valvoo, noudatetaanko hänen käskyjään ja missä määrin. Merkit, jotka korostavat henkilön asemaa hänen ympärillään olevien ihmisten silmissä (esimerkiksi auto), tukevat vallanpitäjän mainetta.

Alaiset ovat tilausten vastaanottajia. "X:n ja xy:n teorian" mukaan:

Keskivertoihminen on laiska ja mahdollisuuksien mukaan välttelee työtä;

Työntekijät ovat kunnianhimoisia, pelkäävät vastuuta ja haluavat tulla johdettaviksi;

Alaisten painostaminen ja heitä vastaan ​​kohdistetut sanktiot ovat välttämättömiä yrityksen tavoitteiden saavuttamiseksi;

Alaisten tiukka hallinta ja heidän yksityinen valvontansa ovat väistämättömiä.

Tässä johtamistyylissä alaisten motivaatio on usein rajallinen, koska johtaja eroaa sosiaalisesti, siirtää pääsääntöisesti vähemmän kiinnostavaa työtä alaisille ja ylläpitää heissä pelkoa uhkaavista sanktioista. Alaiset tulevat välinpitämättömiksi johtajaa ja yritystä kohtaan. He saavat tietoa päällikön epävirallisilla tavoilla asettamien tiedon esteiden takia.

Pään tunnustaminen yksinomaisen viranomaisen toimesta;

Päällikön käskyjen tunnustaminen ja täytäntöönpano;

Puute halu hallita oikeutta hallita.

Autoritaarisen tyylin haitat johtuvat heikosta motivaatiosta alaisten itsenäisyyteen ja kehittymiseen sekä virheellisten päätösten vaaraan esimiesten liiallisten työn määrää ja (tai) laatua koskevien vaatimusten vuoksi.

1.2.2 Demokraattinenjohtamistyyli

Demokraattisella johtamistyylillä tuotantotoiminta järjestetään johtajan ja alaisen vuorovaikutuksessa. Tätä johtamistyyliä voidaan käyttää, kun työn luova sisältö vallitsee ja edellyttää suunnilleen yhtäläistä esimiehen ja alaisten koulutustasoa sekä ei-aineellisia kannustimia työntekijälle.

Demokraattisen johtamistyylin tyypillisiä piirteitä:

1. Johtaja johtaa alaisia ​​ja ottaa heidät mukaan päätöksentekoprosessiin, josta hän on vastuussa. Hän odottaa konkreettista apua alaisiltaan, tekee päätökset heidän ehdotuksensa ja vastalauseensa huomioon ottaen. Hän delegoi toimivaltansa niin pitkälle kuin mahdollista ja käskee vain tarvittaessa. Samalla hän tunnistaa alaistensa kyvyt ja ymmärtää, ettei hän voi tietää kaikkea ja ennakoida kaikkea. Vain työn tulosta valvotaan, itsehillintä on sallittua.

2. Johtaja ei ainoastaan ​​tiedota yksityiskohtaisesti todellisesta asioiden tilasta, joka on tiedettävä tehtävien suorittamiseksi, vaan antaa myös muuta tietoa yrityksestä. Tieto toimii hallinnan välineenä. Johtaja ei tarvitse merkkejä, jotka korostavat hänen asemaansa ympärillään olevien ihmisten silmissä.

Vaatimukset demokraattisesti johtavalle johtajalle Shtoppin mukaan:

avoimuus;

Luottamus työntekijöihin;

Yksilöllisistä oikeuksista luopuminen;

Kyky ja halu delegoida valtuuksia;

Virallinen valvonta;

Tulosten hallinta.

Alaisia ​​nähdään kumppaneina, jotka pystyvät suorittamaan "päivittäisiä tehtäviä" suhteellisen itsenäisesti. Arvioidessaan alaisia ​​tällä johtamistyylillä he lähtevät useimmiten "teoriasta y teoriasta xy", jonka mukaan:

1) haluttomuus työskennellä ei ole luonteeltaan synnynnäistä, vaan seurausta huonoista työoloista, jotka vähentävät luonnollista työnteon halua;

2) työntekijät ottavat tavoiteasetuksen huomioon, heillä on itsekuria ja itsehillintää;

3) yrityksen tavoitteet saavutetaan mahdollisimman lyhyellä tavalla rahallisilla kannustimilla ja yksilön kehittymismahdollisuuksilla;

4) suotuisalla kokemuksella työntekijät eivät pelkää vastuuta.

Alaisten aktiivinen asema lisää heidän motivaatiotaan, mikä johtaa parempiin työtuloksiin.

Vaatimukset demokraattisesti ohjatuille alaisille Shtoppin mukaan:

Halu ja kyky kantaa henkilökohtaista vastuuta;

Itse hillintä;

Valvontaoikeuksien käyttö.

Demokraattisen tyylin etu- asianmukaisten päätösten tekeminen, työntekijöiden korkea motivaatio ja pään purkaminen. Lisäksi tuetaan henkilöstön kehittymistä. Virhe-- Demokraattinen johtamistyyli voi hidastaa päätöksentekoa.

1.2.3 Liberaalijohtamistyyli

Tällainen johtaminen on tekniikka, jossa osaamista ja vastuuta toimista siirretään mahdollisuuksien mukaan työntekijöille, jotka tekevät ja toteuttavat päätöksiä. Delegointi voidaan suunnata mille tahansa yrityksen toimialalle. Kuitenkin tulisi kieltäytyä delegoimasta tyypillisesti johtavia johtajuuden tehtäviä sekä tehtäviä, joilla on kauaskantoisia seurauksia. Valtuutuksen delegoinnissa taakkaa vapautetaan esimieheltä, tuetaan työntekijöiden oma-aloitteisuutta, vahvistetaan heidän työmotivaatiotaan ja valmiutta kantaa vastuuta. Lisäksi työntekijöille tulee antaa luottamusta tehdä päätöksiä omalla vastuullaan.

Jotta delegoinnin hallinta onnistuu, sinun on:

Tehtävien delegointi työntekijöille;

Toimivallan delegointi työntekijöille;

Toiminnan vastuun delegointi työntekijöille;

Siirrettyjen valtuuksien peruuttaminen tai siirtäminen työntekijältä toiselle poistetaan;

Poikkeustapausten sääntelymenettelyn vahvistaminen;

Estää johtajan mahdollisuuden puuttua työntekijän oikeisiin toimiin;

Johtajan pakollinen väliintulo virheen sattuessa ja tulosten saaminen, ratkaistaan ​​erityisellä tavalla;

Esimiehen hyväksyntä vastuun johtamisesta;

Asianmukaisen tietojärjestelmän luominen.

Siirrettävien tehtävien tulee vastata työntekijöiden kykyjä, olla pääosin homogeenisia, muodoltaan täydellisiä. Siirretyn toimivallan ja vastuun toiminnasta tulisi vastata toisiaan laajuudeltaan.

Edut delegoida menetelmän ohjaus:

1) pään purkaminen;

2) kyky tehdä nopeasti tietoisia päätöksiä; työntekijöille siirretään osaamista ja vastuuta toiminnasta;

3) avustaminen oman aloitteen kehittämisessä, työntekijöiden työmotivaatio.

Delegointimenetelmän hallinnan haitat:

1) johtaja delegoi mahdollisimman vähän mielenkiintoisia tehtäviä;

2) hierarkkiset suhteet voidaan hyväksyä;

3) vahva keskittyminen tehtäviin, ei työntekijöihin;

4) hierarkkisten suhteiden luominen "horisontaalisesti".

Tietyn tyylin soveltaminen ja sen tulokset riippuvat monista tekijöistä. Tämä on ennen kaikkea yhden johtamistyylin täydellinen hallinta, joukkueen taipumus johtamisen havaintoon ja johtamistyyli, jota sille toisinaan määrätään ylhäältä. Johtamisen tieteen hallitsemisessa on erittäin tärkeää välttää virheitä. Eri tasojen ja eri yritysten johtajien toiminnan analysoinnin avulla asiantuntijat pystyivät tunnistamaan johtajien yleisimmät virheet.

2. Tehokas hallinta

2.1 Johtamisen tehokkuuteen vaikuttavat tekijät

Näitä objektiivisia tekijöitä ovat mm. yrityksen koko ja henkilöstön määrä. Ne sisältävät myös tuotantotoiminnan piirteitä. Teollisuusyritys, pörssi, maatalousosuuskunta, tavaratalo tai tutkimuslaitos eroavat toisistaan ​​objektiivisesti työn luonteen, työvoiman laadun ja johtamismekanismien erityispiirteiden osalta. Johtamiseen vaikuttavat suoritettavien tuotantotehtävien ominaisuudet, niiden toteuttamisen ehdot, toimintatavat ja keinot.

Johtamisen teoriassa ei kiinnitetä riittävästi huomiota johtamisen tulosten saavuttamiseen vaikuttavien tekijöiden tutkimiseen. Valinnan perusteina ovat asema suhteessa ohjattavan kohteen (ulkoiset ja sisäiset tekijät) sekä subjektin toiminnan vektorit (rakenteelliset ja aktivoivat). Jokaisella organisaatiolla, jokaisella aineella on omat ulkoiset ja sisäiset tekijänsä, jotka vaikuttavat tilanteen hallinnan tehokkuuteen. Ne näkyvät taulukossa.

Rakenteellisten tekijöiden hallinta aiheelle tarkoittaa ennen kaikkea asioiden johtamista ja ihmisten aktivointia.

