A "piac" fogalmának elméleti alapjai

A piac az egyik legelterjedtebb kategória a közgazdasági elméletben és az üzleti gyakorlatban. Ennek a kategóriának sokféle értelmezése van itthon és külföldön egyaránt.

Ez a fogalom magában foglalja az adásvételi szerződést; valamint a gazdaság egy adott területén vagy egy adott helyen végrehajtott üzleti tranzakciók összessége; valamint a kínálat és a kereslet állapota és alakulása a gazdaság egy adott területén (például a fémpiaci árak csökkenéséről vagy a munkaerőpiaci hiányról beszélnek); valamint az áruk, szolgáltatások és tőke kereslet-kínálatának találkozási pontja. A piac mindezen (és más) definícióinak is joguk van létezni, mivel jellemzik ennek az összetett gazdasági jelenségnek bizonyos aspektusait.

Piaci evolúció

piacfejlődés marxista állam

A „piac” kategória tartalmára vonatkozó nagyszámú meghatározás és értelmezés jelenléte a társadalmi termelés és forgalom fejlődéséhez kapcsolódik.

A piac kezdetben bazárnak, kiskereskedelmi helynek, piactérnek számított. Ez azzal magyarázható, hogy a piac a primitív társadalom bomlásának időszakában jelent meg, amikor a közösségek közötti csere többé-kevésbé rendszeressé vált, csak az árucsere formáját nyerte el, amelyet egy meghatározott helyen és időpontban bonyolítottak le. pontos idő. A kézművesség és a városok fejlődésével a kereskedelem, a piaci kapcsolatok bővülnek, bizonyos helyek, piacterek piacokhoz rendelődnek.

A társadalmi munkamegosztás elmélyülésével és az árutermelés fejlődésével a "piac" fogalma egyre összetettebb értelmezést nyer, amely a világgazdasági szakirodalomban is megjelenik. Tehát a francia matematikus O. Cournot (1801-1877) és a közgazdász A. Marshall (1842-1924) úgy véli, hogy „a piac nem egy konkrét piaci terület, ahol tárgyakat adnak el és vásárolnak, hanem általában egy olyan régiót, ahol vásárlók vannak. az eladók pedig olyan szabadon bánnak egymással, hogy ugyanazon áruk árai könnyen és gyorsan kiegyenlítődnek. Ebben a meghatározásban a piac térbeli jellemzői megmaradnak, és a fő kritérium a csereszabadság és az árrögzítés.

Az árutőzsde továbbfejlődésével, a pénz, az áru-pénz viszonyok megjelenésével lehetővé válik a vétel-eladás időbeni és térbeli megszakítása, és a piac csak kereskedési helyként való jellemzése már nem tükrözi a valóságot, mert a társadalmi termelés új struktúrája alakul ki - a keringési szféra, amelyet az anyagi és munkaerő-erőforrások, a munkaerőköltségek szétválasztása jellemez bizonyos speciális kezelési funkciók ellátása érdekében. Ennek eredményeként megjelenik a piac új felfogása, mint az áru és az áru-pénz csere (forgalom) egy formája. A piacnak ez a felfogása kapta a legnagyobb elterjedtséget közgazdasági irodalmunkban. A tankönyvek azt jelzik, hogy a piac az árutermelés és a pénzforgalom törvényei szerint szervezett tőzsde. Ozhegov magyarázó szótárában a piac jelentése a következő: 1) áruforgalom, áruforgalom és 2) kiskereskedelmi helyek a szabadban vagy a bevásárlóközpontokban, bazárban.

A piac a piaci viszonyok alanyai oldaláról szemlélhető. Ebben az esetben a piacot a vevők összességeként határozzuk meg (F. Kotler "A marketing alapjai") vagy emberek bármely csoportját, akik szoros üzleti kapcsolatokat kötnek és nagy tranzakciókat kötnek bármely termékkel kapcsolatban. W. Jevons (1835-1882) angol közgazdász az eladók és a vevők közötti kapcsolat „szorosságát” jelöli meg a piac meghatározásának fő kritériumaként. Úgy véli, hogy a piac az emberek bármely csoportja, amely szoros üzleti kapcsolatokat köt, és bármilyen termékről üzletet köt. A piacnak ez a meghatározása a marketing fogalmára jellemző. A piac összetett mechanizmusa azonban nemcsak a vásárlókat foglalja magában, hanem a gyártókat és a közvetítőket is. Ezenkívül a piac fenti meghatározása nem veszi figyelembe a piac jellemzőinek reproduktív vonatkozását.

A termelés növekedésével természetes szükség van további munkaerőre. Az embernek lehetősége van „eladni” munkaerőjét, készségeit, képességeit. Ekkor kezd kialakulni a munkaerőpiac, ezért nemcsak a termelőeszközök, hanem a munkaerő vásárlása is elengedhetetlen feltétele a termelés létének és fejlődésének. A „piac” fogalmát kibővítjük, hogy a teljes társadalmi termék újratermelésének elemeként értelmezzük, mint megvalósítási formát, e termék fő összetevőinek mozgását. Létezik a piac meghatározása, mint a termelők és fogyasztók közötti interakció módja, amely az árjelzések decentralizált, személytelen mechanizmusán alapul (24, 82. o.). A piacnak mint meghatározott gazdasági viszonyok összességének ez a meghatározása a marxista módszertanra jellemző.

Piaci evolúció a kriptotechnológiák összefüggésében

Az emberek megszokták, hogy az életforma valamiféle szerves rendszer, amely az anyagi világ részecskéiből áll, és alá vannak vetve az evolúció törvényeinek. De mi is az élet valójában?

Érvelhetünk-e azzal, hogy az anyagi megfelelővel nem rendelkező entitásokat életformáknak nevezhetjük? És ha ezek az entitások engedelmeskednek az élő természet törvényeinek, és közvetlen befolyást gyakorolnak rá? És ha ezek az entitások folyamatosan a figyelmünk középpontjában állnak?

Tegyük fel, hogy a gazdaság csak egyfajta élőhely a piac számára – egy szokatlan és nagyon érdekes életforma. Igyekezzünk olyan jeleket találni, amelyek segítségével azonosítani tudjuk a gazdasági egységeket, mint különálló életformákat.

1. Túlélési ösztön. Mint minden élőlény, a gazdasági entitások is törekednek a túlélésre a piacon, egyesek sikeresebben, mások kevésbé sikeresen. Ehhez pedig egy erőteljes természetes mechanizmus áll rendelkezésükre.
2. Evolúció. A gazdasági egységek folyamatosan fejlődnek, hogy jobb túlélést biztosítsanak maguknak. Új eszközöket szereznek be, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy hatékonyabban létezzenek a piacon. A legsikeresebb "fajok" a humán tudomány és technológia legfejlettebb vívmányait használják fel, hogy vezetők maradjanak. Az erőviszonyok már régen a technológiai cégek felé tolódnak el, és nem kell messzire keresni a példákat: az Apple, a Google, a Microsoft, a Tesla Motors, a Samsung már megnyerte a háborút a tömegfogyasztókért.
Az emberiség ezeket a „háziállatokat” magának teremtette, és élete nagy részét nekik szenteli. Szeretjük vállalkozásainkat, cégeinket, cégeinket, gondoskodunk róluk és teljes szimbiózisban élünk velük. De persze vannak olyan problémák, amelyek első ránézésre tarthatatlanná teszik ezt az elméletet. Például úgy tűnik, hogy a vállalatoknak nincs autonómiája. Valójában a bevezetett vállalatok üzleti modelljükben erősek, nem pedig az azt felépítő emberekben. Ezért a kiegyensúlyozott társaságok nagyon hosszú ideig létezhetnek létrehozóiktól függetlenül.

Mi fog ezután történni? Ha a piac továbbra is ilyen gyors ütemben fejlődik (elvégre nincs ok arra, hogy ne így legyen), akkor hamarosan teljesen autonóm, decentralizált vállalatokat fogunk látni, amelyek többé nem függenek az érintettek hibás döntéseitől. menedzsment.

Nos, a következő lépés az intelligencia és az önismeret megszerzése lesz ezeknél a cégeknél. Sőt, biztos vagyok benne, hogy az első mesterséges intelligencia mozgatórugója nem az informatikusok erőfeszítései lesznek, hanem a piaci erők, amelyek a vállalatok autonómabbá és kiegyensúlyozottabbá tétele érdekében külön elemekkel látják el őket az „idegrendszer” rendszer” - külső jeleket fogadó, azokat feldolgozó és választ adó rendszer. Ezek olyan lények lesznek, amelyek hozzáadott értéket adnak a gazdaságnak, embereket vesznek fel, etetik őket és gondoskodnak róluk, ahogy egykor a cégeinkről gondoskodtunk.

Tovább elmélyülhetünk a futurológiában, de jelen pillanatban ezt a fogalmat mélyebben kell elemeznünk, és a gazdasági egységek fejlődésének dinamikáját a következő tézisek keretében kell megvizsgálnunk:
— A gazdasági entitások sok tekintetben hasonlóak az élő szervezetekhez;
„Függetlenségre fognak törekedni, és ezt a vágyat tiszteletben kell tartanunk és támogatnunk kell, ha azt akarjuk, hogy cégeink sikeresek legyenek;
- Ha valaki a biológiai természet koronája lett, akkor a piac koronája egy decentralizált autonóm, intelligenciával rendelkező vállalat lesz.

Ez az öt kulcsfontosságú összetevő evolúciós változásnak van kitéve. A kényelem kedvéért az evolúciós változás négy fázisra osztható.

Új piacot teremtő innováció lehet egy új termék, amely felülmúlja a korábbiakat, egy új marketingkoncepció, amely új vásárlói szegmenst hoz létre, vagy egy új folyamat, amely drasztikusan csökkenti a költségeket vagy növeli a termék elérhetőségét.

Ahhoz, hogy egy innováció sikeres legyen, olyan előnyöket kell kínálnia a fogyasztóknak, amelyeket jobbnak tartanak, mint a már piacon lévő termékek. Innovátoroknak nevezzük azokat a fogyasztókat, akik elsőként ismerik fel ezt az előnyt és tudják használni. Az újítók általában nem túl árérzékenyek, mert nagyra értékelik ezt az új előnyt vagy funkciót, és nem akarnak megvárni a versenyt az árak csökkentéséért. A marketing központi feladata ebben a szakaszban a piac szegmentálása annak érdekében, hogy azonosítsák azokat a vásárlókat, akik a legnagyobb valószínűséggel profitálnak az új termékből. Jellemzően egyes potenciális ügyfelek nagy hasznot húznak, mások pedig nem annyira. Ezért a fő cél az első vonzása kell, hogy legyen.

Például a Rolm által feltalált (jelenleg a Siemens tulajdonában lévő) "PABX" elektronikus rendszer (irodai kapcsolótábla) lehetővé tette a nemzetközi és távolsági hívások költségeinek megtakarítását. Az ilyen telefonhívásokra nagyon sokat költő vállalatok felső 2%-a esetében a megtakarítás körülbelül évi 100 000 GBP volt. Ezzel szemben a szerényebb nemzetközi és távolsági számlákkal rendelkező cégek többsége keveset spórolt. Rolm eredeti stratégiája tehát az első szegmens azonosítása volt.

Az eladások eleinte általában lassan nőnek, és a vásárlókat tájékoztatni kell és meg kell győzni az előnyökről. Az új termékre váltással járó bizonytalanság és magas költségek, valamint a megbízható marketing- és szolgáltatási rendszer hiánya visszatartja a vásárlókat a vásárlástól. Az alkalmazkodás akadályai könnyebben leküzdhetők, ha az új termék a következő tulajdonságokkal rendelkezik:

♦ könnyen kimutatható használati előny;

♦ a használatára való áttérés költségei alacsonyak;

♦ üzemzavar esetén alacsonyak a költségek;

♦ ebben a szegmensben a fogyasztók elegendő erőforrással rendelkeznek ahhoz, hogy új termékre váltsanak.

Amikor az innovátorok elkezdenek használni egy terméket, a piac nagyon gyorsan növekedhet, bevonva azok nagy csoportját, akik még nem használják a terméket.

A verseny eleinte gyenge. Az úttörő fő versenytársa a régi technológia. Más gyártók belépését az új piacra átmenetileg akadályozzák a következők:

♦ szabadalmak;

♦ a műszaki know-how hiánya;

♦ a fogyasztók vágyaival kapcsolatos bizonytalanság;

♦ a beszállítók és pótalkatrészek beszerzésére vonatkozó ismeretek hiánya;

♦ kockázati tőke hiánya.

Sajnos az újítók számára ezek a belépési korlátok meglehetősen gyorsan eltűnnek. A személyzet fluktuációja, a tudás megosztása és az agresszív, energikus követők megjelenése hamar megtöri az ideiglenes vezető monopóliumát. Az év során általában több új szereplő is megjelenik a piacon.

A magas növekedési szakaszt az új fogyasztói szegmensek bevonása és a termék új felhasználási lehetőségei miatti piac bővülése jellemzi. Ezt ösztönzi a termékkel kapcsolatos információk innovátorok körén túli terjedése, az új termékre való átállás szabályaival és költségeivel kapcsolatos bizonytalanság csökkentése, valamint az elkerülhetetlen árcsökkenés. Az ár csökkenésével a termék vonzóbbá válik a fogyasztók számára, akik csak viszonylag csekély hasznot találnak benne.

A versenyzők száma gyakran szokatlanul növekszik. Például a motorkerékpár-ipar csúcsán csak az Egyesült Királyságban 136 gyártó volt, világszerte pedig körülbelül 700. A piac gyors növekedése és jövedelmezősége vonzotta őket. Emellett a vállalkozók és a forgalmazók megbízható infrastruktúrájának kialakítása elősegíti a piacra lépést. Az árak gyorsan csökkennek, mivel a tapasztalat és a méretgazdaságosság csökkenti az egységköltségeket, és a verseny egyre inkább arra kényszeríti, hogy a legtöbb előnyt átengedjék a fogyasztóknak.

A későbbi szakaszokban, amikor a növekedés lassulni kezd, a piaci részesedésért folytatott verseny felerősödik. A vezető szereplők globális ambíciókat mutatnak, bővítik kínálatukat, más erős versenytársak által elfoglalt piacokra és szegmensekre lépnek be. Azok a vállalatok, amelyek nem dolgoztak ki erős piaci pozicionálási stratégiát, vagy nem sikerült kellőképpen csökkenteni a költségeiket, csökkenni fognak a profitjukon, és egyre több ilyen vállalat kénytelen elhagyni a piacot.

A piac érettsége akkor következik be, amikor az új felhasználók száma és a termék felhasználási módjai elfogynak. A marketingnek ekkor a nem felhasználók vonzásáról és új felhasználási módok kitalálásáról a piaci részesedés megtartása vagy erősítése felé kell elmozdulnia. Ahogy a meglévő felhasználók tapasztaltabbakká válnak, az ár és a szolgáltatás egyre fontosabbá válik. A termék új felhasználási módjainak kitalálásával és a többitől való megkülönböztetés céljából további jellemzőkkel kapcsolatos nehézségek ebben a szakaszban egyre inkább hozzájárulnak a termék különleges státuszának megszerzéséhez.

A verseny általában ekkorra csökken. Túltermelés is lesz, a piacon kiéleződik a küzdelem, a nemzetközi cégek beavatkozása pedig súlyosbítja a helyzetet. Két másik tényező erősíti ezt a nyereségességre nehezedő nyomást. Először is, a viszonteladók egyre nagyobb hatalomra tesznek szert. Alternatív beszállítókhoz fordulhatnak, vagy létrehozhatják saját márkáját. Másodszor, a versenytársak nehezebbé válik a költségek csökkentése, mivel már kiaknázták a méretgazdaságosság és a tapasztalatszerzés révén elérhető összes előnyt. Ekkor általában fúziók, felvásárlások és csődök következtében a leggyengébb versenytársak kiszorulnak a piacról.

Az érettség szakaszában a piac egyesülhet egy olyan vállalatcsoport köré, amely hatékonyan akadályozza a belépést. Az akadályok főként a méretgazdaságosságon, a magas induló tőkeigényen, a bejáratott márkák előnyein és a "megtorlás" kockázatán alapulnak, amelyet az újoncok szenvedhetnek el. Erre az oligopol állapotra érett piacok példái az olajipar, az áruházláncok és a mosószerek.

Míg egy iparág belső versenye korlátozottabbá válhat, a helyettesítő technológiák versenye idővel növekedni fog. Például a műanyag- és ötvözettechnológiák folyamatos fejlesztése kihívást jelent az acélgyártók számára, akik meg akarják tartani a termelési szintet. Az ilyen cégek ezután azzal a dilemmával szembesülnek, hogy megéri-e hiába próbálkozni azzal, hogy elhárítsák a cseretechnológiák beszerzésébe és adaptálásába irányuló komoly beruházások veszélyét.

1

A gazdasági rendszerek fejlődésének egyik fő irányzata a tevékenységi területek bővítésének tendenciája, rendszerszintű integrációja, amely a legvilágosabban a gazdasági globalizáció koncepciójában nyilvánul meg. A globalizáció a kiváltó oka a szerkezetileg összetett gazdasági rendszerek létrejöttének integrált üzleti csoportok formájában, például vállalatok, holdingok, konzorciumok, konglomerátumok, kartellek, szindikátusok, trösztök és mások. A legelterjedtebb integrált üzleti csoportok a pénzügyi és ipari csoportok, transznacionális vállalatok, nemzetközi vegyes vállalatok.

A jelenlegi trendeket elemezve sok szerző kimutatja, hogy a gazdaság globalizációja új problémákat vet fel a különböző országok kormányai számára. Az egyik fő problémát a következőkben látják. A modern vállalatirányítási rendszerek akkor alakultak ki, amikor a tőke, az áruk és a munkaerő határokon átnyúló áramlása alacsony intenzitású volt. A hatékony vállalatok ma már a nemzetközi piacon vezető szerepet töltenek be, amelyek számára az államhatárok nem akadályozzák a termelést. Azáltal, hogy a termelést több üzleti szakaszra osztják, az erőforrások költségét és a jövedelemadó kulcsát figyelembe véve az egyes szakaszokat nem csak egy ország különböző régióiban, hanem a világ különböző részein is elhelyezik. Ez lehetővé teszi a termelés hatékonyságának növelését, a költségek minimalizálását és a profit maximalizálását. A tőke optimális allokációja elsősorban a beruházási áramlások pályáját határozza meg, és nem csak a vállalatok, hanem az országok között is fokozza a versenyt azok bevételéért. A külső befektetőkhöz való hozzáférés bővítésével, cégeik átláthatóságának növelésével és a részvényesek pozíciójának erősítésével belépnek a nemzetközi tőkepiacokra, ahol a piacgazdaságot fejlesztő országok versenyeznek - India, Brazília, Görögország, Kelet-Európa, a FÁK fejlett országai. országok - Németország, Olaszország, Franciaország, amelyekben a banki tőke jelentősebb szerepet játszik, mint a saját tőke.

A globalizáció másik fontos aspektusa a nagy mobilitású közép- és kisvállalkozások létrejötte kis diverzifikált nagyvállalatok formájában, a modern elektronikus iroda szabványai szerint. Az ilyen társaságok alacsony költségűek, és szükség esetén gyorsan telepíthetik tevékenységeiket különböző országokban. A globalizáció tehát kedvező feltételeket teremt nemcsak a nagy-, hanem a kis- és középvállalkozások fejlődési ütemének felgyorsításához.