Rakenteelliset johtamistekijät edellyttävät rationaalista lähestymistapaa, logiikkaa, objektiivisuutta ja systematisointia. Aktivoivien tekijöiden hallussapito merkitsee luovuuden, tiedon hallitsemista ihmisen käyttäytymisen alalla, tilanteen ja ongelman tuntemista. Positiivinen toiminta on mahdollista, kun johtaja omistaa ammattimaisesti menetelmät molempien tekijöiden hallintaan. Hyvän tuloksen takaa vain lyhytaikainen tehokas toiminta.

pöytä 1

Johtamisen tehokkuuteen vaikuttavat tekijät

ULKOISET TEKIJÄT	SISÄISET TEKIJÄT
Aktiivinen kilpailijapolitiikka	Psykologinen ilmapiiri joukkueessa
Äkilliset muutokset asiakkaiden taloudellisessa tilanteessa	Epäsäännöllisyys, toimitusten epäsäännöllisyys ja ylikuormitus työssä
Taloudelliset, poliittiset kriisit vaikuttavat yrityksen tehokkuuteen	Työntekijöiden poissaolot, motivoimattomat poissaolot ja työajan menetys
Yhteiskunnallisesti merkittävät tapahtumat	Johtajien ja työntekijöiden sairaudet
Rakenteelliset muutokset yhteiskunnassa	Ammattiyhdistysliikkeen järjestämät tapahtumat (lakot, mielenosoitukset jne.)
epäsuotuisa säätilanne	Teolliset konfliktit
Tilanne työmarkkinoilla: asiantuntijoiden ylijäämä, työttömyys, työntekijöiden riittämätön pätevyys	Uusien työntekijöiden irtisanominen tai palkkaaminen
Hallituksen toimenpiteet yhteiskunnallisten prosessien säätelemiseksi työnantajien kustannuksella	Organisaation toiminnan laajentaminen tai supistuminen
Sortava ja aggressiivinen yrityslainsäädäntöön	Koneiden ja laitteiden, toimistolaitteiden, viestinnän toimintahäiriöt
Väestön laatua heikentävät muuttoliikkeet	Asiakkaiden tai henkilökunnan rikollinen käyttäytyminen: varkaudet, petokset, kavallukset, tekninen ilkivalta
Rahoitusmarkkinoiden voimakkaat heilahtelut	Vaikutusvaltaisten henkilöiden toimet, jotka avustavat tai häiritsevät organisaation toimintaa (aula)
Odottamattomat muutokset energiavarojen ja raaka-aineiden markkinaolosuhteissa	Omaisuudensuojelun ja työturvallisuuden tekijät
Muutokset valtion teollisuuspolitiikkaan vaikuttavien poliittisten voimien tasapainossa	Ryhmän sosiaaliset aloitteet, keksiminen ja rationalisointi
Uudet tekniikat tavaroiden ja palvelujen tuotantoon	Johtamisstrategioiden kehittäminen, kehityssuunnitelmien koordinointi tiimin kanssa
Ammattiliittojen turvallisuutta ja työoloja koskevat vaatimukset	Hallinnollinen valvonta, palkitsemis- ja rangaistusjärjestelmä
Median vaikutus yrityskuvan muodostumiseen ja sen johtamiseen	Positiivinen motivaatio työntekijöiden luovaan ja tuottavaan työhön

Aktivoivat tekijät luonnehtivat ihmisten johtamisprosessia, rakenteelliset - teknisten taitojen aluetta. Itse johtamisprosessin tekijöiden suhteellinen osuus kasvaa johtuen teknisten taitojen vähenemisestä organisaatiotason noustessa. Johtajan persoonallisuuden vahvuuksien hyödyntäminen on olennaista korkeiden tulosten saavuttamiseksi. Johtamistyyliin vaikuttavat tekijät eivät voi olla samaa järjestystä, identtisiä. Jotkut niistä ovat pysyviä, kun taas toiset ovat väliaikaisia. Jatkuvasti vaikuttavia tekijöitä ovat: ympäristö, sosiaaliset normit, tyypilliset persoonallisuuden piirteet, työtilanne. Väliaikaisesti - johtamiskokemus, tunteet, psykologinen ilmapiiri tiimissä.

2.2 Amerikkalainen johtamiskokemus

Amerikan yhdysvaltojen muodostumis- ja kehitysprosessissa muodostui amerikkalainen johtamistyyli. Tämän tyylin piirteet johtuvat sellaisista tekijöistä amerikkalaisen yhteiskunnan luomisessa, kuten feodalismin jäänteiden puuttuminen sekä energisten ja kekseliäiden maahanmuuttajien maan alueen ja vaurauden kehittäminen. Yhdysvallat pysyi pitkään "organisaation mekkana", jossa asiantuntijat ja luovat tiimit tulivat paitsi näkemään itse tämän amerikkalaisten johtajien taidon, myös omaksumaan heidän organisaatio- ja johtamiskokemuksensa.

Tieteellinen ja teknologinen kehitys johtaa syvällisiin muutoksiin työmenetelmissä, mikä puolestaan ​​vaatii uusia organisaatio- ja henkilöstöjohtamisen muotoja, suuntauksia henkilöstöresurssien käytön tehostamiseen. Sopivien motivaattoreiden etsiminen, jotka stimuloisivat yksilöiden määrätietoista käyttäytymistä, joka on välttämätön organisaation onnistuneelle toiminnalle, tulee äärimmäisen tärkeäksi tehtäväksi.

Eri maissa tämä tehtävä ratkaistaan ​​näiden maiden historiallisen, sosiopoliittisen, tieteellisen ja teknologisen kehityksen ominaispiirteiden sekä ihmisten psykologisten, moraalisten ja eettisten normien ja käyttäytymisen sekä heidän kasvatuksensa, perinteidensä perusteella. ja säätiöt.

Viime vuosikymmeninä kehittyneissä kapitalistisissa maissa ja viime vuosina Venäjällä kiinnostus sosiopsykologisiin näkökohtiin, johtamisen "inhimilliseen" tekijään on lisääntynyt dramaattisesti.

Erityisen kiinnostava on amerikkalaisen henkilöstöjohtamistyylin analyysi. Ensinnäkin tämä on johtamisen alue, jossa erot amerikkalaisen tyylin ja melko tunnetun japanilaisen tyylin välillä ovat silmiinpistävimpiä. Amerikkalaisissa yrityksissä henkilöstöpolitiikan alkuperäiset lähtökohdat ja sen toteutustavat poikkeavat merkittävästi Japanin vastaavista. Toiseksi amerikkalaisissa yrityksissä saadut tulokset (esimerkiksi työn tuottavuuden kasvuvauhti) osoittavat, että siellä käytetyt henkilöstöjohtamismenetelmät ovat varsin tehokkaita. Juuri tehokkuus herättää yhä enemmän ulkomaisten tutkijoiden huomion, jotka amerikkalaisia ​​henkilöstöjohtamisen menetelmiä tutkiessaan harkitsevat mahdollisuutta käyttää niitä omissa maissaan.

Työn tarkoituksena on tunnistaa amerikkalaisen henkilöstöjohtamistyylin piirteitä ja piirteitä. Tavoitteen saavuttamiseksi asetetaan seuraavat tehtävät:

Analysoida henkilöstön valintajärjestelmää Yhdysvalloissa;

Tunnistaa työn palkka- ja kannustinjärjestelmän piirteet;

Harkitse henkilöstön koulutus- ja jatkokoulutusjärjestelmää;

Paljastaa Yhdysvaltojen vanhempien johtajien palvelun piirteet.

Amerikkalaiset yritykset korostavat tärkeimpänä taktisena tehtävänä sijoitettujen varojen kierron kiihtymistä ja osakkeiden arvonnousua. Näillä indikaattoreilla määritellään hallintokoneiston työn tehokkuus. Amerikkalaiselle yritykselle on tyypillistä valittujen taktisten tavoitteiden (keskittyminen nykyiseen kannattavuuteen) mukaisesti hallitseva keskittyminen johtamisjärjestelmän maksimaaliseen joustavuuteen kaikentyyppisten resurssien jakautumisen ja uudelleenjaon suhteen voittojen lisäämiseksi lyhyellä aikavälillä. .

Pohjimmiltaan tärkeä seikka, joka määrittää lähestymistavan johtamiskäytäntöön, on se, että perinteisesti amerikkalaiset johtajat ovat keskittyneet tiettyihin yksilöllisiin arvoihin ja tuloksiin. Samaan aikaan kaikki amerikkalaisten yritysten johtamistoiminta perustuu yksilöllisen vastuun mekanismeihin, yksittäisten tulosten arviointiin, selkeiden, määrällisesti ilmaistujen ja pääsääntöisesti lyhyen aikavälin tavoitteiden kehittämiseen. Ihanteellinen amerikkalainen johtaja esiintyy yleensä johtajana - vahvana persoonallisuutena, joka sulkee koko johtamisprosessin ja pystyy pakottamaan alaisensa työskentelemään intensiivisesti saavuttaakseen tavoitteensa.

Yhdysvaltojen kokemus työskentelystä korkean hallintohenkilöstön kanssa voi olla hyödyllistä Venäjälle, jossa tällä tärkeällä alalla tehdään nykyään hyvin vähän. Tärkeintä tässä on valita oikea kehitysstrategia ja määrittää huippujohtajien palvelun luonne.

Näin ollen tehokkaimpien johtamismenetelmien tunnistaminen mahdollistaa tarvittaessa niiden käytön edelleen harkitsemisen muiden maiden, myös Venäjän, johtamisessa.

2.3 Matala henkilöstöjohtaminen

Suurin osa yleisen johtamisen, henkilöstöhallinnon, johtamispsykologian ja yrityshallinnon sekä vastaavien akateemisten alojen työstä korostaa suhdetta "johtaja - alaiset". Sekä käytännössä että teoreettisesti merkittäviä ovat kuitenkin suhteet "oma johtaja - oma alainen" ja niin sanotut matalan tason organisaatiorakenteet ja henkilöstöjohtamisen teknologiat.

Rakenteet ovat ylikyllästyt pomoista

On olemassa tällainen epävirallinen arvio yksikön ja/tai yrityksen toimivuudesta kokonaisuutena. Kun johtaja jostain pätevästä syystä on poissa työpaikaltaan viikon, kaksi tai kolme, miten hänen alainen järjestelmä toimii?

Vaihtoehto A:

Jos järjestelmä jatkaa toimintaansa normaalisti eikä epäonnistu ruorimiehensä poissa ollessa, se, kuten sanotaan, ei lepää vain pomollaan.

Vaihtoehto B:

Jos se ei tule toimeen ilman jatkuvia ohjeita, sylkejä, "infuusioita", niin järjestelmä on täysin suljettu pomolta ja kateus vain häneltä.

Ensimmäinen parannuskeino on "kaikki kantavat matkalaukkunsa". Tämä "matkalaukku" sisältää virallisia tehtäviä, velvollisuuksia, oikeuksia ja vastuuta, eli organisoidun johtamisen tunnetut työkalut - viralliset valtuudet.

Toinen parannuskeino on "Kannan matkalaukkuani". Johdon matkalaukku sisältää myös tämän työkalupakin, jossa määritellään perustellusta syystä poissaolot, vaihdon organisatoriset menettelyt ja "korvaava matkalaukku".

Siten voidaan muotoilla yksi tärkeimmistä organisaatiojohtamisen säännönmukaisuuksista: mitä paremmin järjestelmä toimii, sitä vähemmän se tarvitsee "omaa" johtajaa. Ja päinvastoin, mitä huonommin järjestelmässä on virheenkorjaus, sitä enemmän se tuntee tarvetta johtajuudelle tai esimiehille.

Kyvyttömyys organisoida alaisten työtä edellyttää heidän lukumääränsä lisäämistä, mikä puolestaan ​​vaatii ... lisää esimiehiä. Toisin sanoen levottomuudellaan se ikään kuin osoittaa itselleen ohjaavan periaatteen tarpeen.

Johtamisjärjestelmä on määrällisesti turvonnut. Ja sellaisissa "turvonneissa" olosuhteissa astuu voimaan uudelleenorientaation laki: määrällisesti lisääntyvä järjestelmä alkaa toimia yhä enemmän itselleen tai sisäisten ongelmiensa ratkaisemiseksi. Siksi näiden ongelmien ratkaisemisen onnistumisesta/epäonnistumisesta tulee pääasiallinen rajoitin niiden tehtävien ratkaisemiselle, joita varten itse järjestelmä luotiin (alaosasto, organisaatio, yritys, laitos).

Pomoilla ylikyllästetyissä rakenteissa on toinen erittäin tärkeä ongelma - johtajien vuorovaikutus keskenään. Liikkeenjohdon konsultointiohjelmat. Että yleisin organisaatiosairaus ei vain maassamme, vaan myös maailmassa on "maatilan syndrooma": jokainen pomo pitää omaa yksikköään järjestelmässä tärkeimpänä ja kaikkea muuta toissijaisena. Siksi tilojen suhde ja vuorovaikutus ovat pieniä ja/tai suuria sotia keskenään, mikä vaikuttaa negatiivisesti nykyiseen ja lopputulokseen.

Suuren yrityksen toimitusjohtaja näki ohjatessaan, että hänellä oli 23 vara- tai varapresidenttiä. Kaikki tuntuivat olevan vastuussa työstään, mutta tämä "johtava tiimi" ei päässyt yhdestäkään asiasta yksimielisyyteen! Yrityksen tehokkaan johtamisen varmistamiseksi he sovelsivat siirtymistä matalan tason johtamisrakenteeseen laajentamalla ja luomalla siihen johtajien välistä vuorovaikutusta.

Johtaja esteenä

Käytännössä ja teoriassa on vakiinnutettu stereotypia: jos pomo ilmaantuu, se tarkoittaa, että johtamisprosessi on "käynnistetty". Ja tähän on tiettyjä syitä. Käytäntö itsessään antaa kuitenkin monia esimerkkejä siitä, että johtamisprosessi ei ole "mennyt", vaan jopa "mennyt alas".

Jos otamme jonkin aikaa toimivan divisioonan tai yrityksen tilanteen, niin uuden johtajan nimittäminen ei automaattisesti tarkoita:

a) että sen toiminta paranee, jos se toimii huonosti;

b) että se toimii edelleen normaalisti, jos se toimi hyvin ennen.

Useissa länsimaissa valtionhallinnon käytännössä on tällainen sääntö: poliitikot - johtajat, esimerkiksi ministeriöt, tulevat ja menevät, mutta koneisto säilyy. Hyvä poliitikko ei automaattisesti tarkoita ammattitaitoista johtajaa. Jossain rakenteessa johtavaan asemaan nimitetty poliitikko kuitenkin pelastuu ammattikoneistolla. Uuden laitteen luominen "itseänsä varten" ei tarkoita entisen koneiston ammatillisten perinteiden säilyttämistä ja/tai lisäämistä.

Jotkut johtajat, jotka ovat johtaneet yhtä tai toista hyvin toimivaa divisioonaa, alkavat, tahtomattaan, tuntea... hyödyttömyytensä. Tämä on niin sanottu miellyttävä-epämiellyttävä organisatorinen tunne. Niissä organisaatiorakenteissa, joissa jokaisella työntekijällä on "oma matkalaukku" julkista valtaa ja joissa vastuu on tärkeällä paikalla, he säilyttävät matalan tason organisaatiorakenteen.

Tapahtuu, että osaston johtajaksi nimitetään täysin epäpätevä henkilö. Tällaista tilannetta voidaan pitää paitsi eräänlaisena ryhmän (kollektiivin) itsensä selviytymisen kokeiluna, myös "melkein ilman pomoa" -tilassa toimimisena. Kokeneet alaiset oppivat ennemmin tai myöhemmin "nimitettävän" ominaispiirteet ja, jos hänellä on tarvittavat kyvyt ja motivaatio, "alisteisia keinojaan" käyttäen opettaa hänelle ... johtamista. Vastaavissa tilanteissa, kun johtajalla ei ole tarvittavia kykyjä ja "vetomotivaatiota" ja mikä tärkeintä, hän ei ole taipuvainen "huonoon hallintoon", on itse asiassa itsehallinnon prosessi, joka ei vaadi vahva johtajuus.

Siksi "pienen johdon" ymmärtämisessä on tarpeen korostaa kahta tärkeää näkökohtaa:

1) organisaatiorakenteen ylikylläisyys johtajilla tai "johtavan rasvan" puuttuminen;

2) toimintaa, työtä tekevät osaavat ihmiset, jotka eivät tarvitse yksityiskohtaista tai vähäpätöistä ohjausta.

"Valvontajohtaminen" voi tapahtua: järjestelmän hyödyksi; ei hyväksi eikä haitaksi; ja ehkä - vain vahingoksi. Siksi myös matalan tason johtamista on tarkasteltava vaihtelevasti ilman, että sen etuja ja haittoja absolutisoidaan.

Tottelematon alainen

On olemassa ihmisiä, jotka eivät ole geneettisesti alttiita alistumiseen. Luonto loi ne ikään kuin suunnitelman mukaan "Olet oma johtajasi ja olet alainen itsessäsi." He pitävät yleisesti hyväksyttyä sosiaalisen johtamisen asennetta tai johtamista "johtaja - alisteinen" anakronismina, joka ei anna heidän ammatillisten kykyjensä ja yksilöllisyytensä ilmaantua. Jos tällainen henkilö jostain syystä joutuu alistuvan tilanteeseen, siitä tulee hänelle vakava stressi. Eli sellaiset työntekijät eivät ole motivoituneita johtajan asemaan alaisena suhteessa ylimpään pomoon tai jollekin raportoivan asiantuntijan asemaan. Yleensä tällaiset ihmiset hakeutuvat asemiin:

a) matalan tason organisaatiorakenteissa, joissa johtaja on "kaukana ja korkealla", ja niille on ominaista korkea riippumattomuus, vastuullisuus ja tehokkuus;

b) missä ei vaadita huoltajuuden pikkujuttuja, jokapäiväisiä ohjeita, kaukaa haettua valvontamuotoa ja -menetelmiä jne.

Periaatteessa heidän "toivottomuuden filosofiansa", kuten tällaisten työntekijöiden kanssa käydyissä keskusteluissa oli mahdollista saada selville, tiivistyy seuraaviin säännöksiin.

Ensimmäinen asema on tylsyyden hylkääminen.

Suhteessa "johtaja - alainen" vaaditaan paljon tiettyä jauhamista, säätöä tai "psykologista koordinaatiota". Erittäin ammattitaitoinen johtaja on harvinaisuus. Melko usein, varsinkin nyky-Venäjällä, johtajilla ei ole johtajuuden ominaisuuksia, jotka edustavat harmautta, sekä ammatillisesti että yksilöllisesti. Joten miksi yhdistää "virallinen kohtalo" sellaiseen henkilöön?

Toinen asema on kaksoisstandardin hylkääminen.

Käytännössä monet johtajat sanovat yhtä ja tekevät toista. Samalla - jos teet, niin taskusi tai urasi hyväksi. Alisteisella tai huonosti alistetulla työntekijällä on pääsääntöisesti epätyypillinen ajattelu, koska johtajan vaikutus häneen on minimaalinen tai nolla. Häntä on mahdotonta "koodata" joillain dogmeilla tai kaukaa haetuilla "johtoasemalla", koska hänelle tärkeimmät arviointikohteet ovat todellinen käyttäytyminen ja todelliset tulokset.

Kolmas asema - paljon aikaa pään työssä käytetään yksinkertaisesti hölynpölyyn, jota jostain syystä pidetään johtamisprosessina.