A globalizáció kontextusában kiemelt szerepet kap az információ. Az elégtelen vagy nem világos információ ronthatja a vállalat stratégiai irányítását, hátrányosan befolyásolhatja a tőkeköltséget, és az erőforrások rendellenes elosztásához vezethet. A pénzügyi információk felhasználóinak, ideértve a piaci szereplőket is, információra van szükségük a jelentős kockázatokról, amelyek ésszerűen előre láthatóak. A 21. század elején a vezető világhatalmak felismerik egy új, szelíden érvényesülő globális információtechnológiai rend lehetőségeit. Felgyorsították társadalmi-gazdasági fejlődésüket, és erőfeszítéseiket az információs gazdaság kiépítésére összpontosították. Ugyanakkor, mint tudják, új problémák merültek fel. A „virtuális” gazdaság deviza- és tőzsdei szerepének gyors növekedése és jelentős növekedése jelentősen megnövelte a világ egyes országainak pénzügyi rendszerében kialakuló válság valószínűségét.

A hierarchikus önszabályozó szervezetek tanulmányozása során általában összetett folyamatokkal foglalkozunk, ezért alapvető fontosságú, hogy olyan rendszereket vegyünk figyelembe, amelyek szervezete elsősorban a munkamegosztáson alapuló specializációt, vagyis az autonizációt biztosítja. a folyamatok, másodsorban pedig az együttműködés. A kialakított együttműködési formák egyszerűek és összetettek. Ellentétben az egyszerű együttműködéssel, mint ugyanazon munka együttműködésével, amelyet "egyidejű" cselekvések jellemeznek, a komplex együttműködés a megosztott munka, a különböző típusú tevékenységek együttműködése. Az együttműködési folyamatok a piaci modellek kialakításához kapcsolódnak. Tanulmányunkkal kapcsolatos fő piaci modellek 4 klasszikus piaci modell, bár a szakirodalomban sokféle modell található, amelyeket a szerzők által követett vizsgálati céltól függően választanak ki.

Az első piaci modell, amelyet K. Marx, F. Engels, V.I. Lenin egy önszabályozó szabad piac. Ilyen piac a 15. századtól a 19. század végéig létezett, sajátossága az állami vállalatok hiánya, valamint a magánszervezetek és vállalatok részvétele. A második piaci modell a monopolisztikus piac, amely a 19-20. század fordulóján alakult ki, és amelyet a nagyvállalkozások egy iparágban monopolisztikus társulások formájában történő horizontális integrációja révén a részvénytulajdon kialakulása jellemez. A horizontális integráció formái a kartellek, szindikátusok, trösztök voltak. A vertikális integráció formái - konszern, konzorcium. A harmadik piaci modell a szabályozott ipari piac, a negyedik az információs piac, amelyet a stratégiai tervezés, a termelési rendszerek integrációja, a transznacionális vállalatok létrehozása és általában az összes folyamat globalizációja jellemez. Az elvégzett vizsgálatok alapján arra a következtetésre jutottunk, hogy a piaci modellek alakulása a globális evolúciós folyamatok egyik eleme (1. táblázat).

Asztal 1. Piaci modellek és evolúciós folyamatok koordinálása

A piaci szereplők integrált önszabályozó struktúrákba történő egyesítése csak akkor biztosítja az önszerveződést, ha a hierarchikus rendszerben annak szervezeti kialakítása során minden láncszem helyesen van meghatározva, és a folyamatok biztosítják a készlet-, pénzügyi és információáramlás stabil, összehangolt mozgását a rendszerben. A strukturálisan összetett önszabályozó szervezetek irányításának a gyakorlatban legelterjedtebb megközelítése a centralizáció és a decentralizáció racionális kombinációjának elvén alapuló megközelítés, amely kiterjeszti a vezetői döntéseket hozó személyek jogait és kötelezettségeit az autonóm módon működő piaci szereplők számára, miközben korlátozza az irányítást. a választás szabadsága a stratégiai menedzsment probléma megoldásának szakaszában .

Az önszabályozó szervezet irányításának globális feladatának megfelelő szintközi felosztása lehetővé teszi számunkra, hogy megértsük, megtervezzük és megvalósítsuk egy nagy szinergikus hatású decentralizált irányítási rendszert. A vizsgálatok azt mutatják, hogy a rendszer integritásának tulajdonsága - megjelenés, szinergikus hatás, homeosztázis nem véletlenül, hanem a rendszer törvényeinek megfelelően alakul ki. Ez megerősíti a rendszerszervezés elméletének nagy jelentőségét. A tudományos kutatás egyik legösszetettebb és legsürgetőbb feladata az önszabályozó szervezetek evolúciós fejlődési folyamataiban a közös minták és a decentralizált irányítás fenntartható struktúráinak tervezési módszereinek felkutatása.

Tanulmányunk továbbhaladása érdekében részletesen átgondoljuk és elemezzük az önszerveződési és önkormányzati folyamatok lényegét. Ragaszkodunk az E.A. álláspontjához. Szmirnov az önszerveződési és önkormányzati folyamatokat az élő és élettelen anyagban rejlő természetes folyamatoknak tekinti, amelyeket „az evolúció eredményeként a civilizáció alárendelt a formalizált hierarchikus folyamatoknak állami, önkormányzati és egyéb szinten. vállalatirányítás" . Az önkormányzatiság alatt annak a társadalmi-gazdasági rendszernek az autonóm működését értjük, amely megvalósítja egy személy és szervezet igényét a szabad választás szabadságára az elvégzett tevékenységekben. Az önkormányzatiságban az alá-fölérendeltségi hierarchia vagy hiányzik, vagy gyengén fejeződik ki, ellentétben a formalizált kormányzással. Az önmenedzselés szabadságot jelent a célok megválasztásában, az ezeknek megfelelő feladatok kialakításában, a megoldásukra szolgáló technológiák és módszerek kidolgozásában. Ugyanakkor ez a folyamat az általános irányítás demokratizálódásának eleme a munkakollektíva tagjainak közvetlen részvétele révén a vállalat aktuális és működési döntéseinek, fejlesztési stratégiájának és más, hasonlóan fontos kérdéseknek a kidolgozásában. Az önigazgatás kompenzálja a vezetési terület formalizált irányítási rendszerrel nem lefedett részét, és nem csak a mesterséges (formális) irányítás, hanem a szervezet egészének fejlesztését is kezdeményezi. „Az önszerveződés folyamatnak és jelenségnek is tekinthető. Az önszerveződés folyamatként egy olyan cselekvési sorozat kialakításából, fenntartásából vagy megszüntetéséből áll, amelyek az elfogadott szabályok és eljárások szabad megválasztásán alapuló, fenntartható ipari és interperszonális kapcsolatokhoz vezetnek egy csapatban...".

A döntéshozó (DM) tevékenysége az, hogy az általa kezelt objektumról hasznos eredményt érjen el. Az általunk jelzett hasznos eredmény a döntéshozó erőforrásainak és tudásának szervezeti struktúrán belüli kombinálásának függvénye. A döntéshozó potenciális képességeinek kihasználása nagyban függ az általa kezelt objektum tevékenységének külső feltételeitől. A hierarchiában meghatározott pozícióban lévő döntéshozó tevékenységét befolyásolják az irányítási rendszer strukturális paraméterei: a hierarchia szintjei alárendeltségi sorrendje, az információcsere és az ellenőrzés, attól függően, hogy a hierarchiában milyen strukturális paraméterek vannak. a döntéshozó eltérő választási szabadságot nyit meg a döntéshozatalban. Ha a döntéshozó a rendszer funkciójának megvalósítását célzó cselekvéseiben szigorúan korlátozott, akkor tevékenysége számára az önkormányzatiság mértéke igen csekély. A döntéshozó tevékenységi feltételeinek változása a választás szabadságában, és ezáltal az önkormányzatiság mértékében az általános irányításban is megváltozhat.

Ebben az esetben a következő négy eset lehetséges:

1. A „stabilitás” esetében elnyomódik az alsó szint centralizációja, decentralizációja és önkormányzati összetételének „hibáinak” a felső szintre való átörökítése.
2. "Katasztrófa" esetén a centralizáció, decentralizáció és önkormányzatiság összetételének bármilyen "hibája" a rendszer tönkremeneteléhez vezet.
3. Az "instabil kritikusság" esetén ugyanilyen valószínű, hogy a kompozíció "hibája" vagy elnyomódik, vagy nem.
4. Az "önszerveződő kritikusság" esetében a formális és informális rendszerek összetételében rögzített "hibák" kezdeti sűrűsége mellett a hibák sűrűsége a szint növekedésével stabilizálódik.

A globális evolúciós folyamatok paradigmájának általunk vizsgált új megközelítése lehetővé teszi a hierarchikus rendszerek fejlődésének ciklikus szakaszainak és az ezeknek megfelelő hatalomváltozási folyamatok elkülönítését (2. táblázat).

2. táblázat. Evolúciós folyamatok és a szervezeti rendszer állapota

A menedzsment fejlődésének általunk azonosított ciklikus szakaszai és az ezeknek megfelelő folyamatok és rendszerállapotok összehangolásának legkonkrétabb példája az orosz államiság kialakulásának és fejlődésének fő állomásai lehetnek, hiszen az állam fennáll. mint egy szervezet mindig hatalmi hierarchiához vezet. Ahogy az ismert orosz politológus, A.A. Radugin szerint „a korai osztálytársadalmak időszakától kezdve az állam mint társadalmi szerveződési forma volt a legelterjedtebb és közvetlenül megfigyelhető jelenség...” .

A piacgazdaságra való áttérés folyamatában Oroszország intenzíven átment a szabad verseny szakaszán, amelynek jellemző tendenciája a nagy termelőszövetségek és vállalkozások széttöredezése volt (az önszerveződési folyamat). Ennek a folyamatnak a genetikai alapja a specializáció, amely a vállalkozások bizonyos elszigetelődését eredményezte, és a gazdasági rendszer elsődleges termelő sejtjévé változtatta őket (a decentralizáció folyamata). Az elmúlt két évben az orosz vállalatok magatartási stratégiái gyökeresen megváltoztak az integrált üzleti csoportok fejlesztésének intenzívebbé tétele és új piacok megszerzése irányába. A modern orosz gazdaság szerkezetileg összetett dinamikus rendszer, amely számos explicit és implicit kapcsolattal rendelkezik a gazdasági elemek között. A modern közgazdasági szótár definíciója szerint a közvetlen gazdasági kapcsolatok „a szervezetek, vállalkozások közötti termelési kapcsolatok egy formájaként jelennek meg, amelyet a résztvevők közötti közvetlen szerződéses szerződések alapján, állami, tárcaközi és egyéb közvetítő struktúrák bevonása nélkül valósítanak meg”. A gazdasági kapcsolatrendszer révén több üzletág egyetlen vertikálisan integrált üzletcsoporttá egyesítése (centralizációs folyamat) valósul meg. A vertikálisan integrált üzleti csoportok, mint hierarchikus szervezetek körülményei között a megalakulás és a cselekvés szisztematikus jellege a gazdasági kapcsolatok velejárója. A piacgazdaság egyik fontos problémája a termékellátást szolgáló hosszú távú gazdasági kapcsolatok kialakítása és a vállalkozás számára gazdaságilag előnyös kapcsolatok erősítése, amelyet a területileg szervezett rendszerek keretei között kell megoldani. Ez a régiók közötti kapcsolatok hatékony fejlesztéséhez vezet.

A társadalom intellektualizálásának és az új technológiák bevezetésének biztosítania kell a gazdaság folyamatos és megszakítás nélküli növekedését, minden iparág fenntartható fejlődését, és akkor Oroszország nem marad a világgazdaságban csak nyersanyagszállító. A strukturális reformok és a gazdaság dinamizmusa csak szisztematikus gazdálkodás mellett teszi lehetővé, hogy ne csak a gazdasági növekedés hosszú távon figyelhető meg, hanem az infláció mérséklése és a háztartások jövedelmének növelése is.

IRODALOM

1. Smirnov E.A. Szervezetelmélet. - M.: INFRA-M, 2002.
2. Politikatudomány / Tudományos szerk. A.A. Radugin. - 2. kiadás felülvizsgált és kiegészítő - M.: Központ, 2001.

A munkát a II. tudományos konferencián mutatták be nemzetközi részvétellel „Közgazdaságtudományok. Az alapkutatás aktuális problémái” (Egyiptom, Hurghada, 2004. február 22-29.)

Bibliográfiai link

Mamchenko O.P. A PIACI MODELLEK FEJLŐDÉSE MINT A GLOBÁLIS EVOLÚCIÓS FOLYAMATOK ELEME // A modern természettudomány sikerei. - 2004. - 4. sz. - P. 183-185;
URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=12624 (hozzáférés dátuma: 2019.12.20.). Felhívjuk figyelmüket a Természettudományi Akadémia kiadója által kiadott folyóiratokra.

A huszadik század egyik módszertani vívmánya a műszaki rendszerek tanulmányozásának evolúciós megközelítése. A fő dolog itt az a tény felfedezése, hogy a húsdarálótól a vadászgépig minden műszaki termék S-görbe mentén fejlődik. Ha félretesszük az X tengely mentén egy műszaki rendszer fejlesztésére fordított erőforrásokat, az Y tengely mentén a teljesítményét (vagy főbb műszaki mutatóit), akkor általában a 2. ábrán látható grafikont kapjuk.

Ez természetes. Már korábban is megfigyelhető volt, hogy az S-alakú görbe mentén idővel a növény termésének tömege növekszik. És a nagy francia mikrobiológus, Louis Pasteur kimutatta, hogy a mikroorganizmusok ugyanazon minta szerint szaporodnak a lombikban. Egyébként a nagy Pasteur tekintélye késztette a mérnököket annak ellenőrzésére, hogy ez a törvény a technikára is vonatkozik-e. Kiderült - működik. De az S-görbe minden szegmensében a mikrobáknak más-más gének működnek, és alapvetően különböznek önmaguktól a görbe más szakaszaiban. Ugyanez történik a műszaki rendszerekkel is. A legegyszerűbb és legismertebb formájában az S-görbe négy szakaszból áll.

Az S-alakú görbe első szakaszában egy alapvetően új technikai rendszer születik, ami két esetben valósul meg. Ez lehet egy új funkciót betöltő termék, például a Wright fivérek első repülőgépe. Vagy egy már ismert funkciót betöltő termékről van szó, de egy új elv megvalósításával, például az első autók. Az első szakasz feladata a termék működőképessé tétele. Egy külső szemlélő szemszögéből egy technikai rendszer fejlődésének első szakaszában egyáltalán nem történik semmi. Motort tettek a kocsira, de nem megy. A motort kitaláltuk, de a kocsi még mindig nem megy, mert még nem megy neki a váltó. Csináltak egy sebességváltót, a kocsi olyan nehéz lett, hogy a tengelyek, kerekek nem bírták. Kicserélték a tengelyeket, kerekeket, de vezetni továbbra sem lehet, mert nincs kormány. És amíg a szükséges, minimális funkcionalitást biztosító csomópontok közül az utolsó is nem működik, minden kívülálló csak azt látja, hogy a befektetések elfogynak, maga a kocsi pedig nem mozdul. Még mindig nincs termék.

Ugyanakkor a megjelenése után az új termék egyelőre egyértelműen rosszabbul fog működni, mint az azt megelőző kialakítás, amelyet már régóta hibakerestek és sikeresen megvalósították a régi működési elvet. Akkor vajon miért volt érdemes ennyi erőfeszítést és pénzt fektetni egy ilyen termékbe? És akkor azt, hogy ő egy új cselekvési elv alapján potenciálisan többet érhet el, mint elődje, már a képességei határán dolgozva. A 20. század végére például világossá vált, hogy a torpedók és a tengeralattjárók sebességét alapvetően már nem lehet tovább növelni, csak formájuk megváltoztatásával és motorteljesítményük növelésével. Minden erőforrás kimerült. Ezután Oroszországban egy új technikai rendszert hoztak létre - egy torpedót, amely megváltoztatja annak a környezetnek a tulajdonságait, amelyben mozog. Ez a torpedó buborékfelhőt hoz létre maga előtt (a szuperkavitáció jelensége), és a mozgása mintegy nem vízben, hanem habban történik. Egy ilyen új torpedó sebességhatára alapvetően meghaladja az előző generáció torpedóinál már elért és lehetséges maximális sebességet.

Amikor a minimális funkcionális mag létrejött, és az új műszaki rendszer valahogy elkezdett működni, megvalósítva az új működési elvet, a rendszer a műszaki fejlesztés második szakaszába lép. Termelékenysége, vagyis fő műszaki paramétere a tőkebefektetéssel (ideértve a szellemi tőkét is) arányosan nő. Az új termék felülmúlja az azt megelőző termékeket, és egyre megbízhatóbb és kényelmesebb a használata. Számos segédrendszerrel rendelkezik, amelyek kényelmesebbé teszik a vele való munkát. Az első szakaszban még nem volt szükség segédrendszerekre. Nos, miért kell egy sebességmérőhöz egy olyan autó, amelyik még nem vezet? A „második fokozatú” technikai rendszerre példa a személyi számítógépek az 1990-es években. Folyamatosan növelték a memória mennyiségét, sebességét, számos periféria (nyomtató, szkenner stb.) széles körben elterjedt.

A második szakaszban a műszaki rendszer elkezdhet szétágazni különböző termékekké, amelyeket úgy terveztek, hogy eltérő körülmények között működjenek, vagy kissé eltérő funkciókat látjanak el. A repülőgépeket utas-, vadász-, bombázó-, tűz- stb. típusokra osztják. De ez csak akkor fog megtörténni, ha van piaci kereslet, és az alábbiakban lesz szó róla.

Amikor a teljesítmény javítására szolgáló potenciális erőforrások kimerülnek, és a terméket a kiegészítő eszközök segítségével a lehető legnagyobb teljesítményre és kényelemre hozzák, a harmadik fokozatba lép. A "harmadik fokozatú" technikai rendszerek a híres kancsó és a nemrég megjelent számítógépes egér is. A harmadik szakaszban a fejlesztési termékek más termékekkel kombinálva hasznos hibrideket képeznek. Például sok szállodában volt olyan készülék, amely egy órát, egy ébresztőórát, egy rádióvevőt és egy CD-lejátszót kombinált. A „harmadik fokozatú” rendszer addig nem hal ki, amíg meg nem szűnik az iránta való társadalmi igény, vagy megjelenik egy „első szakasz” rendszer, amely ugyanazokra a feladatokra orientálódik, de egy új, hatékonyabb elvnek köszönhetően megvalósítja azokat.

A valódi harmadik szakasz mellett egy hamis harmadik szakasz is lehetséges. Ahogy a 3. ábrán látható, egy termék leállhat az alapvető műszaki mutatóiban, és már jóval azelőtt elkezdhet változni, hogy önmagában a tervezés révén elérné valódi műszaki határát. Ez vagy a piac hatására történik, amikor egyszerűen nincs kereslet a termék műszakilag fejlettebb változatára, vagy azért, mert néhány más termék műszaki színvonala lelassítja az Ön további fejlődését.

Az elsőre példa a polgári repülés. Ha egy utasszállító repülőgép repülési sebességét (illetve az Atlanti-óceán átrepülési idejét) vesszük kritériumnak, akkor az elmúlt 30-40 évben ez nagyon lassan nőtt (és összességében a repülési idő is kissé csökkent) - egyértelműen eléri a harmadik szakaszt. Ugyanakkor műszaki szempontból szuperszonikus repülőgépek is lehetségesek (például a Concorde). A katonai repülés és az űrtechnika fejlődése is bizonyítja a hangsebességnél többszörösen nagyobb sebességű megbízható repülés műszaki megvalósíthatóságát.