Miksi kertoa työntekijälle, miten ja milloin se tulee tehdä, jos hän osaa sen erittäin hyvin, koska hänellä on korkea ammattimaisuus ja riippumattomuus? Miksi pitää tyhjiä kokouksia "vahvistamisesta", "vahvistamisesta", "parannuksesta", jos ns. asennustiedot voidaan siirtää lähiverkon kautta henkilökohtaiseen tietokoneeseen? Miksi tuhlata arvokasta aikaa tärkeän tiedon välittämiseen, kuten "Auditointimies tulee meille", keräämiseen ja repimiseen pois työpaikalta, eikä muita tietoteknologioita tähän?

Siten hölynpöly on sellaista työtä, jota pomot keksivät todistaakseen tarpeensa yhdessä tai toisessa johtamisjärjestelmässä. Ja mikä ihmeellisintä:

1) mitä vähemmän pomoja järjestelmässä on, sitä vähemmän nämä pomot ja heidän alaisensa käyttävät periaatteessa aikaa hölynpölyyn;

3) mitä vähemmän työntekijä on mukana "hölynpöly" -suhteessa "pää - alaiset", sitä enemmän hän onnistuu tekemään työaikana ja sitä tehokkaampaa hänen työnsä on.

Kokeneet ja hyvin ihmisiin perehtyneet johtajat suorittavat niin sanottua valikoivaa johtamista, jossa huomio kiinnitetään heikkoihin, vähemmän koulutettuihin ja vähemmän vastuullisiin työntekijöihin, eikä heillä ole taipumusta täydelliseen tottelevaisuuteen tehokkaasti "autonomisessa navigoinnissa" työskenteleville työntekijöille. Siksi matalan tason johtaminen voi tapahtua organisaatiorakenteen puitteissa, jossa pomoja ei periaatteessa ole niin vähän. Nämä "monet pomot" ohjaavissa teknologioissaan toimivat kuitenkin kuin "pienet pomot".

Keskitetyt ja keskittämättömät johtajuusteknologiat

Venäjän johtamiskäytännön arkaluontoinen kohta on, että monilla esimiehillä ei ole erityistä esimieskoulutusta tai esimieskoulutusta. Useissa järjestelmissä he työskentelevät amatöörijohtajien tavoin ja yrittävät johtaa ammattimaisia ​​alaisia. Kuten kaikissa ammateissa, heidän joukossaan on lahjakkaita hippuja ja osaavia itseoppineita. Mutta ne eivät muodosta kokonaismäärässä niin sanottua kriittistä massaa. Siksi amatöörijohtajat todistavat heikoilla taidoillaan tehottoman johtamisen.

Ei-toivotuin asia on, että amatöörijohtaja yrittää muuttaa alaisen ammattityöntekijän maksukyvyttömäksi esiintyjäksi. Tätä ilmiötä kutsutaan "uudelleenkasvatusjohtamiseksi", jonka prosessissa ponnisteluja ei suunnata vaadittujen tulosten saavuttamiseen, vaan pätevyyden alistamiseen itselleen.

Käytännössä sekä ammatti- että amatöörijohtajat käyttävät yhtä kahdesta tekniikasta alaistensa hallintaan - keskitettyä tai hajautettua. Johtava konsepti näissä teknologioissa on johtajalle kuuluvien oikeuksien laajuus tai toisin sanoen "pala hallintovaltaa".

Jos johtaja käyttää keskitettyä tekniikkaa, jossa alaiset toimivat vain hänen ohjeidensa mukaan, niin hän muodostaa niissä alisteisen työtyylin psykologian.

Kun nimitetään toinen johtaja, joka käyttää hajautettua järjestelmää, alaiset kokevat organisatorisen ja psykologisen shokin, koska heiltä vaaditaan suurta riippumattomuutta ja vastuullisuutta. Myös siirtyminen hajautetusta teknologiasta keskitettyyn teknologiaan liittyy tiettyihin ongelmiin.

Yhdistetty työ

Esimiehet ovat vuosisatojen ajan kehittäneet stereotypia: jos työntekijä on heidän silmiensä edessä, se tarkoittaa, että hän työskentelee. Nykyaikaisessa käytännössä käytetään kuitenkin yhä enemmän (jos toiminnan erityispiirteet sallivat) "yhdistettyä" työtä, jolloin henkilö työskentelee osan työajasta työpaikalla ja osan kotona. Toistaiseksi yleisimmät viisipäiväisen työviikon järjestelmät ovat "4 + 1" ja "3 + 2", joissa ensimmäiset numerot osoittavat päivien lukumäärän työpaikalla ja toinen - kotona. Samoja järjestelmiä alettiin käyttää myös alemman tason johtajille.

Yhdistettyyn työmalliin siirtymisen pääsyy on työvoiman tehokkuuden kasvu, joka perustuu henkilön kannalta mukavampiin, houkuttelevampiin ja joustavampiin olosuhteisiin. Ehkä tämän järjestelmän syntyessä ja kehityksessä on "työtä tulevaisuudessa", kun nykyinen ajatus työstä, johtamisesta, johtamisesta, alistamisesta näyttää tiheältä ja naivilta.

Kuten tiedät, itse työ, sen sisältö ja teknologiat, tahtomattaan, vaikuttavat ihmiseen.

"Yhdistetyn" työn käyttö huonosti tottelevaisille ihmisille ei osoittautunut vain heidän eduksi, vaan inspiroi ajatusta "hyvin tottelevista työntekijöistä" muista mahdollisuuksista ja tarpeista (johtuen toisesta osasta). suunnitelma tai työ kotona) suurempaa itsenäisyyttä, tunnollisuutta ja vastuullisuutta.

Toisaalta osastojen päälliköt, joissa käytetään "yhdistettyä" työtä ja jotka itse työskentelevät järjestelmän mukaan, alkoivat ennemmin tai myöhemmin ymmärtää, että ei ole olemassa vain muita työtekniikoita, vaan myös käsikirjoja. Loppujen lopuksi "työntekijän" johtamisen tarkoitus ei ole seurata häntä jatkuvasti, pitää häntä alisteisessa jännityksessä, vaan luoda sellaiset olosuhteet, jotka edistävät tarvittavien tulosten saavuttamista. Eli toimii seuraava kaava: älä johda täysin alaisia ​​saadaksesi tarvittavat tulokset, vaan arvioi ja johda tulosten mukaan, jotta johtamisprosessi toimii hyvin.

Nykyaikaisessa tieteellisessä kirjallisuudessa E. Komarovin mukaan niin sanotuissa johtamissuhteissa on paljon idealismia ja romantiikkaa. Käytännössä näillä suhteilla on täysin erilainen sisältö.

Kun henkilö, joka ei ole taipuvainen tottelemaan, pakotetaan kirjaimellisesti kovempaan "johtaja-alainen" -suhteeseen, hän yrittää tilanteesta riippuen tavalla tai toisella päästä eroon näistä suhteista, koska hän arvostaa \u200b\ u200b tulokset, ei suhde. Ja päinvastoin, on rakenteita, joissa suhteet ovat ensiarvoisen tärkeitä, ja työn tulos jättää paljon toivomisen varaa.

Näin ollen matalan tason johtaminen on ilmiö, jossa saavutetaan korkeita tuloksia minimaalisella ammattityöntekijöiden ohjauksella. Ja vaikka johtamisen teoreettiset ja käytännölliset viisaat painostivatkin kuinka lujasti ohjaavan periaatteen perinteistä vahvistamista, matalan johtajuuden tekijällä heikolla tai autonomisella alisteisuudella on erittäin tärkeä rooli työn tuloksissa.

3. Esimerkki johtamistyylistä

3.1 Johtamistyyli johtamiskäytännössä

Olennainen ero esimiestoiminnan ja muiden inhimillisen toiminnan muotojen välillä on yhteiskunnallisesti merkittävien, monien etuihin vaikuttavien päätösten tekeminen ja vastuu niiden oikeellisuudesta ja tehokkuudesta omistajalle. Johdon toiminnan yleisten ja erityisten ominaisuuksien välisen ristiriidan ratkaiseminen sekä johtajan henkilökohtaisten ominaisuuksien vaikutus päätöksentekomekanismiin ilmaistaan ​​"johtamistyylin" käsitteellä. On tärkeää korostaa päätöksentekoprosessin yhtenäisyyttä, joka vaatii erityisiä henkilökohtaisia ​​ominaisuuksia. Johtamisen tyyliin kiinnitetään sekä yleiset, algoritmiset toiminnot että yksittäiset, ainutlaatuiset toiminnot, jotka heijastavat johtajan ammattitaidon yksilöllisiä ominaisuuksia. Ne kuvaavat hänen käyttäytymistään ei yleisesti, vaan tyypillistä, "vakaata, muuttumatonta hänessä, ilmentyy jatkuvasti erilaisissa tilanteissa". Perinteisesti tutkijat erottavat kolme klassista johtamistyyliä: autoritaarinen, demokraattinen ja liberaali. Tietenkin olemassa olevat tyylit ovat vain pääpiirteitä johtamisen vuorovaikutuksen monista sävyistä ja erityispiirteistä.

Johtamistyylejä analysoidessaan monet kirjoittajat pitävät negatiivisinta autoritaarista johtamistyyliä. Autoritaarisuus on suurimman osan teollisista konflikteista taustalla, koska subjekti haluaa itsevaltiutta. Autokraatin väite olla pätevä kaikissa asioissa synnyttää kaaosta ja vaikuttaa viime kädessä negatiivisesti suorituskykyyn. Autokraatti tahdolla lamaannuttaa sen kollektiivin työn, johon hän luottaa. Hän ei vain menetä parhaat työntekijänsä, vaan myös luo ympärilleen vihamielisen ilmapiirin, joka uhkaa itseään. Tyytymättömät ja loukkaantuneet alaiset voivat pettää hänet ja antaa hänelle väärää tietoa. Pelotetut työntekijät eivät ole vain epäluotettavia, vaan eivät myöskään työskentele täysin omistautuneena, yrityksen edut ovat heille vieraita, he käyttävät pienimmässä mahdollisessa tapauksessa "oikeutta" lainata omistajan omaisuutta.

Nykyisessä tulkinnassa autoritaarisella tyylillä on myös vahvuuksia: se mahdollistaa nopean päätöksenteon ja henkilöstön mobilisoinnin niiden toteuttamiseen sekä sen avulla voit vakauttaa tilannetta konfliktiryhmissä. Tämä tyyli voi olla tehokas kriisitilanteissa sekä työntekijöiden alhaisen ammatillisen tason ja alhaisen työmotivaation olosuhteissa. Se on tarpeen ohjausobjektin alhaisen kulttuuritason olosuhteissa, heikot johtositeet äärimmäisissä tilanteissa (onnettomuudet, ihmisen aiheuttamat katastrofit, työtaistelut). Muunnelma autoritaarisesta johtamistyylistä on paternalistinen. Se sisältää alaisten kohtelun "lapsina" ja välittää heidän työmotivaatiotaan henkilökohtaisen riippuvuuden kautta johtajasta. Palvelutiedot jaetaan ylhäältä alas johdon "suosituksesta" riippuen, toimintojen valvonta suoritetaan valikoivasti, päämiehen pyynnöstä ja intuitiolla. Valtaa ei ole delegoitu kenellekään ja se keskittyy päähän, joka on "kuningas, jumala ja sotilaskomentaja". Tämä johtamistyyli on tyypillistä perinteiselle yhteiskunnalle, ja tekijän havaintojen mukaan sitä käytetään edelleen laajalti Kazakstanissa, erityisesti maaseudulla.

Viime aikoina tutkijoiden arviot johtamistyylistä ovat suurelta osin muuttuneet. Jos liberaalia ja autoritaarista ei niin kauan sitten luonnehdittu pääosin negatiivisesti ja demokratiaa pidettiin positiivisimpana, niin nyt on ymmärretty, että optimaalinen johtamistyyli on sellainen, joka tuo yritykselle enemmän voittoa, varmistaa tuotannon vakauden ja progressiivisen luonteen. yrityksen kehityksestä. Yhä enemmän huomiota kiinnitetään johtajan ammatillisen toiminnan ilmentymisen subjektiivisiin, psykologisiin piirteisiin, hänen henkilökohtaisiin ominaisuuksiinsa. Venäläinen psykologi R. Shakurov huomauttaa, että jokainen yksilöllinen henkinen ominaisuus ei sisälly tyylin koostumukseen kokonaisuudessaan, vaan vain siinä laajuudessa ja muodossa, jossa se on tämän toiminnan kannalta välttämätöntä. Psyykkisten ominaisuuksien muotoja ja ilmentymisastetta säännellään varsin tiukasti, koska esimiesrooleilla on lisääntynyt sosiaalinen merkitys. Tämä ei muuta yleistä kantaa, jonka mukaan johtajan päätösten tehokkuus tietyssä tuotantotilanteessa riippuu ennen kaikkea objektiivisista ulkoisista olosuhteista ja tekijöistä.

Koska johtamistyylistä on monia näkemyksiä, tulosten suhteen on pyrittävä niiden synteesiin. Hyvä tulos voidaan saavuttaa paitsi ihmisten tehokkaalla johtamisella, myös yksinkertaisesti sattuman vaikutuksen alaisena.

Monien tutkijoiden näkökulmasta universaalia, parasta johtamistyyliä ei ole olemassa. Sosiaalisten tapahtumien kehityksen epälineaarisuus ja sosiaalisten suhteiden huono ennustettavuus erityisesti keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä vaativat johtajalta tilanteen adekvaatista arviointia, objektiivisten rajoitusten luovaa analysointia ja subjektiivisia mahdollisuuksia niiden ylittämiseen sekä seurausten ennakointia. päätöksenteosta. Toisin sanoen vallitseva tilanne edellyttää johtajalta koko johtamistieteen arsenaalin toteuttamista käytännössä, yhdistettynä johtajan persoonallisuuden vahvuuksien tietoiseen käyttöön. Tämä lähestymistapa on nimetty yksilökohtaiseksi johtamistyyliksi.

3.2 Talouspoliittisen valiokunnan puheenjohtajan johtamistyyli

Jokaisella johtajalla on oma yksilöllinen tyylinsä, johtamistyylien yksilöllisyys ilmenee ennen kaikkea johtajan ja alaisten välisessä kommunikaatioprosessissa. Talouspoliittisen valiokunnan puheenjohtajan johtamistyyli voidaan määritellä demokraattiseksi. Alaisille annetaan riippumattomuus, pätevyytensä ja suoritettujen tehtäviensä mukaisesti, he ovat laajasti mukana valmistelussa ja päätöksenteossa. Toimikunta kannustaa aloitteellisuutta ja luovaa toimintaa. Elinkeinopoliittisen valiokunnan puheenjohtaja kohtelee työntekijöitä kunnioittavasti, kommunikointi on asiallista, eli tasavertaista, yrittää auttaa alaisiaan esiin nousevissa asioissa, ottaa huomioon heidän mielipiteensä ja neuvonsa.

Käytännössä puhtaassa muodossaan johtamistyyliä ei kuitenkaan ole olemassa, joten valiokunnan puheenjohtajalle liberaalin ja autoritaarisen johtamistyylin piirteet ovat jäljitettävissä tilanteesta riippuen. Suhteissa alaistensa kanssa nähtiin liberaalin tyylin piirteitä - halu auttaa kaikkia, miellyttää, vaikuttaa alaisiin usein pyyntöjen muodossa ja heidän tarpeitaan tyydyttämällä.

Viime vuosina ulkomailla tehtyjen johtajien kyselyjen ansiosta on pystytty tunnistamaan useita liiketoiminnan ja johtamisen alalla tarvittavia ominaisuuksia.

He ovat:

1) Näkemysten laajuus ja globaali lähestymistapa - ominaisuus, joka osoittaa, kuinka tärkeää on, että johtajalla on laaja näkemys ongelmista, jotka ylittävät yrityksen tehtävät. Tämä johtajan piirre sisältää tehtäviensä kapean, teknokraattisen ymmärryksen voittamisen ja vastuuntuntonsa muodostamisen paitsi toiminnan taloudellisista, myös sosiaalisista, ympäristöllisistä ja moraalisista seurauksista.

2) Pitkän aikavälin ennakointi - vastustaa joidenkin johtajien vaatimattomuutta, kuten he sanovat, hautaavat itsensä nykyisiin ongelmiin ja menettävät näkyvistä organisaation kehitysnäkymät muuttuvassa markkinaympäristössä, teknologinen kehitys, uusien energialähteiden löytäminen , jne.

3) Päättäväisyys - päättäväisyys ja rohkeus päätöksenteossa. Erittäin tärkeä ominaisuus jokaiselle johtajalle. Päättäväisyyden puutteen vuoksi rohkeus voi johtaa siihen, että päätös tehdään myöhässä tai sitä ei tehdä ollenkaan, mikä voi vaikuttaa negatiivisesti yritykseen.

4) Kova työ ja jatkuva opiskelu ovat välttämättömiä lakien, määräysten jatkuvan päivittämisen, täydentämisen ja ylempien organisaatioiden asetusten, määräysten ja päätösten julkaisemisen vuoksi.

5) Kyky muotoilla tavoitteet selkeästi on yksi keino lisätä ihmisten työmotivaatiota. Tämä laatu on pääasiassa seurausta johtajan itsensä kehittämisestä.

6) Halukkuus kuunnella muiden mielipiteitä, varsinkin kun nuo muut ovat alaisia. Samanaikaisesti johtajan tämän ominaisuuden osoittaminen suhteessa mihin tahansa henkilöön, mukaan lukien alainen, tarkoittaa viimeksi mainitun tärkeän sosiaalisen tarpeen - kunnioituksen tarpeen - tyydyttämistä.

7) Puolueettomuus, välinpitämättömyys, uskollisuus. Johtajan puolueettomuudessa piilee tärkeä resurssi organisaation henkilöstöpolitiikan tehokkuudelle.

Samanlaisia ​​asiakirjoja

Johtamistyylien käsite ja rakenne, johtajien tyypit. Johtamistyyli suhteessa johtamisen käytäntöön ja tekniikkaan, suositukset sen optimaaliseksi toteuttamiseksi. Muodostumisprosessin piirteet ja demokraattisen johtamistyylin tehokkuus.

lukukausityö, lisätty 9.2.2012


Autoritaarinen johtamistyyli - joukko tekniikoita, joiden avulla johtaja keskittyy omiin tietoihinsa, kiinnostuksensa ja tavoitteisiinsa. Uuden sukupolven johtajien yhteisiä piirteitä. Suosituin esimerkki autoritaarisesta hallinnosta on Henry Fordin valtakunta.

esitys, lisätty 18.5.2011


Johtaja johtamisjärjestelmässä. Kaikkien menetelmien ja tekniikoiden kokonaisuus, joita johtaja käyttää toiminnassaan. Esimiehen imagoa, roolia markkinataloudessa. Henkilökunnan motivaatiotyypit. Ammattimaisuuden peruskäsitteet.

lukukausityö, lisätty 28.4.2014


Johtamistyyli ja sen perusteet. Lähestymistavat henkilöstöjohtamiseen ja johtamistyylin päälajit. Kolme klassista johtamistyyliä. Instrumentaalityyli ja alisteinen tyyli. "Moniulotteiset" johtamistyylit.

lukukausityö, lisätty 17.10.2002


Johtaja, hänen ominaisuudet, tehtävät ja tehtävät. Ero vallan ja johtajuuden välillä. Teoreettiset lähestymistavat opiskeluun. Johtamistyylit Blake-Mouton-hallintaruudukon ja Woman-Yetton-mallin mukaan. Sintez-Kirovets JSC:n johtamismenetelmien analyysi.