De nincs piaci igény és hajlandóság fizetni ezért a sebességnövekedésért. A Concorde jegy ára többszöröse a normál repülőjegy árának, a repülési idő pedig mindössze 2-3-szor rövidebb. Ha a jövőben szükség lesz ilyen gyors szállításra, akkor már vannak technikai megoldások és előkészületek az interkontinentális repülésekre alkalmas szuperszonikus és űrrepülő rendszerek létrehozására.

A második, konkrétabb példa az atomenergia fejlődésének viszonylag rövid története. A csernobili katasztrófa idején egyértelműen a második szakaszban volt, és meglehetősen előrehaladott állapotban volt, és intenzíven fejlődött. Jelenleg a fejlesztés visszafogott. És ha megnézzük a 4. ábrán látható, az atomerőművek beépített kapacitásának vagy az általuk termelt energiának a számait, akkor gyakorlatilag megállt a növekedés, vagy hanyatlásban van a régi atomerőművek leszerelése és az építkezések leállítása miatt. szinte minden fejlett országban újak. Jelenleg a piaci és politikai tényezők (a biztonsági fok nyilvános értékelése) szilárdan tartják az atomenergiát a harmadik szakaszban, és nagyon is reális kilátás nyílik a negyedik szakaszra való átállásra (szakosodott atomerőművek távoli helyszínekre, tengeralattjárók és egyéb niche-alkalmazások). ).

Másrészt, ha politikai vagy piaci okokból az atomenergia fejlesztésének újraindítása mellett döntenek, akkor az évek során rengeteg tapasztalat halmozódott fel a berendezések megbízhatóbb működésének biztosításában, új anyagok és technológiák, monitorozási módszerek, ill. megbízhatóságot biztosító jelentek meg. A potenciális fejlődési és növekedési lehetőségek szempontjából az atomenergia, mint iparág a második szintű műszaki rendszer. Ma sokkal megbízhatóbb és termelékenyebb lehet, mint a csernobili korszak idején. De mindent a piac (globális értelemben vett) hozzáállása fog eldönteni.

Az infrastruktúra műszaki korlátai, amelyek hátráltatják egy termék hamis harmadik szakaszban történő kifejlesztését, a vonatok példáján keresztül mutathatók be. Nincs értelme új, továbbfejlesztett vonatokat építeni, amelyek gyorsabban közlekednek, mint amennyit a vágányok elbírnak. Ha elegendő számú modernebb vágányt fektetnek le, vagy megerősítik a régieket, akkor szükség lesz ilyen vonatokra.

A fejlesztés negyedik szakaszában a technikai rendszer a lehető legnagyobbról az itt és most szükségesre csökkenti műszaki teljesítményét. Ez számos esetben megtörténik. Először is, amikor egy termék belép valamilyen piaci résbe, ahol nem a maximális teljesítmény a fontos, hanem például a kisebb méretek vagy az ár. A 4. fázisú termékek extrém esete a termékek egyszer használatos, leegyszerűsített változata, amelyek korábban drága, jó minőségű, újrafelhasználható cikkek voltak, sokféle felhasználási lehetőséggel. Hasonlítsunk össze például egy hétdolláros eldobható fényképezőgépet, melynek optikája gyerekkorunk óta ismerős.

A második szituáció, amely egy technikai rendszer negyedik szakaszba való átmenetét idézi elő, az lehet, hogy játékokkal vagy ajándéktárgyakká vált, miután fő funkciójának ellátása során átadta helyét a modernebb áruknak. Természetesen a szamurájkard minősége és hatékonysága nem hasonlítható össze a fiainknak vásárolt gyermekszablyákkal. De nem szükséges. Egyébként a negyedik szakaszban lévő termék továbbra is hasznos lehet, de nem eredeti funkciójával, hanem bizonyos információk hordozójaként. A vállpántok például évszázadok óta nem védik meg a vállát a felülről érkező fejszecsapástól. De a hadseregben maradtak, mint kitüntetést.

Érdekes ok, amiért a rendszer a negyedik szakaszba léphet, a társadalomban hirtelen fellépő erkölcsi kényszer. Például a második világháború után a nyugati társadalomban győzött a liberális irányzat és az emberi élethez, mint fő értékhez való hozzáállás. Ennek eredményeként új típusú fegyverekre volt szükség, amelyek kisebb halálos erővel bírtak, mint a korábban létezők. Fagolyók, majd gumilövedékek jelentek meg. A sokáig csak játékként létező tárgyak visszanyerték gyakorlati jelentőségüket, mint például a rendőrpajzsok és a pálcák.

Érdekes módon egy technikai rendszer fejlettségi foka határozza meg a fejlesztéséhez szükséges technikai kreativitás típusát. A 60-as években fedezte fel Heinrich Altshuller. Az első szakaszban a találmányok fogalmi jellegűek, határosak a tudományos felfedezésekkel. A találmány második szakaszában már tisztán műszaki jellegű. A "harmadik fokozatú" termékek már a tervezők kezében vannak. Hasonlítsa össze a fogkeféket, számítógépes egereket és csónakokat: minden esetben hasonló szín- és formavariációk játéka.

Kényelmes nyomon követni egy műszaki rendszer fejlesztésének minden szakaszát egy autó példáján. Az első szakaszban, vagyis a 19. század végén megjelent egy „önjáró szekér”, amelyen nem lehetett messzire menni. Nemcsak a „trojkamadár”, hanem a taxis ló is könnyedén megelőzte. A huszadik század 10-es éveiben azonban az autó végül a második fokozatba került, és a ló már egyértelműen felülmúlta. Az 1930-as évekre a modern autók funkcióinak többségét ellátta, és szinte ugyanolyan kényelmi szinttel rendelkezett. Megjelentek mindenféle autók, teherautók és speciális járművek. A modern autó egy normál "harmadik fokozatú" termék, mindenféle formában, színben és kivitelben. A negyedik szakasz autója például a repülőtéren vagy a Luna Parkban látható, ahol a sebesség és a teljesítmény nem az iparág adottságainak, hanem a munkahelye igényeinek felel meg.

Miért kell egy befektetőnek vagy menedzsernek figyelembe vennie a termékfejlesztés, mint technikai rendszer evolúciós szakaszát? Tegyük fel, hogy két befektetési javaslata van. A mai napig a bennük leírt termékek működnek és ugyanannyiba kerülnek. De az egyik termék evolúciós útja második szakaszának elején jár, a másik pedig a harmadik szakasz technikai rendszere. A kettő közül melyiket választanád? Természetesen az első. Igen ám, de a választáshoz először elemezni kell a termék, mint műszaki rendszer fejlődését. Sajnos ezt csak néhány cég tudja, és a legtöbb üzleti elemzésből hiányzik ez a rész.

Egy példa arra, hogy ez mire vezet, az 5. ábrán látható. A legnagyobb nemzetközi vállalat, a Du Pont 75 millió dollárt fektetett be a nejlon tulajdonságainak javításába. Ám a nylon ekkor már az S-görbe harmadik szakaszában volt, és a cég nem kapott elegendő megtérülést a tőkebefektetéséből. A jóval kisebb cég, a Celanese ugyanakkor kisebb összeget fektetett be a nejlon alternatívájának, a poliészternek a kifejlesztésébe. És elérte, amit akart. És nem azért, mert a fejlesztőik jobbak voltak, vagy a lehetőségek nagyobbak voltak. Természetesen Du Pont mindenkinél jobb volt. De a poliészter az S-görbe második szakaszának elején volt, és még sok kiaknázatlan lehetőség volt benne.

Egy másik ok, ami miatt az evolúciós elemzés szükségessé válik, az a tény, hogy a technikai rendszerek nem önkényesen haladnak az S-görbék mentén, hanem bizonyos objektív törvények szerint fejlődnek. E törvények ismeretében elképzelheti terméke következő generációinak prototípusait, és szabadalmakkal védheti azokat. Ez segít versenyezni más cégekkel.

Mennyire növekszik egy üzleti előrejelzés pontossága, ha azt kiegészítjük a termékek, mint műszaki rendszerek puszta evolúciós elemzésével? Sajnos nem elég. A helyzet az, hogy a cégek legfeljebb 10%-a bukik csak technikai okok miatt. Ezért meg kell tanulni a termékeket előállító vállalatok életének elemzését. A vállalatok evolúciója A vállalatok fejlődésének három szakasza

Számos tanulmányt szenteltek a vállalatok életének. Hasznosságukat nehéz túlbecsülni, azonban egyetlen, a cég életének sokszínűségét lefedő koncepció nem alakult ki belőlük. Olyan evolúciós mintát akartunk találni, amely alkalmazható a vállalatokra, függetlenül attól, hogy milyen iparágban működnek. Ehhez mindenekelőtt ki kellett választani azt a fő kritériumot, amely alapján a cégeket besorolni kell.

Megállapítottuk, hogy a vállalat életét meghatározó fő paraméter a vállalat tőkéhez való hozzáférése. Számos, különböző iparágból származó vállalatot figyelembe véve, és csak a tőkéhez való hozzáférés elve alapján csoportosítva megbizonyosodtunk arról, hogy ugyanazon a csoporton belül a vállalatok hasonló szervezettel, kultúrával, célokkal, kockázatokkal és még sok mással rendelkeznek.

A könyv problémáinak megoldása érdekében bemutatjuk a vállalati fejlődés három szakaszát. Az első szakaszban a néhány százezer dollártól körülbelül hárommillió dollárig terjedő tőkével rendelkező vállalatok állnak. Néha "garázscégként" is emlegetik őket, mivel sokan alapítóik, például az Apple személyi számítógép-óriás garázsában indultak. Jellemző finanszírozási forrás ebben a szakaszban a gazdag egyéni befektetők (befektetési angyalok) befektetései. Még azokban az esetekben is, amikor egy cég valamilyen szolgáltatás nyújtásával pénzt keres, és ezt a pénzt a saját fejlesztésébe fekteti vissza, akkor is teljesen helyénvaló olyan újrabefektetésnek tekinteni, hogy a szolgáltató cég tulajdonosai önmaguknak befektetési angyalok. Az első szakasz keretein belül nagy értékű befektetéseket kockázati tőkésnek nevezett befektetési intézmények is végrehajthatnak.

A tipikus Tier 2 társaságok 10-100 millió dollár tőkéhez férnek hozzá. De mi a helyzet 3 és 10 millió dollár között? Ez a rés pedig nem létezik, hiszen nem a társaság tényleges számlájának egyenlegéről beszélünk, hanem arról, hogy az általánosan elfogadott tőkeár mellett mekkora tőkebefektetést igényelhet. Nehéz elképzelni azt a helyzetet, hogy egy cég 7 milliós befektetést elvihet, és egy nagyobb részvénycsomagért senki nem ad 9 milliót. Ez nem jelenti azt, hogy a vállalat feltétlenül vállalja ezeket a befektetéseket. A társaság jelenlegi állapotától függően esetleg nem érdekelt további tőkebefektetésekben, de lehetősége van ezek befogadására.

A részvényeikkel körültekintően bánva, és nem akarva feleslegesen hígítani korábbi befektetőik részesedését, a másodlagos cégek jellemzően szakaszosan valósítják meg tőkéhez jutásukat. Az első befektetési kört 10 millió dollárig, a másodikat 10-től 50 millióig veszik át, és a harmadik kör helyett gyakran tőzsdére megy (IPO), és 20-200 tőkét kap a cég. millió dollár.

Lehetetlen meghúzni egy pontos határvonalat, amelyen túl a cégek Tier 3 vállalattá válnak. Tegyük fel, hogy „harmadik fokozatú” intézmények azok, amelyek 100-200 millió dollár feletti tőkéhez jutnak. Általában olyan cégekről van szó, amelyek részvényeivel a tőzsdén kereskednek, de erre nincs szükség.

Az olyan nemzetközi óriáscégek, mint a Wall Mart és a SAS Institute magántulajdonban maradtak.

A potenciális finanszírozás forrása nem annyira fontos. IPO-t is csinálhatsz 2 millióért, miközben "első lépcsős" cég maradsz. Tekintsünk néhány olyan paramétert, amelyek jellemzik a vállalatok életét és a fejlődésük szakaszától való függést.

Vezetési típus és döntéshozatali stílus

A vállalati vezetés típusát és a döntéshozatal stílusát a fejlődési szakasz határozza meg. Ahogy a vállalat fejlődik, a döntések egyre kevésbé függnek véletlenszerű körülményektől, és inkább a korábbi fejlődési mintáktól. A menedzsment egyre kevésbé tükrözi a cégalapító egyéni szellemiségét és egyre inkább az iparág színvonalát.

A vállalat fejlődésének első szakaszában a helyzetnek megfelelő döntéseket hoznak. Minden alkalommal újra megtalálják őket. Ugyanakkor a lehetséges megoldások megválasztásának szabadsága a lehető legnagyobb. A választott megoldás tükrözi a vállalkozó munkastílusát, jellemét, egyéni vezetői képessége határozza meg a cég vezetését.

Amikor egy vállalat a második szakaszba lép, szükséges, hogy kialakuljon benne a vállalati élet kultúrája. Ha a döntések továbbra is „eseti alapon” születnek, akkor a cég kudarcra van ítélve, még akkor is, ha mindegyik döntés helyes. A vállalati kultúra, vagyis a cég hátterét tükröző döntési stílus bevezetése kevésbé teszi függővé a céget attól, hogy konkrétan ki hoz döntést.

A menedzsment kialakításakor a vállalat fejlődésének második szakaszában legalább két folyamat van. Először is világosan meg kell osztani a feladatokat és a felelősségeket. Ha az első szakaszban azt mondják, hogy John felelős valamiért, és az alkalmazottak gyakran helyettesítik őt partnerként, akkor a második szakaszban egy ilyen és egy ilyen oldal menedzsere ugyanerre kezd válaszolni. És ha jelenleg John ilyen menedzser, akkor ő fogja meghozni ezt a döntést, hiszen és amíg ő ez a menedzser. Egyre problémásabbá válik valakire bízni a döntéshozatalt.

A második vezetési stílusváltás, hogy az alapító és az első cégvezető egyéni vezetését a szakmai vezetők jogköre váltja fel, amikor is mindenki teljes mértékben felelős a saját területéért. Egy cégalapítónak (főleg egy tapasztalatlannak) ez pszichológiailag nagyon nehéz pillanat. De ha arra törekszik, hogy továbbra is mindent maga irányítson, akkor saját cége "üvegplafonjává" válik. Még ha ő maga mindent alaposan tud és tud is, a cég hamarosan leállítja a fejlődést, mert még mindig csak hét nap huszonnégy órával és korlátozott mennyiségű memóriával rendelkezik.

A cég fejlődésének harmadik szakaszában kezd domináns szerepet játszani a csapat vállalati kultúrájának a tőzsde stíluskövetelményeinek való megfelelése, valamint az ország pénzpiaci írott és íratlan törvényei. A szigorúan formalizált törvények mellett, amelyek Amerikában az 1930-as évek óta szabályozzák a tőzsdén értékesített társaságok pénzügyi elszámolását (Security Exchange Commission Laws), valamint mindenféle munkavédelmi, diszkrimináció elleni védelem szabályai. a munkahelyeken és a munkavállalók és a szakszervezetek (amelyek a szocialista európai vállalkozásokat) jogaiban sajátos szerepet kezd játszani a vállalat eredeti stílusának és a részvényekkel való kereskedési piac hagyományainak való megfelelés. A munkastílus megváltoztatása, „helyre állítása” egyre nehezebb. A nyugati "harmadik fokozatú" óriáscégek éppen a stílusbeli eltérések miatt nem igazán alkalmazkodnak más, nagyon eltérő piacokhoz, például a FÁK-országokhoz. És fordítva, jobb, ha a FÁK „harmadik fokozatú” vállalatai nem „fejjel”, hanem speciális technikákkal lépnek be a nyugati piacokra.

A „harmadik fokozatú” vállalatok felsővezetőinek személyes presztízsének tényezői kiemelt szerepet játszanak. Általában a legkiválóbb üzleti iskolákat végzettek egy nagy amerikai vállalat élén állnak. Nem osztjuk azt a nézetet, hogy egyéni befolyásuk az események jelenlegi alakulására csökken, és a piac iránti igény növekszik, hogy higgyenek bennük. Abban viszont egyetértünk, hogy a nagy „harmadik lépcsős” cégek vezetői egyre kevesebb időt kénytelenek a cégen belüli eseményekre fordítani (ezt delegálva a következő szintű vezetőkre), és egyre többet a cég pozicionálására a külvilágban, beleértve a politikai lobbit.

A vállalati PR egyik kedvenc témája az adott cég egyéni stílusa. Valójában léteznek a vállalatok egyéni jellemzői. És mégis, ahogy az összes macska különbözik, ha összehasonlítjuk egymással, de meglehetősen hasonló a kutyákhoz, úgy a különböző vállalatok egy szinten több hasonlóságot mutatnak, mint a különbségek más szinteken lévő társaságokkal összehasonlítva. Az alkalmazottak ösztönzése.

Köztudott, hogy bizonyos jellemvonásokkal rendelkező emberek eltérő gyakorisággal találkoznak a különböző szakmákban. És más a motivációjuk. Ebben a részben azt szeretnénk bemutatni, hogy ez a felosztás különböző szintű cégekre vonatkozik (persze, feltéve, hogy az embereknek van választási szabadsága).

Ha az a feladatod, hogy több lelkes embert találj vállalkozásodhoz, keresd őket az „első lépcsős” cégek munkatársai között. Hiszen egy nem lelkes embernek egyszerűen nehéz ilyen körülmények között túlélni, és még inkább megmagyarázni magának, miért dolgozik itt. Az „első lépcsős” cég alkalmazottai gyakran maguk az alapítók, illetve azok, akik részt vettek a cég alapjául szolgáló találmányokban, ötletekben.

Olyan emberekről van szó, akik arról biztosítanak mindenkit és magukat is, hogy kizárólag az anyagi jutalom vágya vezérli őket, de a gyakorlatban az önálló és érdekes életmód fontosabb számukra. A munkájuk egyben hobbi is. Statisztikailag elhanyagolható annak a valószínűsége, hogy sikerrel járnak. És többet kereshetnének és kevesebbet dolgoznának, ha alkalmazottnak mennének egy „harmadik fokozatú” céghez. De meg kell alkotniuk a sajátjukat, nem pedig valaki másét. Olyan problémákat akarnak megoldani, amelyeket maguk állítottak fel. Éjszakánként és hétvégén készen állnak dolgozni, de nem tudnak „ügyeletre” jönni dolgozni. Készek beletörődni a holnap bizonytalanságába és abba a tudatba, hogy a cég bármelyik pillanatban eltűnhet. De a fegyelem nem mindig az erősségük.

A másodlagos vállalatok alkalmazottainak fő ösztönzője a javadalmazás elvárása. Egy másodszintű cég potenciális alkalmazottjával interjúztatva a vezető örüljön, ha sokat kérdezett a cég üzleti modelljéről, megkérdezte, hogy a cég vezérigazgatója vitte-e korábban cégeit tőzsdére, próbálkozott-e hogy megértse, van-e lehetősége segíteni a cégnek, hogy milliomossá váljon. Az ilyen alkalmazott tudja, miért kell előre vinni a céget.