lukukausityö, lisätty 1.8.2013


Tärkeimmät johtamistyylit, niiden ominaisuudet, edut ja haitat. Johtajan tehokkuuteen vaikuttavat tekijät. Liikkeenjohdon yleiset ominaisuudet. Suositusten laatiminen yrityksen johtamistyylin parantamiseksi.

lukukausityö, lisätty 8.4.2014


Autoritaaristen ja yritysten johtamistyylien piirteet. Valtuutuksen delegointimenetelmän hallinta. Johtamistyyli johtamiskäytännössä. Yksilöllisen tilanteenhallintatyylin ydin. Johtamisen tehokkuuteen vaikuttavat tekijät.

testi, lisätty 17.11.2010


Johtamiskulttuurin käsite, ydin ja arviointimenetelmät. "Paarikulttuurien" menetelmän pääpiirteet. Pään perustyylit: apparatchik, esiintyjä, keksijä, simulaattori. Organisaation OOO "Keramika" yleiset ominaisuudet, johtamistyylin analyysi.

lukukausityö, lisätty 10.1.2012


Johtamistyylien menetelmät ja mallit johtamisen osatekijänä. Organisaation ominaisuudet, johdon muodostumiseen vaikuttavat tekijät, johtajan johtamistyylin analysointi. Suositusten laatiminen johtamisjärjestelmän parantamiseksi.

opinnäytetyö, lisätty 1.5.2012


Johtajan roolin teoreettiset perusteet yrityksen johtamisjärjestelmässä. Perusjohtamistyylit. Organisaation johtamismenetelmät. Eto Sport LLC:n johtamistyylin analyysi. Suositusten ja ehdotusten laatiminen esimiesten työn optimoimiseksi.

Päällikkö kaikilla organisaation johtamisjärjestelmän tasoilla toimii johtavana henkilönä, koska hän määrää tiimin työn tarkoituksenmukaisuuden, henkilöstön valinnan, psykologisen ilmaston ja muut yrityksen näkökohdat.

Hallinto— kyky vaikuttaa yksilöihin ja ryhmiin toimimaan organisaation tavoitteiden eteen.

Yksi johtajan toiminnan tärkeimmistä ominaisuuksista on johtamistyyli.

Johtamistyyli- johtajan käyttäytymistapa alaistensa suhteen, jotta heihin voidaan vaikuttaa ja kannustaa heitä saavuttamaan.

Johtaja on johtamisjärjestelmän johtaja ja järjestäjä. Ryhmien ja kollektiivien toiminnan johtaminen tapahtuu johtamisen ja johtamisen muodossa. Näillä kahdella hallintomuodolla on tiettyjä yhtäläisyyksiä.

Yksi suosituimmista johtamisteorioista on K. Levinin johtamisteoria(1938).

Hän tunnistaa kolme johtamistyyliä:

• autoritaarinen johtamistyyli - jolle on ominaista jäykkyys, vaativuus, komennon yhtenäisyys, valtatoimintojen yleisyys, tiukka valvonta ja kuri, keskittyminen tuloksiin, sosiaalis-psykologiset tekijät huomioimatta;
• demokraattinen johtamistyyli - perustuu kollegiaalisuuteen, luottamukseen, alaisten tiedottamiseen, oma-aloitteisuuteen, luovuuteen, itsekuriin, tietoisuuteen, vastuullisuuteen, rohkaisuun, julkisuuteen, suuntautumiseen ei vain tuloksiin, vaan myös tavoihin saavuttaa ne;
• liberaali johtamistyyli - jolle on ominaista alhaiset vaatimukset, suostumus, kurinalaisuuden ja vaativuuden puute, johtajan passiivisuus ja alaistensa hallinnan menetys, mikä antaa heille täydellisen toimintavapauden.

K. Levinin tutkimus loi pohjan sellaisen johtamistyylin etsimiselle, joka voi johtaa korkeaan ja esiintyjien tyytyväisyyteen.

Johtamistyylien tutkimukseen kiinnitettiin paljon huomiota R. Likertin teoksissa, joka vuonna 1961 ehdotti johtamistyylien jatkumoa. Sen ääriasennot ovat työkeskeinen johtaminen ja henkilökeskeinen johtaminen, ja kaikki muut johtamiskäyttäytymiset siltä väliltä.

Likertin teorian mukaan on neljä johtamistyyliä:

1. Riisto-autoritaarinen: johtajalla on selkeät autokraatin ominaisuudet, hän ei luota alaisiin, ottaa heidät harvoin mukaan päätöksentekoon ja muodostaa tehtävät itse. Pääärsyke on pelko ja rangaistuksen uhka, palkinnot ovat satunnaisia, vuorovaikutus perustuu keskinäiseen epäluottamukseen. ja ovat ristiriidassa.
2. paternalistinen-autoritaarinen: johtaja sallii alaistensa osallistua rajoitetusti päätöksentekoon. Palkinnot ovat todellisia ja rangaistukset ovat mahdollisia, molempia käytetään työntekijöiden motivoimiseen. Epävirallinen organisaatio on jossain määrin muodollista rakennetta vastaan.
3. neuvoa-antava: johtaja tekee strategisia päätöksiä ja luottamusta osoittaen delegoi taktiset päätökset alaisille. Motivoinnissa hyödynnetään työntekijöiden rajallista osallistumista päätöksentekoprosessiin. Epävirallinen organisaatio ei vastaa muodollista rakennetta vain osittain.
4. Demokraattinen johtamistyylille on ominaista täydellinen luottamus, joka perustuu henkilöstön laajaan osallistumiseen organisaation johtamiseen. Päätöksentekoprosessi on hajallaan kaikille tasoille, vaikka se on integroitu. Viestinnän virtaus ei kulje vain pystysuuntiin, vaan myös vaakasuoraan. Viralliset ja epäviralliset organisaatiot ovat vuorovaikutuksessa rakentavasti.

R. Likert kutsui mallia 1 tehtäväorientoituneeksi jäykästi rakennetulla johtamisjärjestelmällä ja mallia 4 suhdelähtöiseksi, jotka perustuvat tiimityön organisointiin, kollegiaaliseen johtamiseen ja yleiseen valvontaan. R. Likertin mukaan viimeinen lähestymistapa on tehokkain.

Hallintatavan valinta

Johtamistyyli- on johtajan tapa käyttäytyä alaistensa suhteen, jonka avulla voit vaikuttaa heihin ja pakottaa heidät tekemään sitä, mitä sillä hetkellä tarvitaan.

Johtamistyylit muodostuvat erityisten olosuhteiden ja olosuhteiden vaikutuksesta. Tässä suhteessa voimme erottaa "yksiulotteisen", ts. yhdestä, jostakin tekijästä johtuen ja "moniulotteinen", ts. ottaen huomioon kaksi tai useampi seikka "johtaja-alainen" -suhteen rakentamisessa, johtamistyylit.

"Yksiulotteiset" ohjaustyylit

Johtajan ja alaisten välisen vuorovaikutuksen parametrit		Demokraattinen tyyli hallinta	liberaali tyyli hallinta
Päätöksentekotekniikat	Yksin ratkaisee kaikki ongelmat	Päätöksiä tehdessään hän neuvottelee tiimin kanssa	Odottaa ohjeita johdolta tai antaa aloitteen alaisille
Tapa tuoda päätökset esiintyjille	käsky, käsky, käsky	Tarjoaa, kysyy, hyväksyy alaisten ehdotukset	Pyytää, anoa
Vastuun jako	Täysin johtajan käsissä	Valtuuksien mukaisesti	Täysin esiintyjien käsissä
Suhtautuminen aloitteeseen	Tukahduttaa kokonaan	Kannustaa, käyttää liiketoiminnan edun mukaisesti	Antaa aloitteen alaisille
	Pelkää ammattitaitoisia työntekijöitä, yrittää päästä eroon heistä	Valitsee yrityksen, osaavia työntekijöitä	Ei rekrytoi
Suhtautuminen tietoon	Luulee tietävänsä kaiken	Jatkuvasti oppii ja vaatii samaa alaisilta	Täydentää hänen tietojaan ja rohkaisee tätä ominaisuutta alaistensa
Viestintätyyli	Tiukasti muodollinen, välinpitämätön, pitää etäisyyttä	Ystävällinen, tykkää kommunikoida, pitää positiivisesti kontakteja	Pelkää viestintää, kommunikoi alaistensa kanssa vain heidän aloitteestaan, salli tutun kommunikoinnin
Suhteen luonne alaistensa kanssa	Tunnelma, epätasainen	Tasa-arvoinen, hyväntahtoinen, vaativa	Pehmeä, vaatimaton
Asenne kuriin	Jäykkä, muodollinen	Kohtuullisen kurinalaisuuden kannattaja, suhtautuu ihmisiin erilailla	pehmeä, muodollinen
Asenne moraaliseen vaikutukseen alaistensa suhteen	Pitää rangaistusta pääasiallisena stimulointimenetelmänä, rohkaisee valittuja vain lomapäivinä	Käyttää jatkuvasti erilaisia ​​ärsykkeitä	Käyttää palkintoa useammin kuin rangaistusta

Douglas McGregorin teorioista "X" ja "Y" tuli edellytys erilaisten "yksiulotteisten" johtamistyylien luomiselle. Siten teoria X:n mukaan ihmiset ovat luonnostaan ​​laiskoja ja välttävät työntekoa heti ensimmäisellä kerralla. Heiltä puuttuu täysin kunnianhimo, joten he haluavat olla johtajia, eivät ota vastuuta ja etsivät suojaa vahvoilta. Ihmisten pakottamiseksi töihin on käytettävä pakkoa, täydellistä kontrollia ja rangaistuksen uhkaa. McGregorin mukaan ihmiset eivät kuitenkaan ole sellaisia ​​luonteeltaan, vaan vaikeiden elin- ja työolojen vuoksi, jotka alkoivat muuttua parempaan vasta 1900-luvun jälkipuoliskolla. Suotuisissa olosuhteissa ihmisestä tulee se, mitä hän todella on, ja hänen käyttäytymisensä heijastuu toisella teorialla - "Y". Sen mukaan sellaisissa olosuhteissa ihmiset ovat valmiita ottamaan vastuuta asiasta, lisäksi jopa pyrkivät siihen. Jos he ovat sitoutuneet yrityksen tavoitteisiin, heidät otetaan mielellään mukaan itsejohtamis- ja itsehillintäprosessiin sekä luovuuteen. Ja sellainen kiintymys on

ei ole pakko, vaan tavoitteiden saavuttamiseen liittyvä palkkio. Tällaiset työntekijät luottavat johtajaan, joka tunnustaa demokraattisen tyylin.