Megérti, hogy a nagy cégek általában több garanciát adnak arra, hogy holnap is lesz munka. Ott ritkábban fordul elő rohanás és stressz. Általános szabály, hogy a fizetéshez kapcsolódó kiegészítő kifizetések, mint például a jó biztosítás, a fizetett képzés vagy a hosszabb szabadság, inkább a "harmadik szakaszban" lévő cégeknél jelentkeznek. De az sem valószínű, hogy a menedzsment felső szintjére nőjön, vagy nagyon meggazdagodjon a cég által kínált részvényeken egy „harmadik fokozatú” vállalatban. Ebből kifolyólag egy „második fokozatú” cég klasszikus alkalmazottjának annál nagyobb a hűsége a munkahelyéhez, annál nagyobb a hite a sorsdöntő holnap jutalomban, amikor a cég tőzsdére megy, és nagy pénzért eladja részvényeit. Ha egy ilyen alkalmazott már nem hisz a holnap sikerében, elkezd jobb állást keresni.

A „harmadik fokozatú” vállalatok alkalmazottai olyan emberek, akik értékelik a stabilitást és a jövőbe vetett bizalmat. A vállalat iránti hűségük két tényezőnek köszönhető. Az első az igazi jutalom ma. Általában csak arra van szükség, hogy egy másik céghez csábítsák őket, hogy magasabb fizetést kínáljanak a szabadság vagy a biztosítás elvesztése nélkül. A második lojalitási tényező, amely általában fontosabb az idősebb munkavállalók számára, az a hit, hogy holnap nem lesz rosszabb, mint ma. Ha sikerült a cégnek bizalmat kelteni, hogy a dolgozók nyugdíjig dolgozhatnak, és társasági nyugdíjat fizetnek nekik, akkor még ha a „második lépcsős” cég sok pénzt is ajánl az 50 éves szakembernek, még mindig alaposan gondolja meg, hogy beleegyezik-e.

Sajnos az a képtelenség, hogy a személyi állomány kiválasztását és az ösztönzési rendszer kialakítását a vállalat fejlődésének evolúciós szintjei prizmáján keresztül szemléljük, gyakran vagy a cég előrehaladását hátráltató személyzeti fluktuációhoz vezet, vagy ahhoz, hogy ma többet kell fizetni. mint az adott körülmények között lehetséges.

A cég fő feladatai és fókusza

A vállalat egy többfunkciós szervezet, amelyben a munka egy adott időpontban különböző irányú. És mégis, a vállalat fejlődési szakaszától függően ezeknek a folyamatoknak a relatív jelentősége változó. Vegye figyelembe a prioritási feladatok változásainak sorrendjét.

Az alapítás első szakaszában a társaságnak:

(Személyes) kapcsolatfelvétel a következő kör befektetőivel

Az első termék prototípusa

Kezdő üzleti modell kidolgozása

Természetesen ebben a szakaszban a vállalat fő hangsúlya a műszaki fejlesztésre áll (R amp; D a kutatás és fejlesztés rövidítése). Végül is, ha nincs termék, mibe fektetnek be és általában mit fognak piacra dobni az ésszerű befektetők? És mégis, bármilyen nagyszerű is a kifejlesztett termék prototípusa, halva fog születni, ha nem kombinálják azonnal azzal a világos elképzeléssel, hogyan és kinek adják piacra.

Statisztikailag egy jó üzleti modellel rendelkező vállalat nagyobb valószínűséggel marad életben, mint egy jól átgondolt termékkel rendelkező vállalat. A legtöbb dot-com cég, amely kudarcot vallott, jól elkészített termék volt, jól meghatározott üzleti modell nélkül. Ezért az üzleti modell kidolgozásának meg kell előznie a termékprototípus elkészítésének végső feladatmeghatározását. A gyakorlatban ez ritkán fordul elő.

A feladatmeghatározás megfogalmazása és az első termék profiljának felvázolása után szigorúan meg kell tiltani, hogy további fejlesztéseket adjon hozzá. Ötleteiket le kell írni a jövőbeni feladatok listájára. Ha a fejlesztők új és váratlan lehetőségeket fedeznek fel a munkafolyamat során, és emellett a potenciális fogyasztókkal való beszélgetés során egy marketinges (általában maga a cég alapítója) új érdekes javaslatokkal áll elő, akkor a termék nem készül el időben, és a megadott időn belül. Az új, könnyen megvalósítható javaslatok gyorsabban jelennek meg, mint ahogyan megvalósíthatóak. És eltemetett több mint ezer születőben lévő céget.

Egy másik tipikus hiba az elején, hogy egyszerre több kapcsolódó terméket próbálunk létrehozni. Még ha egyszerre is meg lehet csinálni (ami szinte mindig önámítás), nem lehet egyszerre üzletet csinálni belőle. És még ha lehetséges is, a befektetők kérdésére egy mondatban nem fog tudni válaszolni: „Akkor mi lesz a terméke?”. Ha nem válaszol helyesen a befektetőknek, tönkreteszi az üzletét. Ez azt jelenti, hogy minden további terméket a vállalat fejlődésének következő szakaszaira kell halasztani.

Végül, ha elkészített egy nagyszerű termékprototípust és egy nagyszerű üzleti modellt, és csak annyit kell tennie, hogy mindezt életre keltette, további finanszírozás nélkül nem tudja megtenni. Sajnos a befektetők nem jönnek hozzád, nem ajánlanak fel pénzt, és nem is engednek be, ha nem ismernek személyesen. Érdekes példa volt egy képregényplakát, amelyen egy fiatal Bill Gates fényképe alatt az első három Microsoft-alkalmazott mellett a következő felirat állt: „Akkor beruházna beléjük?”. Mondja meg magának az igazat: „Nem, senki nem fektet be idegenekbe!”. A befektetési intézmények képviselőivel való személyes kapcsolat kialakítása elengedhetetlen feltétele egy „első lépcsős” társaság fennmaradásának.

A fejlesztés második szakaszában a vállalatnak:

Hozzon létre egy tömeggyártási technológiát első termékéhez.

Kezdje el piacot építeni első terméke számára.

Kezdje el további termékek fejlesztését, amelyek az első alapján jönnek létre, és amelyeket a cég kínál majd ügyfeleinek.

Készítsen lenyűgöző történetet a következő szintű befektetők számára.

Kezdjen el együttműködni az aláírókkal, akik nyilvánossá teszik a céget, ha az eredeti üzleti modell IPO-t ír elő.

Ennek érdekében a vállalatnak megfelelő üzleti infrastruktúrát, méretezhető termelési és minőség-ellenőrzési, értékesítési és ügyfélszolgálati rendszert kell kialakítania. Az ebben részt vevő osztályok döntenek a lány sorsáról. A fejlesztés továbbra is fontos terület, de „szolgává” válik. Például a gyártóknak meg kell változtatniuk a tervezést, hogy csökkentsék a termék gyártási költségeit, vagy el kell távolítaniuk a minőségi mutatókat leginkább negatívan befolyásoló blokkot. A marketingesek feladatot is adhatnak a fejlesztőknek, például, hogy módosítsák a dizájnt egy ilyen-olyan piaci szegmenshez.

Egy „harmadik szakaszban lévő” vállalatnak, ha magánkézben van, az a feladata, hogy ma maximalizálja az értékesítési nyereséget, holnap pedig megvédje piacát a versenytársaktól. Amint egy vállalat tőzsdére lép, a kihívás a piaci elvárások maximalizálása, ezáltal a részvényei árának növelése. Bizonyos pontokon a részvény árának emelése és a profit maximalizálása nem ugyanaz, de inkább kivétel, mint szabály.

Ezek a feladatok határozzák meg a PR osztályok, az értékesítési és marketing struktúrák, valamint a termelés kulcsszerepét, amelyben a minőség-ár arány nem lehet alacsonyabb a versenytársakénál. A befektetőkkel, vagy inkább a pénzügyi piac képviselőivel való együttműködés szerepe egyre kevésbé függ a pillanatnyi körülmények egybeesésétől, de soha nem veszíti el jelentőségét. Az R amp; D általában háttérbe szorul.

A vállalat fejlettségi foka és termékeinek evolúciós szintje

A CEA legfontosabb felfedezése, hogy a vállalat fejlettségi szintje határozza meg, hogy a vállalat milyen termékekkel, műszaki fejlettségük különböző szintjein lévő termékekkel tud dolgozni.

Az 1. szintű vállalatok hatékonyan dolgoznak Tier 1 technikai rendszerekkel. A Tier 1 vállalat tevékenysége jellemzően egy új termék kifejlesztése.

A másodlagos vállalatok olyan termékekkel dolgozhatnak, amelyek mind az első, mind a második szintű technikai rendszerek. A "második fokozatú" cégek ügyesen hozzák a prototípust a piaci gyártáshoz.

A 3-as szintű vállalatok kiválóan dolgoznak olyan termékekkel, amelyek már technikai fejlődésük harmadik szintjén vannak, vagy legalábbis a második szint közepén. A Tier 1 termékekkel a Tier 3 vállalatok nem működhetnek ugyanúgy, mint a Tier 1 vállalatok a Tier 3 termékekkel.

Tipikus példa erre a Xerox cég. Sok mindent ott fejlesztettek ki, amit az átlagfelhasználó tud a számítógépről: az egeret és a joystick-ot, a lézernyomtatót, a Windows prototípus grafikus felhasználói felületét, sőt az Excel prototípus programot is. És mi történt egy ilyen kiemelkedő fejlesztési részleggel? Úgy tűnik, a semmiért kirúgták őket. Mi ez - a Xerox cégvezetőinek véletlen hibája? De akkor miért mutat sok más „harmadik fokozatú” cég hasonló „hűvösséget” az új fejlesztőivel szemben? Hiszen az nem lehet, hogy az amerikai gazdaság élén zömmel bunkó állt, miközben az ország ilyen jól él.

Lássuk, milyen szintű műszaki termékek voltak a találmányok a Xeroxnál? Első! És milyen szintű cég volt akkoriban a Xerox? Harmadik! Ez a kombináció kompatibilis? Nem, és a Xerox nem tudott hatékonyan dolgozni az új termékeken. És ez érthető. Hiszen a „harmadik fokozatú” Xerox fő feladata már nem egy új feltalálása volt, hanem az általa gyártott fénymásolók eladásából származó maximális profit. A termelésben a vezetői fegyelem szükséges. A fejlődés alkotói szabadságot és lelkesedést igényel. Természetesen a produkció nevében feláldozták a lelkesedést.

De vajon tényleg nincs-e kiút ebből az ellentmondásból a mai feladatok és a „harmadik lépcsős” cégek kultúrája, valamint az „első lépcsős” termék megalkotásához szükséges munkastílus között, ami „lépés a holnapba”. Természetesen van kiút, és oroszul „leányvállalatnak”, angolul pedig leányvállalatnak hívják. A leányvállalat egy „második fokozatú” vállalat, amelyet egy „harmadik szakaszban lévő” anyavállalat hoz létre valamilyen új technológia és/vagy termék kifejlesztése céljából. Nincs ellentmondás a vállalat második fejlettségi szintje és a műszaki rendszer első fejlettségi szintje között. Tökéletesen illeszkednek. Amikor a „második lépcsős” vállalat a terméket a „harmadik lépcsős” anyavállalat munkájához elfogadható szintre fejleszti, a termék kifejezetten vagy implicit módon átkerülhet oda.

Az elszigetelt leányvállalatok hatékony létrehozásának egyik vezetője az Intel. Ebben az ilyen ágak nem is formálisan különálló cégekként jönnek létre, hanem autonóm részlegekként, a termelési résztől elkülönülve, és az „első lépcsős” vállalatokra jellemző kultúrát gyakorolják. Katasztrofális befektetés.

Miért kell a befektetőknek és a menedzsereknek ismerniük és megérteniük a vállalat fejlődésének szakaszait? Mutassuk meg ennek jelentőségét egy olyan példával, amely szinte sokkolta a Wall Street befektetési szakembereit, akik részt vettek szemináriumainkon. Bemutatjuk, hogy egy további befektetés egy vállalatba, amikor az nem áll készen rá, katasztrofális lehet a vállalat számára.

Vegyünk egy tipikus amerikai eseményeket. Egy garázscég jó ötlettel állt elő egy új termékhez. A befektetők 3 millió dollárt fektettek be. A cég elkészített egy működő prototípust, kidolgozott egy tervet, kiderítette, hogy egy adott üzemben valamilyen technológiával elő lehet állítani a terméket, sőt megállapodott az első potenciális vásárlókkal. A reménybeli befektetők a következő szintű befektetőket hozzák, akik 30 milliót fektetnek be.

A vállalat az első szintről a másodikra ​​lép. Professzionális menedzsereket alkalmaz, akik a vállalat szinte minden aspektusát lefordítják attól kezdve, hogy milyennek kellett volna lenniük a vállalati fejlődés első szakaszában ahhoz, hogy milyennek kellene lenniük a sikeres második szakaszhoz. De ahogy mondani szokták, a „majdnem” nem számít. Elég, ha hagyunk legalább egy paramétert lemaradni, hagyjuk úgy, ahogy az első szinten volt, és lázas lesz a cég.

A felmerülő nehézségekre válaszul, ahogy az megesik, a vezetőség a befektetőkhöz rohan, és azt kiabálja, hogy nincs elég pénze a cégnek. A felmerülő nehézségeket azzal magyarázza, hogy nem tudnak ilyet-olyat növelni, ilyet-olyat felvenni stb. A befektetők azt látják, hogy valóban sok mindent megtettek és helyesen tesznek (a vezetők nem felejtik el ezt teljes pompájában bemutatni). Vajon rájönnek-e a befektetők a probléma valódi okára - arra, hogy a cég egyik paramétere valóban olyan maradt, amilyennek már nem kellene? Lehetséges, de általában nem történik meg.

Mi történik, ha a befektetők a befektetéseiket megvédeni próbálják a menedzsment álláspontját, és újabb 60 milliós befektetéseket biztosítanak? Ez a többletberuházás közelebb viszi a vállalatot a harmadik szakaszhoz, növelve a szakadékot a vállalati élet eddig "első szakasza" és a most szükséges dimenziója között. És minél szélesebb ez a szakadék, annál hamarabb esik bele a cég. Ebből az következik, hogy egy olyan befektetés, amelyet egy olyan időszakban hajtanak végre egy társaságban, amikor a vállalat még nem áll készen arra, nem védi meg a céget, hanem éppen ellenkezőleg, felgyorsítja annak halálát.

Ebből a példából a gyakorlati következtetés az, hogy szükség van a QEA-n alapuló beruházáselemzésre. Vállalati szervezet mátrixrendszere

Amikor egy vállalat eléri a késői második szintet, gyakran hatékony technika a mátrix struktúrára való átállás. Ezzel rengeteg erőforrást takaríthat meg, hatékonyabban kihasználva a cég alkalmazottait. Sajnos a mátrixstruktúra nem hagyományos a nyugati kultúrában, és a menedzsmentnek extra erőfeszítéseket kell tennie ennek megvalósítása érdekében.

Hagyományosan egy vállalatot két elv egyike szerint szerveznek. Vagy az összes dolgozót részlegekbe vonják össze, amelyek mindegyike valamilyen szakmai tevékenységet végez (fejlesztési osztály, műszaki ellenőrzési osztály, marketing, reklám stb.), vagy pedig aszerint alakulnak ki a divíziók, hogy ki milyen projektben vesz részt. Ebben az esetben az összes szakterület képviselői az egyes részlegekben lesznek. Mindkét esetben minden alkalmazott az osztályvezetőjének van alárendelve, és ő felelős minden, a munkavállaló munkájával kapcsolatos kérdésért.

De mindkét szervezési mód alapvető belső korlátokat hordoz. Nézzük ezt viccnek. Tegyük fel, hogy úgy döntünk, hogy székletet gyártunk. Felveszünk tervezőt modell kidolgozására, szilárdsági mérnököt, hogy a zsámoly ne törjön el, famegmunkáló technológust, gyártóműhelyt, marketingeseket, reklámszakembereket. Együtt gyártottak székleteket, amelyek sikeresek lettek a piacon. És úgy döntöttünk, hogy székeket is gyártunk. Kit kell felvenni? Mindegy, csak székekhez. És akkor az éjjeli szekrények.

És minden alkalommal, amikor az embereket csapatokká egyesítjük a projekthez való hovatartozásuk szerint, redundanciát hozunk létre. Végül is, annak ellenére, hogy minden termékhez egy egész sor szakemberre van szükség, ezek a szakemberek nem dolgoznak egyszerre, és mindegyikük tétlenül áll az idő egy részében. Például míg a fejlesztő még csak dolgozik, a technológusnak még nincs mit gyártania, a reklámosztálynak pedig még nincs mit hirdetnie. Ezután a fejlesztő "tétlen" lesz, amíg el nem jön a modell frissítésének ideje. Igen, és szakmai kvalitásaik folyamatos csiszolása mindegyik szakember számára nehéz, mert nem kollégák veszik körül, hanem más szakterületek képviselői. De a vezetőség számára nem nehéz minden alkalmazottat a projektre összpontosítani.

Hogyan kerülhető el a munkavállalói állásidő? Az egyik módja az, hogy egy személyt bíznak meg a teljes projekt vezetésével „a”-tól „z-ig”. Ezzel együtt azonban lecsúszunk arra a hatékonysági szintre, amelyen az emberiség még a munkamegosztás feltalálása előtt rendelkezett. Ezt a javaslatot azonban nem fogják olyan nyilvánvalóan elutasítani, ha a biotechnológiai cégekről van szó. Sok esetben még mindig elfogadott, hogy ugyanaz a kutató és ugyanazok a laboránsok vezetik a projektet annak minden szakaszában. Ennek eredményeként, ha valaki kiváló a DNS-ben, de rosszabb a fehérjékben, akkor mindkettőt meg fogja tenni, míg a megfelelőjének éppen ellenkező sorrendben vannak készségei és prioritásai. De érdekes: mindenki átmegy a projekt cselekményén, csúcspontján és végkifejletén. Kár azonban, hogy a végkifejletre túl gyakran nem kell büszkének lenni.

Egy másik kísérlet az állásidő elkerülésére, hogy a tervezőket az egyik részlegbe, a mérnököket a másikba, a technológusokat a harmadikba csoportosítsák. Ezzel párhuzamosan az osztályvezető számára is könnyebbé válik az egyes dolgozók szakmai színvonalának fenntartása. Azonban képes-e irányítani az egyes tervezők előrehaladását, mivel az egyik székekkel, a másik székekkel, a harmadik pedig az éjjeliszekrényekkel foglalkozik? És ha a tervezőt is segíteni kell a mérnökkel és a technológussal a közös nyelv megtalálásában… Kiderül, hogy a cég növekedésével és a nagyszámú projekttel a szakmai hovatartozás szerint szervezett csapatok menedzselése eredménytelenné válik.

Ebből a helyzetből a mátrixrendszer kínál kiutat. A mátrix menedzsment rendszerrel minden alkalmazott egyszerre két dimenzióban él. Egyrészt a munkavállalók egységekre vannak csoportosítva, amelyekben az egyes szakmák képviselői szerepelnek. Másrészt minden projektnek megvan a maga vezetője, és ami a projekten folyó munkát illeti, az ő irányítása alatt állnak a munkában érintett összes szakterület képviselői.

Ez oda vezet, hogy a szakmai egység vezetője két dolgot figyel. Először is, mindegyikük professzionalizmusa miatt. Másodszor pedig az ütemtervtől elmaradva: mikor és milyen mértékben van az alkalmazott egyik vagy másik projektvezető irányítása alatt. Ennek az alkalmazottnak a projekten belüli konkrét tevékenységeiről azonban a szakmai egység vezetője nem tudhat.

Egy ilyen irányítási rendszernél minden előadónak annyi menedzsere van, ahány projektben részt vesz, plusz egy vezető a szakmai egységben. És ez utóbbi felelős azért, hogy ne kezdődjenek konfliktusok az ütemtervben, és mindenkor világosan látható legyen, melyik projektmenedzserrel dolgozik az alkalmazott, hogy más vezetők ne zavarják őt most.

A cég ilyen módon történő szervezésével lehetőség nyílik az emberek minél rugalmasabb és leghatékonyabb terhelésére. A projekt elején meghatározzák, hogy hány és mely szakembert kell bevonni és milyen sorrendben. Aztán a mérnöki vezető azt mondhatja, hogy ha februárban elkezdi a projektet, akkor vegyen fel egy másik mérnököt, mert áprilisra, amikor mérnök kell a projekthez, minden mérnök elfoglalt lesz. Másrészt, ha márciusban elindítja, akkor júniusban szükség lesz a mérnökre, és Johnson mérnök éppen ekkor szabadul fel egy másik projektből, és csak októberben kell visszatérnie oda. Az első projekt ütemtervében szereplő ablak lehetővé teszi, hogy ez idő alatt megbirkózzon a másodikkal.

Érdekes módon nemcsak a gyártó cégek, hanem a nagy szolgáltató cégek is átállnak a mátrixszerkezetre. Például transzkontinentális PR ügynökségek, amelyek különböző régiókban árusítják termékeiket. A megbízó céggel kötött szerződést általában az ügyfél központi irodájával egy helyen található irodában végzi. Az ügyfél aláírója lesz az ügyfél kiszolgálásának projektmenedzsere.

Másrészt a más régiókban található PR-irodák analógiák azokkal a szakmai egységekkel, amelyek szakmai tudása a régió vállalatainak népszerűsítése. A projektmenedzser (számlavezető) pedig ugyanúgy vonzza a munkatársakat az ügynökség különböző regionális kirendeltségeiből, ahogy a székgyártás projektmenedzsere tervezőket, mérnököket, technológusokat és reklámszakembereket vonz.

Arra számítunk, hogy a mátrixos szervezeti rendszer egyre népszerűbb lesz a késő második és harmadik szintű cégek körében.

Piaci evolúció

Sok kutatást szenteltek a piacok tanulmányozásának. Legtöbbjük az egyes iparágak piacait elemezte, és inkább referenciaként szolgálhat, mint a piacfejlődés evolúciós szakaszainak szisztematikus osztályozásaként. Érdekesek az általános törvényszerűségeknek szentelt munkák, amelyek a piacok egészének bizonyos jellemzőit tükrözik. Nem volt azonban a piacok egységes és gyakorlati osztályozása, amely tükrözné a piac fejlődésének szakaszait.

Létrehozásához egy olyan alapvető kritériumot kellett találni, amely a piacok ilyen evolúciós osztályozásának alapjául szolgálhat. Megállapítottuk, hogy a piac fejlődésének szakaszait besoroló kritérium a fogyasztók e piac és más piacok közötti megoszlása. Ezt a kritériumot nem szabad összetéveszteni ugyanazon piac százalékos megoszlásával az azon kereskedõ vállalatok között.

Vegyünk egy példát. A légi szállítási piac megosztja ügyfeleit a közúti, vasúti és tengeri szállítási piacokkal. Az e piacok közötti utasforgalom százalékos aránya a légi közlekedés más járművekhez viszonyított fejlettségi fokától, valamint számos véletlenszerűbb tényezőtől függ, például attól az átmeneti illúziótól, hogy a terroristák repülőgépeket robbantanak fel, vonatokat nem. Ugyanakkor a légiközlekedési piacon belül megoszlik a különböző cégek között, mint például a Delta, az El Al, a Swiss Air, az Aeroflot és mások. A piac belső megoszlása ​​a rajta játszó vállalatok között (piacmegosztás) nem az a kritérium, amelyről ebben a fejezetben lesz szó.

Javasoltunk egy evolúciós osztályozási rendszert, amelyben a piacokat öt csoportra osztják, amelyek a fejlődés öt egymást követő szakaszának felelnek meg. A piacokat minden szakaszban ugyanazok jellemzik:

Gólok

Az ezen a piacon kereskedő cégek fejlődési szakaszai

Adott piacon értékesített áruk műszaki fejlődésének szakaszai

A vásárlók pszichológiája

A nulladik szinten még nem létezik piac azon fogyasztók számára, akik pénzt fizetnek az új ajánlat használatáért. Vannak olyan rajongók, akiknek hobbi az újdonságok kipróbálása. Játékukon egy új javaslat születik. Egy még nem létező piac használói lehetnek kutatók, akiknek tevékenységük részét képezi egy új tesztelése. A nulladik szintű piac a 19. század végén a telefon vagy az autó volt, majd száz évvel később az internet első lakói alkották ezt a szintpiacot.

Az első szintű piacon már vannak vevők, akik ténylegesen fizetnek pénzt. De még nem hagyják el az előző piacot. Például egy gazdag ember a 20. század elején már vehetett egy autót, és szabadnapján kihívóan körbejárhatta a várost. A fő közlekedési eszköz azonban továbbra is a ló volt. Átmenetileg kifizette a benzinpiacot és a szénapiacot is. A telefonpiac nagyjából ugyanebben az időben volt hasonló helyzetben. Az internet pedig az 1990-es évek elejére elsőrangú piac lett.

A második szint piacára jellemző, hogy a fogyasztók tömegesen kezdenek hozzá jönni, kilépve az előző piacról. Így az amerikaiak és az európaiak a múlt század 20-as éveiben elkezdtek tömegesen áttérni az autókra, így a taxisok munkanélkülivé váltak. A telefonoknál ez körülbelül tíz évvel korábban történt. De az Internet, amely 1993-ra a második szintű piac színpadára lépett, most rajta van.

Elképzelhető az a helyzet, hogy nem növekszik azon fogyasztók száma, akik pénzt hagynak egy adott piacon, hanem minden fogyasztó egyre több feladat elvégzésére kezd el új terméket használni. Ráadásul egyre gyakrabban van szüksége erre a termékre, és egyre több pénzt hagy ezen a piacon. Ez is egy második szintű piac. Például a bérszámfejtéshez és a mérleghez számítógépek előtt a bankok és a vállalatok lyukkártyás tabulátorokat használtak. A bankok és cégek első nagy nagyszámítógépei pontosan ezt a feladatot vették át – azaz mérlegek összeállítását, fizetések kiszámítását, készletek nyilvántartását stb. De hamarosan a számítógépek a bank minden tevékenységébe bekerültek. A számítástechnikai piacok banki fogyasztása folyamatosan nőtt, míg a bankok nem lettek többen.

A piac akkor lép a harmadik fejlettségi szintre, amikor már minden potenciális fogyasztó igénybe veszi ennek a piacnak a kínálatát, és a vásárlók számának dinamikája tükrözi az ország népességnövekedését. Az egyetemes írástudással rendelkező országok postai szolgáltatása a bélyeg feltalálása óta a "harmadik szakasz" piaca. Az amerikai autók és a telefonok az 1930-as években kerültek a harmadik szintre. Kíváncsi vagyok, mikor éri el az internet a piac harmadik szakaszát?

A negyedik szakasz piaca a második szakasz piacának másik oldala. A piac negyedik szakaszában a fogyasztók kiáramlása figyelhető meg, akik új ajánlatot kezdenek használni a meglévő helyett. A lovas szállítás piaca a negyedik szintre lépett, amikor az autók a másodikra. A postai és hagyományos telefonhálózatok immár a negyedik szakaszba lépnek az internet nyomása alatt. Az autók vagy edények piaca még messze van a negyedik szakasztól. És ha már a sci-fi írók megjósolták az autók negyedik szakaszának kezdetét, akkor én el sem akarok képzelni egy világot serpenyők nélkül.

Jellemző, hogy a piacot nem szabad összetéveszteni az ezen a piacon kereskedő cégekkel. Egy cég gyorsan át tud lépni egyik piacról a másikra, olykor még további lendületet is kapva a fejlődéshez, felgyorsítva korábbi piacának kihalását. Az IBM például beköltözött a személyi számítógépek piacára, meggyorsítva az egykor általa gyártott, elektronikai előtti irodai berendezések halálát (egyébként nemrég jelentek meg információk arról, hogy az IBM a személyi számítógépek üzletágából is ki akar lépni). Másrészt bizonyos cégek is eltűnhetnek a fellendülő piacon, átadva a helyüket másoknak.

A vállalat fejlődési szakasza a különböző szintű piacokon

A nullaszintű piac még nem egészen piac: még nem fizetnek rá pénzt, túl sokat pedig még mindig lehetetlen formalizálni. Ugyanakkor a piac nulladik szintjének szerepe korántsem nulla - ez a koncepció szükséges bizonyítéka. Nem meglepő, hogy a csapat és a feladatok jellegét tekintve az első szintű cégek a leghatékonyabbak a piac nulladik szakaszában.

Az első osztályú piacon a második szakaszban lévő vállalatok a leghatékonyabbak. Számos példát ismerünk arra, amikor a „harmadik fokozatú” vállalatóriások is beléptek a piac első szakaszába. Azonban szinte minden ilyen esetben külön alosztály jön létre a "harmadik lépcsős" cégen belül, amely a második lépcsős társaság törvényei szerint él. És még az egység finanszírozásának folytatásáról szóló döntést is a vállalati vezetés hozza meg, hasonlóan ahhoz, amit a befektetési bankárok gyakorolnak, akik mások „második szintű” vállalataiba fektetnek be.

A piac második szakasza meglehetősen rózsásan kezdődik mind a másodlagos, mind a harmadik szintű vállalatok számára. A második szakasz végére azonban már csak a "harmadik szakaszba tartozó" cégek maradnak a piacon. Erről a mechanizmusról részletesebben a „Piacban lévő vállalatok számának dinamikája” című fejezetben lesz szó. Ez megmagyarázza azt is, hogy a harmadik szintű piacon miért csak a "harmadik szakaszban lévő" cégek tudnak hatékonyan előállítani egy terméket.

Figyelemre méltó, hogy a „második szakaszba tartozó” vállalatok időnként újra beléphetnek a negyedik szakasz piacára. A "harmadik fokozatú" óriáscégek számára valóban érdektelenné válhat ez a piac, és a fennmaradó rések továbbra is nyereségesek lehetnek azoknak a másodlagos cégeknek, amelyek időben alkalmazkodtak ezekhez a résekhez. Például egy új gyógyszer megjelenése után előfordulhat, hogy a betegek viszonylag kis csoportja ellenjavallt annak alkalmazása. Ezeknek a betegeknek a kis gyógyszergyártók sokáig elavult gyógyszereket állíthatnak elő, amelyek árára vonatkozó követelmények csökkennek. Ugyanígy készülhetnek nem nyomógombos, hanem forgó lemezes telefonok. A retró stílus extrém rajongói közül kevesen vásárolnak ilyen telefonokat. De egy "harmadik szakaszban lévő" cég számára az ilyen telefonok gyártása nem lesz nyereséges projekt.

A termékfejlesztés szakasza a különböző szintű piacokon

A piacon kínált műszaki rendszer fejlettségi szintjét össze kell kapcsolni a piac fejlettségi szintjével. Ez közvetve abból adódik, hogy a piac fejlettségi szintje határozza meg, hogy egy vállalat milyen fejlettségi fokot tud jelen lenni ezen a piacon. A vállalat fejlődésének szakasza pedig, ahogy fentebb láttuk, meghatározza, hogy egy adott cég milyen technikai rendszerrel tud dolgozni.

Ennek ellenére közvetlen kapcsolat van a piaci szakasz és a termékfejlesztés szintje között. A termékfejlesztés nem megfelelő szintje hátráltatja a piac fejlődését. Az első szintű technikai rendszer csak a nulla szinten fogja meghatározni a piac létét. Még senki nem akar fizetni érte. A második szintű műszaki rendszer általában túl sok képzést igényel a használat során, nincs kellően debuggolva és/vagy nem felel meg a "harmadik szakasz" piac vásárlóinak egyéb követelményeinek. Egy „harmadik lépcsős” technikai rendszer viszont nagyon ritkán lehet termék a korai szakaszban, egyébként nem világos, miért nem kínálták korábban erre a piacra.

A polgári termékek esetében viszont a piacfejlődés szakasza határozza meg a termékfejlesztésbe való befektetés mértékét. A piac dinamikájára reagálva a cégek és a bankok a termék következő, fejlettebb verzióinak fejlesztésébe fektetnek be. Ha a piac a második szakaszba lép, akkor kétségtelen, hogy ehhez az ajánlathoz lesznek befektetések (sajnos nem feltétlenül az Ön cégének). Másrészt, bármennyire is készen áll a további fejlődésre a műszaki rendszer a piac nulladik szakaszában, a befektetni hajlandók kis száma lelassítja a műszaki fejlődését.

Így a vállalat az az átviteli kapcsolat, amelyen keresztül a termékek és a piacok befolyásolják egymást. Összehangolt fellépésüknek is ez a célja.

Vevői pszichológia különböző szintű piacokon

A piacon a legfontosabb tényező a vevő pszichológiája. Egy olyan világban, ahol az alapvető emberi szükségletek már teljesen kielégítettek, a terméknek a fogyasztó tudatos és tudattalan vágyainak való megfelelése határozza meg a sikert. És nem meglepő, hogy a különböző szintű piacokon a vásárlók különböző vásárlási motivációjú csoportokat képviselnek, és készek megbocsátani a gyártónak a különféle hiányosságokat.

A piac nulla szintjén minden meg van bocsátva, kivéve a hazugságot és a kapzsiságot, hiszen a nulla szintet a felhasználó érdeke vezérli, hogy szinte a fejlesztő társszerzőjévé váljon. A lelkesek előre feltételezik, hogy fejlesztése továbbra is rosszul működik, és jóindulatúan tájékoztatják a talált hiányosságokról. Ugyanakkor egyesek ajánlásokat adnak, amelyek néha nagyon hasznosak. Mellesleg, a piac nulladik szakaszában lévő felhasználók abszurd ajánlatait is tisztelettel meg kell hallgatni, elkerülhetetlen árat jelent, ha beleegyeznek, hogy segítsenek Önnek.

A piac első szakaszában a vevők két okból válnak vevőkké. Először is, egy új javaslat megold egy létfontosságú problémát (ez általában a katonaságban vagy az orvostudományban van). A második eset sokkal gyakoribb. Ezek a vásárlók nem csak a terméket vásárolják meg, hanem értékelik az exkluzivitás érzését is. Lehetőséget adva nekik, hogy valamilyen módon jobbá és progresszívebbé váljanak, mint mások, a terméknek már működnie kell és teljesítenie kell a funkcióját, de egyelőre megbocsátják, ha tökéletlenül teszi, és erőfeszítést igényel a fogyasztótól.

A cég egykori elnöke milyen örömmel írja visszaemlékezésében, hogy ő volt az első, aki valamiféle forradalmi újítást vezetett be magában, és hogyan lendítette ez előre a céget. Arról, hogy alkalmazottai kezdetben mennyi vérbe került ez a ma már megszokott és jól működő találmány, a történelem általában hallgat. Azáltal, hogy egy elavult folyamat forradalmasításával kizárólagosságot érnek el, az első szakaszban lévő fogyasztók hozzájárulnak a társadalom fejlődéséhez.

Az első szakasz piacán az eladó számára nincs negatív vagy pozitív kizárólagosság. Egyik nap Európából Amerikába repültünk egy eladóval egy vadonatúj hangfelismerő rendszerhez, amelyet a legdrágább márkájú autókra terveztek telepíteni. Az ilyen rendszerek lehetővé teszik, hogy a vezető például a jobb irányjelző bekapcsolása helyett egyszerűen kimondjon egy parancsot, és az autó maga kapcsolja be a jelzést. Egy hosszú repülés közbeni beszélgetés után megkérdeztük útitársunkat, hogy mennyire működnek jól ezek a rendszerek. – Még nem számít – válaszolta. - Végtére is, míg az ilyen rendszerekkel rendelkező autókat vásárlók többsége nem fog maga autót vezetni. A sofőrjük egy ilyen drága autót fog vezetni, ők pedig a hátsó ülésen ülve megbeszélik a legújabb technológiát. Ekkor a sofőr úgy dönt, hogy megveszi a Fordját, amelyre telepítve lesz, vagy nem, akkor megbízhatóvá kell válnia, mint ma egy autóhifi.

A második szakaszban fogyasztóvá válnak azok, akik azt látják, hogy egy adott termék használatával új, kényelmes eszközt kapnak régi vágyuk teljesebb megvalósításához. Az újdonság érzése nem célja a második lépcsős vásárlónak, de nem taszítja el azokat, akik bővítenék képességeiket, és ugyanazt csinálnák, amit e termék nélkül tennének, csak rosszabbul és kisebb mennyiségben. Az új mindig kényelmetlenséget okoz, mert a megszokás kényelmes dolog. A piac második szakaszában még megbocsátják az új termék okozta kényelmetlenséget, de a gyenge teljesítmény már nem érvényesül.

Például az e-mail lehetőséget adott a levelezésre és a kommunikációra, amit az emberek előtte meg is tettek. De most már hatékonyabban is megteheti:

Lehetővé vált, hogy ugyanazt az üzenetet egyszerre küldjük el a teljes listán, anélkül, hogy időt veszítettünk volna a többszörözésre

Szinte azonnal és szinte ingyenesen elérhetővé vált a címzettekkel szerte a világon

Lehetővé vált, hogy ne terelje el az ember figyelmét egy hívással az Ön számára megfelelő időpontban, hanem küldjön neki egy üzenetet, hogy akkor nyit, amikor neki kényelmes.

Ugyanakkor a legtöbb felhasználó azt a tényt, hogy meg kell tanulnia egy új eszköz – az internet – használatát, teljesen elfogadható árként érzékelte ezen előnyökhöz való hozzáférésért.

A piac harmadik szakaszában a termék vásárlásának pszichológiája a hiánya miatti kényelmetlenség. A terméknek már szokványosnak kell lennie, és a fogyasztóval szemben támasztott minden követelményt minimálisra kell csökkenteni. A reklámszlogenekben minden származékos „újdonság” szó jó, de a „harmadik szakasz” piaca nem szereti a felhasználó számára látható újdonságokat.

Például Dániában a nyomógombos telefon számjegyei másképp vannak elrendezve, mint Amerikában vagy Németországban. Ezért amikor olcsóbb külföldi gyártású telefonok kerültek Dániába, a dánok szinte meg sem vették őket. Az a tény, hogy az emberek megszokják az ujjak mozgásának mintáját a szám tárcsázásakor. A szokatlan kialakításból adódó kényelmetlenség pedig még fontosabbnak bizonyult, mint a kis árkülönbség.