"Yksiulotteisten" johtamistyylien ominaisuuden ehdotti kotimainen tutkija E. Starobinsky.

"Moniulotteiset" johtamistyylit. "Teoria X" ja "Teoria Y"

Vuonna 1960 Douglas MacGregor julkaisi näkemyksensä ihmisten johtamista koskevien mielipiteiden kaksinapaisuudesta. Kirjassa "The Human Side of the Enterprise" esitellyt "Teoria X" ja "Teoria Y" ovat saaneet laajan hyväksynnän johtajien keskuudessa.

Teoria X

1. Henkilö ei aluksi pidä työstä ja välttää työtä.
2. Henkilöä tulee pakottaa, valvoa, uhata rangaistuksella organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi.
3. Keskivertoihminen haluaa olla johdettuna, hän välttää vastuuta.

Teoria Y

1. Työ on lapselle yhtä luonnollista kuin leikki.
2. Ihminen pystyy hallitsemaan itseään ja hallitsemaan itseään. Palkkio on tulos, joka liittyy tavoitteen saavuttamiseen.
3. Keskiverto ihminen hakee vastuuta.

Näin ollen on nousemassa kaksi näkemystä hallinnosta: autoritaarinen näkemys, joka johtaa suoraan säätelyyn ja tiukkaan valvontaan, ja demokraattinen näkemys, joka tukee vallan ja vastuun delegointia.

Näiden teorioiden pohjalta on kehitetty muitakin, jotka ovat erilaisia ​​yhdistelmiä edellä mainituista. Suosittu myös länsimaisessa liiketoiminnassa "hallintaverkon" teoria, jonka ovat kehittäneet R. Blake ja J. Mouton. He huomauttivat, että työtoiminta kehittyy tuotannon ja ihmisen välisessä voimakentässä. Ensimmäinen voimalinja määrää pään asenteen tuotantoon. Toinen rivi (pysty) määrittää johtajan asenteen henkilöön (työolojen parantaminen, toiveiden, tarpeiden jne. huomioon ottaminen).

Harkitse kuvassa esitettyjä erilaisia ​​johtamistyyliä. 10.

Kuva 10. Johtamistyylit

• Tyyppi 1.1 - johtaja ei välitä mistään, toimii siten, ettei häntä eroteta. Tätä tyyliä pidetään puhtaasti teoreettisena.
• Tyyppi 9.1 - tiukan hallinnon tyyli, jossa johtajan ainoa tavoite on tuotannon tulos.
• Tyyppi 1.9 - liberaali tai passiivinen johtamistyyli. Tässä tapauksessa johtaja keskittyy ihmissuhteisiin.
• Tyyppi 5.5 on "hallinnollisen ruudukon" keskellä. Tällaisella kompromissilla saavutetaan keskimääräiset työtulokset, jyrkkää läpimurtoa eteenpäin ei voi tapahtua. Samalla tämä johtamistyyli edistää vakautta ja konfliktittomuutta.
• Tyyppiä 9.9 pidetään tehokkaimpana. Johtaja yrittää rakentaa alaistensa työtä siten, että he näkevät siinä mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen ja oman merkityksensä vahvistamiseen. Tuotantotavoitteet määritellään yhdessä työntekijöiden kanssa.

Tilannemarkkinoinnin käsitteet

Yritykset määritellä universaali johtamistyyli ovat epäonnistuneet, koska Johtamisen tehokkuus ei riipu pelkästään johtajan johtamistyylistä, vaan myös monista tekijöistä. Siksi vastausta alettiin etsiä tilanneteorioiden puitteissa. Tilannelähestymistavan pääajatuksena oli oletus, että esimieskäyttäytymisen tulee olla erilaista eri tilanteissa.

70-luvulla ehdotettiin mallia, joka kuvaa johtamistyylin riippuvuutta tilanteesta. T. Mitchell Ja R. Howes. Pohjimmiltaan se perustuu motivaatioodotuksen teoria. Esiintyjät pyrkivät saavuttamaan organisaation tavoitteet, kun heidän ponnistelunsa ja työtuloksensa sekä työn tulosten ja palkitsemisen välillä on yhteys, ts. jos he saavat siitä henkilökohtaista hyötyä. Mitchell and House -malli sisältää neljä johtamistyyliä:

Jos työntekijöillä on suuri tarve itsekunnioitukselle ja tiimiin kuulumiselle, niin "tyyliä" pidetään edullisimpana. tuki".

Kun työntekijät pyrkivät itsenäisyyteen ja riippumattomuuteen, on parempi käyttää " instrumentaalista tyyli ", samanlainen kuin tuotannon organisatoristen ja teknisten edellytysten luomiseen keskittyvä. Tämä selittyy sillä, että alaiset, varsinkin kun heistä ei riipu, haluavat saada tehtävän valmiiksi mahdollisimman pian, että heille kerrotaan mitä ja miten heidän on tehtävä ja luotava tarvittavat työolosuhteet.

Kun alaiset tavoittelevat korkeita tuloksia ja ovat varmoja, että he pystyvät saavuttamaan ne, tyyli keskittyy " osallistuminen"Päätöksenteossa alainen vastaa ennen kaikkea sitä tilannetta, jossa he pyrkivät toteuttamaan itseään esimiestoiminnassa. Samalla johtajan tulee jakaa tietoa heidän kanssaan, käyttää heidän ideoitaan laajasti päätöksenteossa ja päätöksenteossa.

Siellä on myös tyyli, joka keskittyy " saavutus"Kun johtaja asettaa tekijöille toteuttamiskelpoisia tehtäviä, tarjoaa työlle tarvittavat edellytykset ja odottaa itsenäistä työtä ilman mitään pakkoa suorittaakseen tehtävän.

Yksi nykyaikaisimmista on amerikkalaisten tutkijoiden ehdottama johtamistyylimalli. V. Vrooman Ja F. Yetton. He jakoivat johtajat tilanteesta, joukkueen ominaisuuksista ja itse ongelman ominaisuuksista riippuen 5 ryhmään johtamistyylien mukaan:

1. Johtaja itse tekee päätökset saatavilla olevan tiedon perusteella.
2. Esimies viestii ongelman olemuksen alaisille, kuuntelee heidän mielipiteitään ja tekee päätöksiä.
3. Johtaja esittelee ongelman alaisille, tiivistää heidän mielipiteensä ja tekee ne huomioon ottaen oman päätöksensä.
4. Johtaja keskustelee ongelmasta yhdessä alaistensa kanssa, ja tuloksena he muodostavat yhteisen mielipiteen.
5. Johtaja työskentelee jatkuvasti yhdessä ryhmän kanssa, joka joko kehittää kollektiivisen päätöksen tai hyväksyy parhaan, riippumatta siitä, kuka sen tekijä on.

Yrityksen työn tehokkuus riippuu pitkälti sisäisestä organisaatiosta, omaksutusta suhdejärjestelmästä ja työntekijöiden vastuunjaon selkeydestä. Kaikki nämä tekijät määräytyvät johtajan ja hänen henkilöstöjohtamistyylinsä mukaan.

Henkilöstöjohtamisen tyylillä tarkoitetaan johtajan ja alaisten välisen viestinnän luonnetta, vallanjakotapoja, vastuita tiimissä. Sama yrittäjä liiketoiminnan eri vaiheissa voi kokea erilaisia ​​johtamistyyliä.

Vaikka monissa pienemmissä yrityksissä voi olla vain kourallinen ihmisiä, yrittäjän on tärkeää ymmärtää eri tyylejä ja mukauttaa ne liiketoimintaansa sopiviksi. Mutta tehokas henkilöstöjohtaminen ei ole vain viestintää työntekijöiden kanssa. Se on myös kyky jakaa vastuut oikein, olla kaatamatta kaikkea työtä useiden alaisten harteille banaalin käsien puutteen vuoksi. Pienyrityksessä, jossa ei ole mahdollisuutta ylläpitää suurta henkilöstöä, kätevä ratkaisu on ulkoistaa osa toiminnoista. On esimerkiksi erittäin kätevää uskoa kirjanpito ja raportointi ammattikirjanpitäjille ja maksaa vain tosiasiallisesti suoritetuista palveluista.

Henkilöstöjohtamisen perustyylejä

Talousteorioissa ja johtamisoppikirjoissa kuvataan melko paljon henkilöstöjohtamisen tyylejä. Tärkeimmät ovat autoritaarinen, demokraattinen, liberaali, liike. Jokaisella järjestelmällä on omat etunsa ja haittansa. Mieti, miten henkilöstöjohtamisen tyylit ja menetelmät muodostuvat, muuttuvat liiketoiminnan kehittämisen tavoitteiden ja vaiheiden mukaan.

Liberaali tai perheellinen henkilöstöjohtamistyyli.