Különböző szintű piacok feladatai

A piac olyan absztrakció, amelynek nincs értelme konkrét feladatokat tulajdonítani? Nem, a piacok valami nagyon valóságosak, és ez a valóság egyértelműen tudatában van annak, hogy fejlődésének minden szakaszában mit akar. Függetlenül attól, hogy a vállalatok hogyan versenyeznek egy adott piacon, mégis formalizált (formalizált) ipari szakszervezetekké egyesülnek, vagy kapcsolataik formalizálása nélkül közös célokat érnek el, vagy közös ellenségekkel küzdenek. Gondoljunk például az amerikai kormány olajlobbijára. Ezek az iparág védnökei, bár természetesen az ipar konkrét cégeken keresztül valósítja meg feladatait. És az sem mindegy, hogy konkrét cégek tudnak-e erről, bár általában igen. Az egység világos tudata nem szükséges a kooperatív magatartás minden formájához. Például a kollektív pánik egyértelműen együttműködő és tudattalan jelenség.

A nulladik szakaszban a piac feladata, hogy felhívja a jövő fogyasztóinak figyelmét egy új termékosztály megjelenésére és létezésére.

A piac első szakaszában létre kell hoznia egy fogyasztói alapcsoportot, hogy a társadalomban kialakítsa javaslatainak valamilyen szokását.

A második szakaszban a piacnak nemzetközi készletté kell nőnie, hogy önmagát divatozza

A harmadik szakaszban a piac megpróbálja megakadályozni a versengő piacok megjelenését és új réseket keresni.

A negyedik szakaszban a piac igyekszik lelassítani a fogyasztók kiáramlását, hogy fenntartható réseket találjon a növekvő versenypiac fejlődésének lassítására.

Érdekes, hogy a piac adott objektív törvényeinek megértése csökkenti az egyes cégvezetők cselekedeteire irányuló személyes irritáció tömegét. Ez azt a megértést hozza létre, hogy ha ez a személy nem okoz kárt az Ön vállalkozásában, akkor az ő piaca ugyanezt a küldetést más képviselőre ruházná át. Ő nem gazember, hanem egyszerűen egy személy, akiről kiderült, hogy ma veled van a barikádok másik oldalán. Nem csoda, hogy Amerikában annyira elterjedt a „semmi személyes, ...” bevezető mondat. A beruházási projekt egészének alakulása. Ígéretes és kudarcra ítélt projektek.

Minden nap üzleti elemzők ezrei tekintik át az üzleti tervek végtelen sorát, és értékelik azok életképességét. Megvalósíthatósági tanulmányt készítenek arról, hogy az egyik projekt miért életképes, a másik miért nem. Az iparág műszaki szakértőivel beszélgetve, a csapatot megismerve, a piac méretét tanulmányozva olyan projekteket szeretnének látni, amelyeknek minden paramétere a lehető legjobb.

Valóban, intuitív módon úgy tűnik, hogy ha a technikai fejlődés kiváló, és jó a csapat, akinek a kezébe került, és még az egész világnak vannak vevői, akkor egy ilyen befektetés óhatatlanul sikert hoz. Nos, a befektetések milyen rémisztően nagy százaléka bukik meg – magyarázzák az elemzők a vezetők hibáival, akik helytelen cselekedeteikkel tönkretettek egy ilyen biztosat.

A fejezet korábbi elemzéséből azonban az következik, hogy a ma általánosan alkalmazott befektetési és üzleti elemzésnek van egy alapvető hibája: nem veszi figyelembe, hogy a termék, a vállalat és a piac mennyire illeszkedik egymáshoz. Ezek az összetevők külön-külön is lehetnek szépek, de összességükben egy olyan ökoszisztémára emlékeztetnek, ahol a trópusi erdők flóráját a sivatag dűnéire telepítették és fókákkal népesítették be. És bármennyire is próbálsz zöldebb liánokat, lazább homokot és egészségesebb fókákat kiválasztani, ez az ökoszisztéma el fog pusztulni. És itt nem a menedzser-kertész lesz a hibás, akinek a kezében nem élte túl, hanem az, aki kezdetben olyan „jól” gondolta ki az ökoszisztémát, tényleg a legjobbat gyűjtötte össze benne.

És hogyan értékelik a projekt kilátásait a Nemzetközi Megvalósíthatósági Tanulmányok Intézete (MITEO) által használt CEA módszertan szerint? A CEA szerint az elemzés első szakaszában nem csak a termék műszaki érdemeit, a vállalat személyzetét és erőforrásait, a piac méretét és annak dinamikáját kell felmérni, hanem a fejlődés evolúciós szakaszát is. ezen összetevők mindegyikének. A második szakaszban a termék-, vállalat- és piacfejlesztés evolúciós szintjeinek meglévő kombinációját hasonlítják össze a MITEO által kifejlesztett engedélyezett kombinációk mátrixával. Ha a kapott kombináció megengedett, a projekt sikeres lehet. Ha nem sikerül megoldani, a projekt kezdettől fogva kudarcra van ítélve a kulcsfontosságú összetevők evolúciós összeférhetetlensége miatt.

Nézzük a 6. ábrát. A grafikon három tengelyén a technikai rendszer négy fejlettségi szintjét, a vállalat három fejlettségi szintjét és öt piacfejlődési szintet ábrázoltunk. Hatvan kockából álló hely derült ki. Ezen a téren jelöljük a megengedett evolúciós kombinációknak megfelelő kockákat. Átlagos helyzetben csak 15 lesz belőlük, ami az összes elérhető lehetőségnek csak a negyede. Ez azt jelenti, hogy ha nem hajtja végre a FEA-t, hanem továbbra is vakon létrehozza az ideális termékek, vállalatok és piacok kombinációit, akkor mindössze 25% esélye van a sikerre. És ez feltéve, hogy a potenciálisan nyertes projektek mindegyike rendeltetésszerűen működik, és nem hal bele a menedzserek valódi hibáiba.

A FEA egyébként érdekes következtetésre vezet a menedzserek hatékonyságáról. Kiderül, hogy ha az üzleti rendszer rosszul van megtervezve és a tiltott pozíciók egyikében van, akkor minél hatékonyabban látja el az egyes menedzserek meghatározott feladatát, annál gyorsabban omlik össze minden. Hiszen a valóságban, a mechanika nyelvén szólva, "törésen" dolgoznak, mint egy szekérre felerősített lovak, de különböző oldalról. És az egyetlen hiba, amit ezek a menedzserek (akik végül mindenért hibáztatnak), az volt, hogy kezdetben egy rosszul megtervezett projektet vállaltak.

Most adjunk hozzá egy időtényezőt, amely nem látható ezen az ábrán. Például a piac második szakaszának dinamikájában a másodlagos vállalatok fokozatosan átadják a helyét a harmadik szintű vállalatoknak. Ez a zöld cellák számának csökkenéséhez is vezet a grafikonon bizonyos időpontokban.

Ráadásul statisztikailag a negyedik szintű műszaki rendszerek fejlesztésén és előállításán alapuló projekteket ritkábban kínálják a befektetőknek, mint például az első vagy második szintű termékek felhasználásán alapuló projekteket. Csak arról van szó, hogy az emberek ilyen vagy olyan okból kevésbé állnak elő velük. Ez azt jelenti, hogy a három megengedett kocka, amelyet a valós életben felhoznak a diagramra, nem 5%-kal növeli a véletlenszerű siker lehetőségét CEA nélkül.

És ez még mindig átlagos helyzetben van, anélkül, hogy figyelembe vennénk a gazdaság adott pillanatban fennálló helyzetét. A részletesebb elemzés azt mutatja, hogy egy országon belül a gazdaság helyzetének különböző időszakaiban, mint például: gazdasági fellendülés (expanzió), stagnálás (stagnáció) vagy recesszió (recesszió) - a befektetők és a piac előnyben részesítik egyik vagy másik pozíciót. az adott diagramon engedélyezettek és jelöltek. Ez azt jelenti, hogy a gazdaság állapotának különböző időszakaiban a megengedett evolúciós kombinációk grafikonjai is eltérőek lesznek.

Tehát mi a CEA eredménye? Befektetés és üzleti siker előrejelzése? Semmilyen esetben sem! A CEA nem versenyez a jósnőkkel, szükségtelenné teszi a jóslást olyan helyzetekben, ahol kiszámítható az elkerülhetetlen kudarc. Azáltal, hogy levágja azokat a projekteket, amelyek az összetevőik rossz evolúciós kombinációja miatt kudarcra vannak ítélve (és legtöbbjük az is), a CEA növeli a befektetők, menedzserek és üzletemberek sikerének valószínűségét azáltal, hogy néhány alagutat hagy számukra, nem pedig szilárd zsákutcákat. De megbotlhatsz az alagútban.

A CEA olyan projekteknél is hasznos, amelyek már elkezdődtek, és az evolúciós állapotok terében a tiltott pozíciók egyikébe estek. A helyzet az, hogy gyakorlatilag minden ilyen állapotból konkrét technikákkal át lehet váltani az ígéretes pozíciók pályájára. Vegyünk egy példát.

Néhány éve egy kis befektetési alapból érkeztek hozzánk befektetők. Elmesélték, hogy nemrégiben fektették be az első pár millió dollárt egy új típusú motor megalkotásába. Ezekben a motorokban a levegőben lévő oxigén és hidrogén reakcióba lép egymással, és energiát szabadít fel. Ezen az energián fog működni az autó. Csak az emberiség álmának megtestesülése: benzin helyett levegő, kipufogógázok helyett víz. A projekten dolgozó csapat 18 fiatal, tehetséges és lelkes tudósból, mérnökből és menedzserből állt. Mindannyian a legjobb egyetemeken végzettek. A piac nyilvánvaló volt – mindannyian autókat vezetünk. Hol van több?

A gyártás előtti mérföldkő fejlesztéséhez a vállalat további 8 millió dollárt kért a befektetőktől. Anélkül, hogy kételkedtek volna abban, hogy egy ilyen ígéretes vállalkozás teljes finanszírozását maguk biztosítják, az alapból származó befektetők mégis úgy döntöttek, hogy megvitatják velünk a már elkészített megoldásukat. Az eset annyira nyilvánvalónak bizonyult, hogy nem is kellett motor-, energia- és autópiaci szakértőket hívnunk.

Tegyük fel, hogy tényleg minden olyan nagyszerű, mint amilyennek hangzik – mondtuk a befektetőknek. Most lássuk, mivel is foglalkozunk. Az Ön új motorja egy első szintű műszaki rendszer. A cég másodlagos vállalat. Remek kombináció. De a piac a harmadik szint piaca. Gigantikus méretének pedig nincs minek örülni: cégének esélye sincs elvenni a „harmadik fokozatú” óriásoktól. Ennek a befektetésnek az evolúciós kombinációk terében elfoglalt helyét a 6. ábra piros négyzet jelzi. Ez az egyedileg szép alkatrészek tiltott kombinációja. Nem kecsegtető.

Mit csináljunk? - kérdezték csalódottan a befektetők. - Ön szerint az első befektetésünk kudarcra van ítélve? Természetesen nem – válaszoltuk. - Nagyszerű befektetést hajtott végre, de ahhoz, hogy ez nyereséget hozzon, változtatnia kell a további stratégiáján. Ahelyett, hogy a teljes szükséges összeget saját maga fekteti be, csak egy részét fektesse be, hogy a többit valamelyik "harmadik fokozatú" autógyártó cég befektetési alapja adja hozzá. Akkor a "második lépcsős" cégét leányvállalat helyzetébe hozza. Amikor a termék technikailag a második szintre kerül, a fióktelepnek már nem kell megoldania azt a nyomasztó feladatot, hogy piacra vigye. Ezt a „harmadik fokozatú” autóipari óriásbefektető fogja megtenni. Az akkor hozzánk forduló befektetési alap szerint a javasolt megoldás volt a leghelyesebb.

Sok elődünk fejlődési útját követve, eleinte, amikor először felfedeztük a CEA törvényszerűségeit, csak ezt az előnyös tudást szerettük volna kamatoztatni a piaci versenyharcban. De most azt szeretnénk hinni, hogy idővel a CEA a befektetési és üzleti elemzések általánosan elfogadott módszertanává válik, valamint a pénzügyi elemzés klasszikus módszereivé. Azt javasoljuk, hogy védje meg befektetéseit és projektjeit azáltal, hogy FEA-t alkalmaz a kiválasztott és ígéretes üzleti javaslatok klasszikus elemzési módszereivel kombinálva. Miért „kvantumelemzés”?

A Quantum Economic Analysis cím marketing és PR szempontból valószínűleg veszteséges. A mérnöki vagy természettudományos végzettséggel nem rendelkező embereket „abszurdizmussal” riasztja el. Az ilyen képzettségű embereket pedig igénytelenül riasztja: „Azt célozza, hogy egy újabb atombomba fog előkerülni a modelledből?” De ezt a nevet nem mi találtuk ki, hanem azok a hallgatóink adták a módszertanunknak, akik a Wall Streetre való eljutás előtt fizikusok vagy matematikusok voltak. És sok van belőlük, és ezért nem is tudjuk, ki javasolta elsőként a CEA nevét.

Az alábbi magyarázat nem szükséges a teljes könyv megértéséhez, és azt javasoljuk, hogy azok, akik nem rendelkeznek fizikai ismeretekkel, közvetlenül a következő részhez menjenek.

Számunkra úgy tűnik, hogy a QEA neve némi analógiát tükröz az üzleti elemzés általunk javasolt módszertana és a kvantumfizika között.

A részecske állapota kvantumszámok kombinációjaként írható le. Egy vállalkozás állapota az összetevőinek evolúciós szakaszainak kombinációja.

Ha egy részecske stabilan a megengedett energiaszintek egyikén tud lenni, akkor az üzleti projektnek is az engedélyezett állapotok valamelyikébe kell kerülnie valamennyi részének fejlődési fokának megfelelő kombinációjával.

Ahogyan egy részecskének vannak tiltott energiaállapotai, úgy vannak tiltott evolúciós kombinációk is az üzlet számára.

Ahhoz, hogy az egyik energiaszintről a másikra léphessen, a részecskének energiát kell elnyelnie. Egy vállalkozásnak ahhoz, hogy egyik államból a másikba kerüljön, fel kell vennie a befektetést.

Mindkét módszer lehetővé teszi az előrejelzést.

Természetesen a hasonlat nem teljes. Először is, a diszkrét kvantumszintek fizikai valóságot jelentenek, és az evolúciós szakaszok diszkrét szakaszokra való felosztása nem más, mint egy leíró eszköz. Bár Max Planck, aki felvetette a kvantálás ötletét, nem másként kezelte, mint egy matematikai technika, amelynek nincs fizikai jelentése.

Másodszor, az üzlettel sokkal rosszabb a helyzet, mint egy részecskével. Egy részecske nem kerülhet tiltott állapotba, amit a kvantummechanika törvényei nem engednek meg. És nem azért, mert tud róla, hanem mert fizikailag lehetetlen. Nincsenek olyan fizikai akadályok, amelyek megakadályoznák, hogy egy vállalkozás a CEA szempontjából tiltott állapotba kerüljön. Az üzlet, ha az evolúciós szintek kombinációját tekintve tiltott helyzetbe kerül, kiég. És szigorú célzott intézkedésekre van szükség ahhoz, hogy ezt az üzletet engedélyezett állapotba helyezzék át. Nem fog megtörténni magától.

Új üzleti leírás nyelve

Minél magasabb az egyén vagy közösség civilizációs szintje, döntéshozatalában nemcsak személyes, hanem elődei tapasztalatai is annál nagyobb szerepet játszanak. A fejlett országok népei megtanulták rögzíteni és továbbadni az egyes helyzetekből levont tanulságokat, míg a vadaknak folyamatosan „újra kell találniuk a kereket”. Egy nép kultúráját nagyban meghatározza az, hogy ennek a népnek a nyelve hogyan teszi lehetővé a történések leírását.

Ugyanez vonatkozik a szakmai tevékenységekre is. Bármilyen szakmához nagymértékben tartozni, és lehetőség van arra, hogy felhasználd a hozzád hasonló szakemberek korábbi tapasztalatait, és ne minden alkalommal újra feltaláld a kereket. Amikor az orvosok vagy jogászok szakmai témákról beszélnek, beszélgetésüket nemcsak a téma sajátosságai, hanem a szakmai nyelvezet is jellemzi. Szakmájuk fejlődése pontosan azután és annak köszönhető, hogy rendelkeztek szakmai nyelvvel.

Ítélje meg maga. Az egyik orvos azt mondja a másiknak, hogy egy gyomorhurutban és magas vérnyomásban szenvedő beteg jól reagált egy új gyógyszerre, de egy gasztritiszben és asztmában szenvedő beteg nem. A második orvos azonnal megérti, hogy holnap fel fogja írni ezt a gyógyszert Mr. Johnsonnak, de semmi esetre sem Mr. Smithnek. Megjegyzendő, hogy az első orvos konkrét ajánlásokat adott a másodiknak a tapasztalatai alapján, teljesen nem tudott sem Mr. Johnson, sem Mr. Smith létezéséről. Ez pedig azért vált lehetségessé, mert van egy nyelvük, amely lehetővé teszi számukra a tapasztalatok megosztását.

De az üzleti elemzőknek még nem volt ilyen nyelve. Nem azért, mert nincs mit mesélniük egymásnak (a gazdasági magazinok száma ennek az ellenkezőjét bizonyítja). És nem azért, mert nincs rá szükségük (a folyamatosan növekvő üzleti szleng megléte jelzi a nyelv igényét és az üzleti szféra használatának vágyát). Hanem azért, mert a teljes körű szakmai nyelv megjelenéséhez átfogó koncepcióra van szükség a történések megértéséhez. A szakmai nyelv e fogalmi koncepció alapján jön létre, és nem keletkezhet sem előtte, sem nélküle. Úgy gondoljuk, hogy a FEA az a paradigma, amely alapján új üzleti nyelvet lehet létrehozni. Cégleíró láncok

Jelöljük a műszaki rendszerek négy fejlettségi szintjén a termékeket TS1, TS2, TS3 és TS4 néven, az elsőtől a harmadikig terjedő cégeket C1, C2 és C3, az öt szintű piacokat pedig M0, M1, M2, M3 és M4 néven. Ekkor bármely termelés, függetlenül attól, hogy mit termel, leírható egy olyan lánccal, amelyben az első láncszem a termékszintnek megfelelő szimbólum, a második láncszem a gyártó cég szimbóluma, a harmadik pedig a gyártó cég szimbóluma. piaci szinten. Szükség esetén továbbra is hozzáadhatja a következő leírási szinteket, például a gazdaság állapotát: E - gazdasági fellendülés, Es - stagnálás, Er - recesszió.

Ebben a nómenklatúrában az Amazon.com 1999-ben TS2-C3-M2-Ee néven, a három nagy amerikai autógyártó pedig TS3-C3-M3 néven jelenik meg. Jellemző, hogy a szappangyártó Proctor és Gamble ugyanazzal a képlettel jelenik meg, mint a General Motors.

Még ha csak egy ilyen lánc formájában is bemutatja projektjét, máris megkímélheti magát a sok hibázás veszélyétől. Valójában egy ilyen láncban minden következő link értéke engedélyezi vagy tiltja az értékeket és/vagy az előző elemek kombinációját, azonnal jelezve, hogy mi az eltérés. Például meg sem kell kérdezni, hogy a TS3-C1-M3 láncra redukálva melyik iparágból készült az üzleti terv, hogy azt mondjuk, nem tud befektetni. Egy Tier 1 vállalatnak nem szabad "harmadik szakasz" termékkel foglalkoznia, és ennek semmi köze a Tier 3 piacon. A TS2-C2-M3 láncba való újbóli befektetési javaslat nem működik, mert az M3 egy harmadik szintű piac, ami kizárja a TS2-C2 kombináció sikerét rajta.

Egy ilyen nyelv lehetővé teszi a jövőben olyan számítógépes szakértői üzleti elemző rendszerek létrehozását, amelyek összehasonlítják a javasolt projekteket leíró láncokat az engedélyezett láncok előre elkészített mátrixával, és ésszerű becslést adnak.

Az itt javasolt üzletleírási algoritmus nem függ attól, hogy hány evolúciós szakaszt vezetünk be, amikor egy termék, vállalat vagy piac fejlődését vizsgáljuk. Lehetőség van egy műszaki rendszer fejlődésének részletesebb leírására, nagyszámú megkülönböztetett szakaszból. A CEA logikája ettől nem fog változni. A rendszer bizonyos szempontból pontosabbá, bizonyos tekintetben rugalmasabbá, bizonyos szempontból körülményesebbé válhat. Csak az a fontos, hogy ne legyen zűrzavar, és hogy ugyanazon számok alatt a beszélgetésben részt vevő emberek ne értsenek különböző dolgokat.

A vállalatfejlesztési szakaszokat kiegészíthetjük egy negyedik szakasz hozzáadásával a „piac urai” számára, vagyis a több százmilliós tőkéhez jutó vállalatok és az olyan óriások, mint a Proctor and Gamble vagy a General Motors felosztása. a tőkéhez sok milliárdban mérik. Akár a vállalatok ötödik szintjét is hozzáadhatja - állami tulajdonú, nem annyira a tőkéhez való hozzáféréstől, mint inkább a rájuk ruházott társadalmi feladatoktól. Ismétlem, a FEA nem egy bizonyos számú cella a grafikonon, hanem egy módja annak, hogy megértsük egy vállalkozás sokféleségét.

Ugyanez vonatkozik az egyre több mérlegelési szint hozzáadásának képességére is. Például úgy, hogy bevezetik az országok besorolását a gazdaság fölé, majd a nooszférákat, vagyis a kulturális és ökológiai tájak kombinációit. Ezt azonban csak valós igény esetén szabad megtenni, ha ezek a szintek valóban befolyásolják az értékelt projekt sorsát. Az alábbi fejezetek egyikében, ha már technológiatranszferről beszélünk, a láncot használjuk, melynek szerves része az ország gazdasági fejlődésének szakasza: nyugati országok - ÉNy (Nation Western) és fejlődő országok - ND (Nation Developing). A legtöbb esetben általában elég, ha egy üzleti elemző csak három szinten vesz egy projektet: a terméktől a piacig.

Képletek technikák és helyzetek leírására

Tehát a CEA lehetővé teszi az üzletleírási láncok létrehozását. De a vállalkozások nem léteznek légüres térben. Versenyeznek és/vagy partneri kapcsolatokat kötnek más cégekkel, próbálnak új piacokat megragadni, módosítani termékeiket. Lehetséges-e ugyanolyan formalizált módon leírni a vállalat tevékenységét, amely a végtelen számú részlet helyett azonnal megmagyarázná a történések lényegét?

Kiderült, hogy képes vagy rá! A tény az, hogy a vállalatok által megtehető intézkedések valós száma és a különböző helyzetekben alkalmazott technikák korlátozottak. Ebben a könyvben ezek közül csak néhányat mutatunk be a FEA használatának ezen koncepciójának illusztrálására. Az operátorok, azaz a vállalat által végrehajtott cselekvéseket jelző szavak vagy ikonok bevezetésével, és ezeket az operátorokat hozzáadva a helyzetet leíró lánchoz, egy képletet kapunk, amely elmagyarázza, ki mit tett egy adott helyzetben.

Például a különböző iparágakban és különböző időpontokban a vállalatok csökkentették egy termék műszaki teljesítményét, hogy csökkentsék annak költségeit. A műszaki jellemzők céltudatos csökkentését jelölve, mint! ezt a művelettípust TS2,3Ї-C2,3-M2,3-ként írhatjuk le. Vegye figyelembe, hogy egy konkrét helyzettől eltérően, amelynek leírásában mindig a lánc egyes láncszemeinek értéke az egyetlen, a technika egészének leírásához felsorolhatja a termékek, a vállalatok és a piacok fejlettségi szintjeit, elkülönítve. vesszővel, amelyre ez a technika alkalmazható.

És hogyan írható le az egyik vállalat által a másikkal szemben tett lépések leírása? Nyilvánvaló, hogy mindkét céget le kell írni a megfelelő láncokkal, és összekapcsolni ezeket a láncokat egy operátorral, amely ezt a műveletet szimbolizálja. Például jelöljük a versenytársat az angol verseny szóval, vagy a rövidség kedvéért egy ikonnal. Ekkor egy kis gyertyagyár versenyét, amely a Proctor and Gamble-lel szappangyártásra akar áttérni, a TS3-C2-M3 TS3-C3-M3 vagy a TS3-C2-M3competeTS3-C3-M3 jelképezi majd.

Egy ilyen képletben a bal oldalon kell lennie annak a társaságnak a láncának, amelynek oldalán játszik, vagy úgy dönt, hogy nem játszik, a jobb oldalon pedig a versenytársa. Ez nem egy aritmetikai egyenlet, amelyben megváltoztathatja az alkatrészek sorrendjét. Hiszen az általunk adott helyzetleírással felajánljuk egy kis cégnek, hogy vagy sürgősen keressen valami konkrét rést, ahová az óriási versenytárs nem megy, vagy állítsa le a projektet, és minél előbb, annál jobb. És rendezd át az alkatrészeket helyenként, és azt tanácsoljuk, hogy egyszerűen hagyd figyelmen kívül ezt a versenyt, mint egy légy a láthatáron.

A tevékenységtípusok leírásánál még fontosabb az a képesség, hogy le tudjuk írni a vállalat előtt álló feladatok típusait. A piacon a vállalatok kölcsönös fellépése által előidézett helyzetek és a vállalat előtt álló feladatok összefüggenek, de nem azonosak. A helyzetek gyakran a vágyainktól függetlenül adódnak. Például nem kértünk meg egy céget, hogy hirtelen kezdjen versenyezni velünk. És nem rajtunk múlik, hogy régiónkban minden potenciális vásárló vásárolt már ilyen típusú terméket. De a feladatokat bizonyos helyzetekben a vezetés maga határozza meg, vagy inkább a helyzet által előre meghatározott lehetséges feladatok közül választ.

Mondjunk példát egy feladatra. Egy cég, amely valamilyen "harmadik szakaszos" műszaki terméket gyárt, és azt a "harmadik fokozatú" nyugati piacon értékesíti, úgy döntött, hogy megragadja ennek a terméknek a piacát egy bizonyos fejlődő országban, ahol ennek a terméknek a piaca "első fokozatú". . Egy ilyen feladat a következőképpen írható le: TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND.

Nos, mi ad lehetőséget egy ilyen leírásra? Hogyan segít? És az, hogy ha formálisan így írtad le a helyzetet, most a képlet segítségével láthatod, mit csináltak előtted azok, akik ilyen feladattal szembesültek. Nem számít, hogy Ön szeretné áthelyezni a terhességi tesztek gyártását és értékesítését, és valaki más talált egy kényelmes módot, bővítette traktorpiacát. A probléma ily módon történő formalizálása nélkül egyszerűen eszünkbe sem jutott volna eddig analógiákat keresni. És látva a TS3-C1,2,3-M3NWtransferM1,2ND képletet és ismerve az ehhez használt technikákat, felajánlhatjuk, hogy a terméket egy mesterséges negyedik fokozatba helyezzük át. Ezt a konkrét példát részletesebben az alábbi, megfelelő fejezetben tárgyaljuk.

Egy projekt, technika és feladat univerzális leírásának képessége lehetővé teszi annak megértését, hogy két helyzet mennyire hasonlít igazán egymáshoz, és az egyik tapasztalata mennyire alkalmazható a másikra. A helyzetek katalogizálása és az ezekben alkalmazott technikák nagyban megkönnyíthetik a tapasztalatcserét a különböző iparágakban gyakorló üzleti elemzők között. Néhány példa operátorokra, kapcsolódó helyzetekre és versenytechnikákra a könyv második részében kerül bemutatásra.

Színpad "fűrész"

Nehéz túlbecsülni az internetes részvények 2000–2001-es csökkenése okozta csalódást. Emiatt a Nyugat virágzó országai és a nyugati zászlóshajó Amerika recesszióhoz és átmeneti gazdasági visszaeséshez közeli helyzetbe került. A legnagyobb csapást persze nem az anyagi források elvesztése jelenti, hanem a meglepetés és sokk lélektani tényezője hét év gyógyulás után. Az emelkedést viszont az a pszichológiai hangulat és az egyre nagyobb anyagi haszonra való várakozás is okozta, amit az internet "felhőtlenül" hoz magával. Mindennek olyan tökéletesnek kellett lennie, és hirtelen össze kellett esni. Tehát az internet továbbra is tömeges önámítás?

Ennek a kérdésnek a megválaszolásához először fel kell tennie magának egy másik kérdést: A történtek mennyiben csak az Internet számára egyedülállóan sajnálatos helyzet? Vagy talán ez bármelyik feltörekvő iparágra jellemző? Az elemzés azt mutatja, hogy a piac első és második szakaszának határán gyakori a „fűrészelés”. A fűrész fogain téblábolva a biotechnológia, a televízióval ellátott rádiók és a repülőgépek hullámvölgyön mentek keresztül. Igaz, a fogak száma, magassága és mélysége minden esetben eltérő volt. Mi történik a "fűrész" szakaszában?

Tehát a piac sikeresen legyőzte a nulladik és az első szakasz szkepticizmusát, és hamarosan az első szintről a másodikra ​​lép. A terméket gyártó cégekkel kapcsolatban a befektetési optimizmus megugrása. Megoldották a technikai és technológiai problémákat, és még az első fogyasztók pszichológiai akadályát is legyőzték. Átmentek tűzön-vízen. A „fűrész” szakasz a közmondás szerint a „rézcsövek” viszontagságai. A befektetők (és maguk a cégek) túlbecsült elvárásai, hogy mivel a fogyasztók felfigyeltek és értékeltek egy ilyen forradalmi javaslatot, most gyorsan átállnak rá, és gyorsan nő a profit ezen a piacon. Az ilyen felfújt elvárások az erősségek helytelen kiszámításához vezetnek.

Ez az első pillanatban a befektetések növekedéséhez vezet minden olyan dologba, ami csak távolról is hasonlít a termelőkre ezen a piacon. A vállalatok pedig, bízva abban, hogy ez így lesz, féktelenül költik el az erőforrásokat. Az új termékek előnyeiről szóló információk közlésének sebessége azonban korlátozott. A társadalom pedig nem siet. Új piacot kínál, de lassabban, mint azt a vállalatok és a befektetők várták. Amikor a realitás elmaradása az elvárásoktól elér egy bizonyos kritikus értéket, az újságíróktól táplált befektetők az ellenkező végletbe esnek. Azt kiabálják, hogy becsapták őket, és az egész új piac nem vezet semmire. Az imént túlértékelt cégek kezdenek alulértékelni, a most megdicsért terméket pedig elkeserítik.

A 7. ábra egy grafikont mutat, amely a fűrészfog természetét mutatja. A vékony vonal a fogyasztók számának valós dinamikáját mutatja. A piac első szakaszában a fogyasztók száma szinte lineárisan növekszik, csak a gyártó cégek erőfeszítéseinek köszönhetően. A "második szakasz" piacon a növekedés lineáris jellegét exponenciális növekedés váltja fel, mivel minden új fogyasztó hirdetővé válik, és vonzza a következőt. A vastag vonal a befektetők által előre jelzett dinamikát mutatja. A fogyasztók számának előre jelzett növekedési görbéje egyértelműen élesebben emelkedik, mint a valós növekedés görbéje.

Egy N alakú fog, amely az adott piacon a gyártó cégek árát tükrözi, a következőképpen keletkezik. A cégek ára eleinte a fogyasztók várható növekedési görbéjének emelkedése szerint emelkedik, vagyis egyértelműen a valóság előtt. Abban a pillanatban, amikor a várt és a reálnövekedés görbéi egy bizonyos kritikus értékkel eltérnek, a vállalatok N alakú árgörbéje meredeken a fogyasztók reálnövekedési görbéje által diktált szint alá esik. Idővel némi késleltetés után az N alakú fog eléri a valós piaci dinamikai görbének megfelelő árszintet. Jellemző, hogy több fog is lehet.

Figyelemre méltó, hogy a „fűrész” szakasz nem abból adódik, hogy a termék, mint műszaki rendszer hirtelen csökkentette a teljesítményét. A „fűrész” színpad nem a technikai, hanem a társadalmi és piaci élet jelensége. És ha a „fűrész” szakaszban a termék hirtelen átmenetileg rosszabb lesz, akkor ez csak azért van, mert a gyártó vállalatok elkezdenek „takarítani a gyufán”.

A "fűrész" szakasz ismerete az "antifázisú" befektetés befektetési stratégiájának alapjává válhat. Amerikában számos magántőke-társaság van, amely az internet boom idején egy dollárt sem fektetett be dot-com internetes cégekbe. Még az internetes cégek "túlértékelési indexét" is bevezették. Amint azonban az N-alakú kar elérte a mélypontot, ugyanezek az alapok „alulértékelési indexet” hoztak létre, és nem is annyira magukat a vállalatokat kezdték megvenni, mint inkább azok termékeit, amelyek kifejlesztése milliókat vett igénybe, és amelyek akkoriban a csőd miatt lehetségessé vált a vásárlás egy fillérért.

A piaci helyzet hatása a szabványos gazdasági mutatókra, mint például a P/E

A tudományok, sőt a mérnöki tudományok is következetesen a differenciálódás és az integráció szakaszain mennek keresztül. A differenciálódás szakaszában különböző tudományok jelennek meg, amelyek más-más nézőpontból kutatják a világot és mást látnak benne. Például száz évvel ezelőtt az ember tudta, hogy a fizika, a kémia, a biológia és egyebek egyetlen ókori görög filozófiai tudományágból önálló és független tudományokként kerültek ki. De ma, az integráció szakaszában a tudományok úgy egyesülnek, hogy a kémikusok fizikai egyenletekkel írják le a reakciókat, a biológusok biokémiai és biofizikai folyamatokban gondolkodnak, a társadalomtudományok természettudományokká válnak.

Ugyanez fog történni a CEA-val is, amely a klasszikus üzleti elemzéstől független irányként jelent meg, bár nem versenyez vele. A közeljövőben a CEA elkerülhetetlenül összeolvad a klasszikus pénzügyi elemzéssel, mint egy tudományos és gyakorlati tudományág két egymást kiegészítő része.

Tekintsük ezt az állítást egy példával.

A nemzetközi banki világban egy vállalat árának és bevételének arányát P/E-nek (price/earnings) nevezzük. Ez egy iparági átlag, és megmutatja, mennyit ér a cége, ha keresett egy dollárt. Például, ha Ön egy biotechnológiai cég, és a P/E 100, akkor egy dollár bevételével a cég tulajdonosai 100 dollárral lettek gazdagabbak. Ha Ön tanácsadó cég, akkor a P / E értéke nem haladja meg a négyet. És miért?

Mert a P/E a befektető optimizmusának mennyiségi kifejeződése. Némileg leegyszerűsítve a P/E logika a következő. Tegyük fel, hogy beruházunk egy traktorokat gyártó cégbe. Ez a társaság a nyereségéből osztalékot fizet a részvényeseknek. A társaság nyereségének azt a részét kapjuk meg, amely megfelel a tulajdonunkban lévő részvények százalékos arányának. Például, ha az idén 100 millió dollár osztalékot fizető vállalat teljes részvényeinek egy milliomod részét megvesszük, száz dollárt kapunk. Ha a példánkat kizárólag a nyugati világra redukáljuk, akkor nehéz elképzelni, hogy jövőre sokat változna az eladott traktorok száma vagy ára. Nyugaton a szántóterületek se nem növekednek, se nem csökkennek. A gazdálkodók vásárlóereje is nagyjából változatlan marad. Alapvetően új traktorok már nem várhatók. Röviden, valószínűleg minden következő év körülbelül ugyanaz lesz, mint ez.

Tehát miután részvényeket vásároltunk egy traktorgyártó cégben, minden évben ugyanannyi száz dollárra számítunk. Arra sem számítunk, hogy maguknak a részvényeknek az árfolyama jelentősen megváltozik: miért változna hirtelen? A cég, amelybe befektetünk, hosszú évek óta ugyanazt a piaci részesedést tartja fenn. Az USA-ban ilyen kiszámítható hozamok és alacsony kockázat mellett egy traktorcég valószínűleg a mai éves kereset húszának megfelelő cégérték alapján adná el részvényeit a tőzsdén.

De ha hirtelen azt hisszük, hogy holnap ugyanaz a részvény nem egy dollár osztalékot, hanem kettőt fog nekünk adni, akkor megegyezünk abban, hogy csak kétszer annyiért adjuk el. És tegyük fel, hogy az Európai Unió úgy dönt, hogy támogatja a projektet az egész Szahara fejlesztésére. A projekt néhány év múlva indul. Ehhez egyértelműen új traktorokra lesz szükség. Ez azt jelenti, hogy a projekt kezdetétől nő a cég bevétele, és ezzel együtt a kifizetett osztalék is. Erre számítva senki sem akarja majd eladni a részvényeit a mai áron. A vállalat értéke a jelenlegi bevétel mellett emelkedni fog. Mivel a P/E tört, melynek számlálója a cég ára, nevezője pedig bevétele, az Európai Unió (Európai Parlament) hipotetikus döntése megemeli a traktorgyártók P/E-jét, gazdagabbá téve őket.

Amint ez a hipotetikus példa is mutatja, a P/E azon a várakozáson alapul, hogy holnap több vevő lesz, mint ma, és bőkezűbben költenek együtt. Ez megmagyarázza, hogy a P/E miért változik az egyes iparágakban. Most pedig lássuk, hogyan lehet ezt a képet bemutatni a CEA szemszögéből?

Mi a fogyasztói növekedés? Ez egy második szintű piac. A második szintű piacon növekszik a fogyasztók száma, és az új fogyasztók tömeges átállása erre a piacra megkülönbözteti a piac második szakaszát a többi szakasztól. Mi a hipotetikus példánk a traktorokkal? A piac tipikus harmadik szakasza, amikor már minden fogyasztó érintett. Kiderült, hogy a második szintű piacokon a P / E magasabb a növekvő bevétel miatt, a harmadik szint piacain pedig alacsonyabb. És hogyan fog viselkedni a P/E a negyedik szintű piacokon? Természetesen esni, mert arra számítasz, hogy holnap kevesebb lesz a bevétel a cégtől, mint ma. Emiatt egy Tier 4 piacon lévő vállalatnak fontolóra kell vennie termékeinek diverzifikálását valamivel a fiatalabb piacokról, hogy a régi termékeiből származó bevételeket a befektetői optimizmussal kombinálja saját számlájára.

Az első szakasz piacán a helyzet egy kicsit bonyolultabb. Itt először is nagyobb a terjedés piacról piacra. Ez azt tükrözi, hogy a befektetők eltérő mértékben várják az adott piacot. Végül is, bár még csak gyerekcipőben jár, nehéz megjósolni, hogy ebből a "gyermekből" Herkules lesz-e, vagy a "csecsemőhalandóság" áldozata lesz. Emlékezzünk vissza, például a New York Times 1939-ben azt írta, hogy a televízió soha nem lesz akkora piac, mint a rádió. Hiszen a tévé a helyhez láncol, és az amerikaiaknak erre soha nem lesz idejük.