Tämä tyyli perustuu periaatteeseen: yksi joukkue - yksi perhe. Miten se toimii käytännössä? Melkein jokainen aloitteleva liikemies, joka järjestää ensimmäistä yritystään, kokoaa kumppaneita läheisestä ystäväpiiristä tiimiin - nämä ovat sukulaisia, ystäviä, entisiä luokkatovereita tai työtovereita.

Alkuvaiheessa tällaista yritystä yhdistää yhteinen halu toteuttaa yhteinen idea, ansaita rahaa, vastustaa olosuhteita ja kilpailijoita. Koska aloittelevalla yrittäjällä ei ole kokemusta johtamisesta ja johtamisesta, hän tuo johtamiseen ainoat saatavilla olevat tiedot ja menetelmät - tiimin rakentamisen äänten tasa-arvon, tasaisen ajan ja vaivan panoksen perusteella. Perheen henkilöstöjohtamistyylin perusperusteet:

• rento ystävällinen tyyli suhteita, joukkue on yksi perhe, kaikki ystävät;
• ilmapiiri yrityksessä on kodikas, ystävällinen;
• yrityskulttuuri – perhearvot, mukavuus ja viihtyisyys kaikille;
• johtaja - toveri, jolla on pieni etuoikeus (antaa palkan).

Tämä ilmapiiri yrityksessä jatkuu, kunnes ensimmäiset vakavat tulokset saavutetaan ja saadaan vakaa voitto. Liiketoiminnan kehittyessä tehtävät monimutkaistuvat, projektien määrä lisääntyy, ensimmäiset ongelmat alkavat - aikataulun epäonnistuminen, velvoitteiden noudattamatta jättäminen, ongelmat ulkoisella ja sisäisellä tasolla. Voimaan tulee tavallinen arjen periaate: jaamme voiton kaikille, olemme yhtä tiimiä ja vaivat ja tappiot ovat omistajan tai johtajan ongelmia.

Tuloksena on ystävien ja sukulaisten irtisanominen, ammattilaisten palkkaaminen, erilaisen johtamisjärjestelmän käyttöönotto.

Prioriteetit	Henkilökunta
Esimiehen kommunikointityyli	Ystävällinen, luottavainen
	Henkilökohtaisten suhteiden läpinäkyvyys, ryhmätyö
Tehdä päätöksiä	Yleinen hyväksyntä
yhdistävä ajatus	Perheyrityskulttuuri, tiimihenki
	Keskimääräinen ammattilainen, korkea psykologinen
Työntekijän aloite	Matala tai keskitaso (ei kannustinta)
Johdon päätöksistä tiedottaminen	Pyynnön muodossa

Monet japanilaiset yritykset toimivat esimerkkinä tämän järjestelmän onnistuneesta käyttöönotosta. Mutta toisin kuin aloittelevat yritykset, niillä on hierarkia:

• johtaja, omistaja - isä, joka välittää yrityksestä ja alaisista;
• henkilöstöä yhdistävät yhteiset edut;
• työntekijöiden improvisointi on sallittua;
• lähtökohtana on luottamus ja luottamus tulevaisuuteen, objektiivinen arviointi ja kollektiivinen vastuu.

Johtopäätös: Useimmiten perheellinen henkilöstöjohtamistyyli toimii tapauksissa, joissa yritys on pitkään perustettu, sillä on yhteyksiä ja vahva markkina-asema.

Autoritaarinen henkilöstöjohtamisen tyyli

Tämä tyyli on täysin päinvastainen perhehallinnon järjestelmälle. Johtoasema henkilöstöjohtamisen autoritaarisessa tyylissä rakentuu tiukan kurinalaisuuden ja pomon käskyjen ehdottoman tottelemisen periaatteelle. Autoritaariselle järjestelmälle on ominaista:

• jäykkä hierarkia;
• tulossuuntautuneisuus;
• selkeä vastuunjako;
• työntekijöiden aloitteiden tukahduttaminen.

Pääasiallinen yhdistävä ajatus autoritaarisen henkilöstöjohtamistyylin kanssa on saavuttaa maksimaalinen tulos, saavuttaa korkea suorituskyky, ohittaa kilpailijat. Järjestelmän etuja ovat tavoitteiden nopea saavuttaminen, haittoja ovat tiimin vaikea psykologinen ilmapiiri, kaikkien johtamistoimintojen keskittyminen johtajaan sekä suuri henkilöstön vaihtuvuus.

Prioriteetit	tavoite, tulos
Esimiehen kommunikointityyli	Etä
	Suljettu
Tehdä päätöksiä	yksityinen elinkeinonharjoittaja
yhdistävä ajatus	Yhteinen vihollinen (kilpailija)
Henkilöstön pätevyystaso	Matala suuren vaihtuvuuden vuoksi, lahjakkaimmat lähtevät
Työntekijän aloite	Matala, ei kannustettu
Johdon päätöksistä tiedottaminen	Tilauksen muodossa

Johtopäätös: autoritaarinen henkilöstöjohtamistyyli on perusteltu ja antaa erinomaisia ​​tuloksia kriisitilanteissa ja epävakaissa olosuhteissa, kun päätavoitteena on vaikeuksien voittaminen ja tulosten nopea saavuttaminen.

Liiketoimintatyyli henkilöstöjohtamiseen

Yksi tehokkaimmista johtamistavoista, jota käytetään useimmissa amerikkalaisissa yrityksissä. Kahta aikaisempaa järjestelmää jo käyttäneelle liikemiehelle, joka on ymmärtänyt jäykän vertikaalisen johtamisjärjestelmän puutteet, henkilöstöjohtamisen bisnestyyli on seuraava vaihe. Tässä johtamisjärjestelmässä jokaisen työntekijän ammattitaito ja yleinen voittohalu nousevat etusijalle.

Pääpiirteet:

• keskittyä menestykseen ja voittoon;
• kunkin työntekijän tehokkuuden arviointi;
• urakasvu on verrannollinen työntekijän ammattitaitoon ja oma-aloitteisuuteen;
• palkat jaetaan työntekijöiden tehokkuuden ja hyödyllisyyden mukaan (riippuu henkilökohtaisista tuloksista).

Henkilöstöjohtamisen bisnestyylin painopistealueita ovat jokaisen työntekijän panoksen lisääminen ja tuloksen merkittävä kasvattaminen selkeän vuorovaikutusjärjestelmän ja henkilökohtaisten tulosten kannustamisen kautta. Haittapuolena on nopea loppuunpalaminen, työnarkomaani.

Prioriteetit	Tulos, voitto, kehitys
Esimiehen kommunikointityyli	Yritysyhteistyö ilman jäykkiä puitteita
	Liiketoiminnan läpinäkyvyys, henkilökohtaisten suhteiden läheisyys
Tehdä päätöksiä	Olosuhteiden mukaan yksin tai kollegiaalinen
yhdistävä ajatus	ammattitaito, voitto
Taitotaso	Korkea ammatillinen taso, alhainen psykologinen kontakti
Työntekijän aloite	Korkea, innostus rohkaisevaa
Johdon päätöksistä tiedottaminen	Liike-etiketin muoto, dialogi

Johtopäätös: tämä järjestelmä on tehokas vakiintuneille yrityksille, jotka kasvavat ja kehittyvät aktiivisesti ja kattavat uusia markkinasegmenttejä.

Demokraattinen henkilöstöjohtamisen tyyli

Demokraattisessa johtamisjärjestelmässä johtaja toimii liiketoimintaprosessien koordinaattorina, ohjaa, delegoi velvoitteita ja hellästi valvoo. Tämä tyyli tulee yrityksiin, jotka ovat jo saavuttaneet korkean kannattavuustason ja kiinnittävät suurta huomiota liiketoiminnan, teknologian tai tuotannon uuteen kehitykseen. Tämän tyylin pääominaisuus on henkilöstöjohtamisen kollegiaaliset menetelmät:

• korkea luottamus johtajan ja alaistensa välillä;
• päätökset tehdään yleiskeskusteluprosessissa;
• mukava ilmapiiri, alhainen henkilöstön vaihtuvuus;
• tukea työntekijöiden uusille ideoille, aloitteille.

Demokraattisen tyylin tärkein yhdistävä ajatus ei ole vain tuloksen arvo, vaan myös menetelmät sen saavuttamiseksi. Etuja ovat - ihanteellinen ympäristö ammattilaisille, mahdollisuus ottaa käyttöön uusia luovia ideoita. Miinukset - prosessien hitaus, joka johtuu pitkistä keskusteluista ja oikeimpien ratkaisujen etsimisestä.

Prioriteetit	Tulos ja menetelmät sen saavuttamiseksi
Esimiehen kommunikointityyli	Avoin, esteetön, kohtalaisen ystävällinen
	Kaikkien prosessien avoimuus ja läpinäkyvyys
Tehdä päätöksiä	Kollegiaalinen päätöksenteko, säännölliset yhtiökokoukset, kokoukset
yhdistävä ajatus	Yrityksen kehittämisen yhtenäiset periaatteet
Taitotaso	Työntekijöiden korkea pätevyys ammatillisella ja psykologisella alalla
Työntekijän aloite	Korkea ja kannustava aloite
Johdon päätöksistä tiedottaminen

Johtopäätös: Demokraattinen henkilöstöjohtamistyyli sopii yrityksille, joiden toiminta liittyy nykyaikaiseen teknologiaan ja tutkimukseen, jossa luovat ja luovat ihmiset luovat lisäarvoa.

Henkilöstöjohtamisen tyylin valinta riippuu monista tekijöistä, lähinnä kiireellisistä tehtävistä ja ongelmista. Eri kehitysvaiheissa yksi yritys ja yksi johtaja voivat käyttää erilaisia ​​järjestelmiä. Määrittämällä tavoitteet ja menetelmät niiden saavuttamiseksi johto voi toteuttaa sekayritysjohtamisjärjestelmiä.

Pienyritysuutisia varten lanseerasimme erityisen kanavan Telegramissa ja ryhmissä