Másrészt az első szakaszban lévő vállalatok veszteségesek lehetnek, ami teljesen normális. Később megfizetik magukat. És ez azt jelenti, hogy ha nullát tesz a P / E tört nevezőjébe, akkor a végtelent kapja. Ez azt jelenti, hogy a P/E még egyáltalán nem vonatkozik ezekre a vállalatokra. Vegyünk egy példát.

Egy biotechnológiai cég módszert fejlesztett ki új vakcinák létrehozására, és engedélyezte a módszert több nagy gyógyszercégnek. Az eladás feltételei szerint a biotechnológiai cég több millió dollárt kapott egyszerre. Ezen túlmenően a vállalat megtartott egy százalékos részesedést a vakcinák értékesítéséből származó jövőbeni nyereségből. Ha ez egy gyakori halálos betegség elleni védőoltás, akkor a jövőben 6 milliárd embert – a Föld teljes lakosságát – be lehet oltani. Még ha csak a civilizált országok egymilliárd lakosáról van szó, a nyereségrészesedés százaléka több száz millió dollár is lehet minden egyes új oltóanyagból. Természetesen egy adott biotechnológiai cég árát nem a licenceladásból származó jelenlegi csekély bevétele fogja meghatározni, hanem a jövőbeni haszon elvárása. Egy épeszű befektető nem rögtön az engedélyezéskor újabb millióval vitatkozna, hanem a forradalmi vakcinák jövőbeni eladásainak további 1%-áról. Ennek oka, hogy amikor végre elkészül a régóta várt vakcina, a piac azonnal „harmadik fokozatú” lesz.

Az ebben a részben bemutatott elemzés azt mutatja, hogy a P/E nem az iparágtól, mint termelési ágtól függ, hanem a piac fejlettségi fokától. A hiba természete az, hogy a Wall Street klasszikus közgazdasági elemzését Nyugaton a Nyugat számára tervezték. És minden adott régióban az idő bármely pillanatában a különböző iparágak már piacuk kialakulásának egy bizonyos szakaszában vannak. Ha például csak Amerikán belül fektet be, akkor a piaci szakasz fogalmát az iparágak listájára cserélve hasonló eredményekre jut. Ha azonban érdekli a nemzetközi befektetés, akkor a hibák elkerülése érdekében olvassa el a következő részt. Az ország befolyása a piactípusokra, a vállalatokra és a befektetésekre.

A kémiai reakciók különbözőképpen mennek végbe vízben és például olajban. Ugyanakkor a kémia tudományának logikája semmit sem változik, függetlenül attól, hogy a vegyészt milyen reakciók érdeklik. De anélkül, hogy figyelembe venné a környezet sajátosságait, nem jut megfelelő következtetésekre. Ugyanez vonatkozik a különböző országokra, amelyek az a környezet, amelyben a piacok így vagy úgy reagálnak a termékekre és a vállalatokra. Ebben a részben bemutatjuk, hogy ugyanazok az iparágak különböző országokban, a piacok különböző szintjein találhatók. Azt is megvizsgáljuk, hogy ez hogyan befolyásolhatja a vállalatok jellegét és a befektetési döntéseket. A második szint piacai.

Térjünk vissza az előző rész feltételezett traktorpéldájához. Ott ezt kizárólag a nyugati országokkal kapcsolatban vették figyelembe, ami magyarázatot adott a piac „harmadik szakaszos” jellegére. Képzeljük el azonban, hogy feloldottuk a földrajzi tilalmat, és olyan országok felé fordultunk, ahol a bennük zajló reformok miatt a gazdálkodók számára kifizetődőbb a modern piaci alapon történő termékek előállítása. Az egészséges gazdasági kapcsolatokat elnyomó rezsimek összeomlottak, véget ért a mesterségesen olcsósított külföldi termékekkel folytatott sikertelen küzdelem, megjelent a fizetőképes hazai piac. Oroszország ma már ilyen országok közé tartozik, de nem csak ő. Idézzük fel Latin-Amerika országainak, Törökországnak, sőt Japán nem is olyan távoli múltjának történetét.

Teljesen természetes, hogy ilyen körülmények között a fejlődő országok gazdálkodói egyre korszerűbb traktortípusokat kezdenek vásárolni, amelyek megfelelnek az új kihívásoknak és a valóságnak. Egyre több gazdálkodó engedheti meg magának a modernizált berendezéseket. És még több évnek kell eltelnie, mire mindenki, akinek van földje, teljesen megújítja a traktorflottáját. De ez az igazi "második szakasz" piac!

Ez a példa azt mutatja, hogy egy iparág (például a traktorgyártás), amely „harmadik fokozatú” műszaki rendszert (traktort) gyárt, és a nyugati „harmadik fokozatú” piacon található, könnyen „második szakaszban” találhatja magát. ” piacra a kevésbé fejlett, de gyorsan növekvő gazdaságú országokban. És ez számos úgynevezett "régi" iparágra vonatkozik. Azokban az országokban, ahol történelmi okok miatt a lakosság nagy része éppen csak kilábal a szegénységből, gyakorlatilag minden nem túl olcsó és nem létfontosságú fogyasztási cikk másodlagos piacot jelent. Azokban az országokban, ahol az ipar a katonai megrendelésekről a versenyképes polgári termékek gyártására tér át, vagy egy elhúzódó pusztító válság után ébred fel, a munkaeszköz-gyártók, például a szerszámgépgyártók is a "második szakasz" piacaira kerülnek.

Érdekes módon az ilyen „második szakasz” piacokon a kockázat természete alapvetően más, mint a nyugati „második szakasz” piacain. Egyrészt a termék műszaki fejlesztésével nem járnak kockázatok. Hiszen, mint tudjuk, a nyugati "második fokozatú" piac általában olyan termékeket kínál, amelyek "második fokozatú" műszaki rendszerek. Gyors technikai fejlődésen mennek keresztül, és nem teljesen világos, hogy ki készíti el a következő találmányt, és az milyen hatással lesz a piaci szereplők kölcsönös helyzetére. Amikor a "traktort" Brazíliában kezdik aktívan értékesíteni, itt általában nem várható váratlan találmány. A termék már egy "nyalott" "harmadik fokozatú" technikai rendszer. Szinte nem kell pénzt költeni a fejlesztésekre és az ezzel járó kockázatokra.

Másrészt, azok az országok, ahol egy „harmadik szakasz” termék belép a „második szakasz” piacára, általában politikailag és jogilag a legkevésbé stabilak. Az 1990-es évek végén egy teljesen fejlett Törökország csaknem az iszlamista uralom szakadékába zuhant. A kínai gyártóóriás azt állítja, hogy képtelen megbirkózni a szellemi tulajdon kalózkodásával. Ez óriási kockázati tényező a nyugati befektetők és a "harmadik szakaszban lévő" cégek számára. Ezt különösen élesen mutatta az 1998-as orosz válság. Végül is Oroszország után a tőzsdék szó szerint összeomlottak a fejlődő gazdaságok világában egészen Chiléig. Hogyan magyarázzuk el?

Ez nem magyarázható az Oroszországban befektetett pénz nagy veszteségeivel, mivel az abszolút veszteség még mindig jelentéktelen volt az Amerikában vagy Németországban szokásos és elfogadható veszteségekhez képest. Az sem magyaráz semmit, hogy Oroszország átmenetileg kiesett a világkereskedelemből. Hiszen Oroszország teljes külkereskedelmi forgalma akkoriban megegyezett például Dánia forgalmával. De a skandináv országok, például Finnország válsága nem szóródik szét a világban. És az atomfegyverek oroszországi jelenlétének szintén semmi köze ehhez. Az éhes Pakisztán és India folyamatosan válságban van, és atombombáik is vannak. Ráadásul Oroszország külpolitikája továbbra is kizárólag békeszerető maradt. Tehát mi a baj és mi a baj az összes instabil ország értékpapírpiacával?

És ez egy megdöbbentő precedens. Amikor Oroszország bejelentette, hogy nem fizet, egy ilyen döntés stílusa annyira váratlan volt a nyugati befektetők és üzletemberek számára, hogy ez egyszerűen nem eshetett volna eszükbe. Felmerült a kérdés: Biztos lehet benne, hogy más nem nyugati országok nem ismétlik meg ugyanezt a trükköt? Végül is a stabilitás alapokon és hagyományokon nyugszik. Az a bizonytalanság, hogy bizonyos magatartás nem lesz lehetetlen harmadik országok számára, vagyis pusztán pszichológiai és kulturális tényező, az oka annak, hogy a nyugati befektetők elkezdték tömegesen kivonni befektetéseiket a harmadik világ országaiból, ami ott válságot okozott.

Érdekes módon ezeket a kockázati tényezőket egyes orosz üzletemberek intuitív módon megértik és használják. Mint minden más befektető, személyes befektetési portfóliójuk egy részét úgy alakították ki, hogy maximális pénzügyi stabilitást biztosítson. Itt a fő dolog nem nyerni, nem veszíteni. Sok orosz befektető inkább a stabil Nyugaton tartja portfóliójának ezt a részét, és gyakran a jól bevált pénzügyi tanácsadók kezében hagyja a pénzkezelést. A befektetési portfólió másik része az állam növelését szolgálja. Számára a "második szakasz" piacának kockázata elfogadható. Ezt a pénzt az orosz befektetők egyre ritkábban exportálják külföldre. Egyre többet fektetnek be az orosz ipar fejlesztésébe, amely a nyugati hasonló iparágakkal ellentétben a piac második szakaszába lép.

Ugyanakkor vannak olyan típusú technológiák, amelyek olyan országokban jelennek meg, mint Oroszország vagy India, de jobb ezeket fejleszteni és bevezetni úgy, hogy áthelyezik őket Nyugatra. Ilyen technológiák közé tartoznak a csúcstechnológiai piacot célzó találmányok, amelyek nyugaton már haladnak, vagy éppen a második szakaszba vonulnak át, de egy szegényebb országban még nem. Vegyünk például olyan szoftvertermékeket, amelyeket olyan egyéni ügyfeleknek kínálnak, akiknek a pénzét bankokban tartják.

Minden dolgozó amerikai bankban tartja a pénzét és hitelkártyát használ. Ez a "harmadik szakasz" piacának klasszikus példája. Ugyanakkor egyre kevesebb idejük jut a bankba bemenni, sőt annak nyitvatartási idejében is. Ennek fényében az 1990-es évek közepe óta, amikor az internetes szolgáltatások piaca egyre növekvő „második lépcsős” piactá vált, egyre több bank kezdett áttérni az on-line szolgáltatásokra, azaz ügyfelei számára Számítógépen keresztül bármikor, számukra kényelmesen hajthatja végre a tranzakciókat, szinte bárhonnan a Földön.

Most nézzünk meg két szoftvercéget: az egyik indiai, a másik lengyel. Egy indiai cég kényelmes és könnyen használható szoftverterméket fejlesztett ki elektronikus banki szolgáltatásokhoz. Közvetlenül amerikai bankoknak nem tudta eladni, mivel csak a "sajátjaiktól" vásárolnak, akikben már régóta biztosak, de a fejlesztők találtak egy közvetítő partnert. Segítségével a cég egyre több amerikai banknak kezdte el értékesíteni termékét, miközben sorra érkezett megrendelés annak adaptálására és a bankokban elérhető rendszerekhez való csatlakoztatására. A cég apránként növekszik.

Lengyel kollégáik nagyjából ugyanebben az időben készítettek egy hasonló szoftverterméket. Abban azonban biztosak voltak, hogy az Európával való egyesülés, a német tőke és a kommunizmus bukása azonnal és haladéktalanul hatalmas piacot teremt számukra, felhagytak az indiai cég próbálkozásával. És nem is arról van szó, hogy nem volt ilyen lehetőségük, csak úgy döntöttek, hogy nem kell több ezer kilométert utazni és vissza, ha mindezt eladják a mikrokörzetében. De Lengyelország minden gazdasági megújulása mellett az online banki szolgáltatások piaca még mindig messze van a második szinttől. És ezen nem valami új szoftver változtathat, hanem a társadalmi evolúció. Emiatt a hazai piacon nem történt komolyabb eladás ebből a programból, a csapatot véletlenszerű megrendelések zavarták meg, továbbra is utódaik promóciójáról álmodoztak, egészen addig, amíg az elavult termék teljesen elavulttá vált.

Összegezve arra a következtetésre jutunk, hogy a legjövedelmezőbb termékeket és szolgáltatásokat olyan országokba átvinni, ahol ezek piaca a második szakasz elején van. És nyugat vagy kelet, ez nem olyan fontos. Harmadik szintű vállalatok Oroszországban.

A harmadosztályú vállalatok fenti jellemzői nemcsak és nem annyira a nyugati realitásokat tükrözik, hanem a hosszú ideig fennálló stabil helyzeteket. Sok orosz harmadik szintű vállalat azonban történelmi okok miatt most átmeneti szakaszon megy keresztül. Egyesek győztesként kerülnek ki belőle, mások versenytársaké. Az előbbiek minden bizonnyal megközelítik majd az összes stabil, "harmadik szakaszban lévő" vállalatra jellemző mintát, de a standard iránytól való jelenlegi eltérésük elemzés tárgya.

Ma Oroszországban a "harmadik fokozatú" vállalatok két csoportja létezik. Egyesek piaci pozíciója azon alapul, hogy természeti erőforrásokkal (olaj, színesfém), erőművekkel és/vagy területekkel rendelkeznek. Az ilyen cégek számára előnyös a felminősítés a bevétel növelése érdekében, és a helyzet velük nem a legnehezebb. Ma már sokkal kockázatosabb helyzetben van számos nagy, sőt közismert iparág a sztálini iparosodás időszakában, mint "bármi áron zászlóshajó", és évtizedek óta állítja elő termékeit, tudva, hogy az értékesítést központi tervgazdaság fogja biztosítani.

Hagyományosan az ilyen cégek fő figyelmének tárgya a termelés mint olyan és a csapat „termelési” része volt. A marketing fogalma például egyszerűen hiányzott. Összehasonlításképpen tegyük fel, hogy a "harmadik szakaszban lévő" Proctor and Gamble cég, amely 1,2 milliárd dollárt költ műszaki fejlesztésre (K+F), ugyanakkor 20 milliárdot költ marketingre. A termelés mint olyan aránya egy posztszovjet „harmadik szakasz” vállalat életciklusában már csak azért is természetellenesen magas, mert hagyományosan minden mást másodlagosnak tekintettek. Egy harmadosztályú cégnél pedig ez halálos ítélet.

Minden másnál jobban az orosz „harmadik fokozatú” vállalatnak kell az erőteljes marketingre koncentrálnia. Miért? Ugyanis az orosz ipar számos ágazatában a tízéves „jégkorszak” eredményeként a korábban rendelkezésre álló berendezések és kapacitások használhatatlanná váltak, cserét igényelnek, ezáltal egy másodlagos piac jött létre. Ugyanebben az időszakban a vásárlók eltávolodtak azoktól, akik korábban árulták őket. A piaci részleg térképét pedig újrarajzolják. Mi a nyugati "harmadik szakasz" békéje egy stabilan megosztott "harmadik szakasz" piacon. A „harmadik lépcsőfok” vállalatai saját hagyományos iparágaikon belül hirtelen a „második szakasz” piacán találták magukat, ráadásul ugyanazon a helyen – ez egy olyan gazdasági anomália, amely ma Nyugaton lehetetlen.

Két fő forgatókönyv létezik az oroszországi "harmadik szakaszban lévő" gyártó vállalatok továbbfejlesztésére.

Az első esetben a feltörekvő "második szakasz" csapatok erős és modern gondolkodású vezetőkkel adják le a gyártási megrendeléseket a "harmadik lépcsős" üzemekben, marketinget, majd termékeiket értékesítik. Itt hangsúlyozni kell, hogy az árut nem „sajátjaként”, hanem valóban a sajátjukként fogják értékesíteni. A szerződéses gyártási módszer régóta ismert és tesztelt szerte a világon. Egy kis vásárló számára az a vonzereje, hogy nem igényel nagy kezdeti beruházásokat a termelési kapacitásba. Tisztelet és dicséret azoknak a másodlagos cégeknek, akik ezt meg tudják tenni. Egy harmadik fokozatú gyártó számára ez ma terhelést és fizetést ad az embereknek.

Na és holnap? Holnap sajnos nehéz az üzemnek ilyen szerződésekre építeni. Hiszen a "második szakasz" piacának részesedését, amely a "harmadik szakasz" piacává fejlődik, nem az üzem, hanem a cégvezető kapja meg. Holnap pedig felnőve megnyithatja saját üzemét, a mai gyártót hátrahagyva, vagy átruházhatja a megrendelést az olcsóbbaknak. A növény természetesen képes megvédeni magát. Például eleinte egy kis árengedményt adni azért, hogy a „második lépcsős” cég vállalja, hogy csak nekik gyártja ezt a terméket egy bizonyos ideig, de Oroszországban egyelőre kevesen alkalmaznak ilyen módszereket. Egyszóval a bérgyártás a mai orosz "második szakasz" piacain növekedési lehetőség a "második szakaszban lévő" vállalatok számára, és út az ipari vazallusokhoz a harmadik lépcsőben működő üzemek számára. Bár eleinte a gyárak ma örülnek a pénznek.

A második fejlesztési forgatókönyv a harmadik szakaszban lévő orosz gyárak számára az, hogy személyi állományukat maguk egészítsék ki modern gondolkodású marketingesekkel.

Bevezethetnek-e hirtelen erős marketingstruktúrákat a gyártó üzemek? Megtehetik, de ez emberi szempontból rendkívül fájdalmas. Hiszen egy ilyen struktúra bevezetése a „harmadik fokozatú” üzemen belül elkerülhetetlenül felveti a szerepek újraelosztásának kérdését. – Nos, most lesz egy új főnökünk, aki nem tudja, hány éle van egy diónak, de megmondja, mit készítsek? - teszi fel a kérdést egy ilyen vállalkozás vezetője. Nagyon nehéz lesz leküzdeni a kollégák belső ellenállását az újonnan létrehozott struktúrával szemben. És nem szabad azt gondolni, hogy a portfóliók újraelosztása csak egy orosz céget riaszt el a nyereséges lépéstől. Az amerikai cégek sikertelen összeolvadásának (összeolvadásának) túlnyomó többsége nem éppen az ebben az ügyben helyettessé váló igazgatók személyes kapcsolatai miatt történt.

Hogyan csökkenthető a konfliktus? Úgy, ahogy Nyugaton teszik, vagyis stratégiai üzleti tervezéshez tanácsadó céget hívnak meg. Az igazán jó társaságok ezen a területen ujjakon megszámolhatók, és itt több a sarlatán, mint bárhol máshol. A szolgáltatás drága, és általában, ha a tanácsadók valóban hisznek abban, amit kínálnak, akkor mindenképpen fenntartják a jogot a nyereségből való részesedésre. De azzal, hogy hozzáértő és tapasztalt szakértőket hív meg külső vállalkozóként, nem igazán kelt feszültséget a csapaton belül. A belső menedzserek status quo-ja változatlan marad, a tanácsadók pedig olyasmivé válnak, mint a "nagyon okos taxisofőrök". Nem az igazgatói székre céloznak, jönnek, elvégzik a dolgukat és elmennek.

Az idő múlásával a tendencia az, hogy a kelet-európai „harmadik lépcsős” cégek életében egyre kisebb szerep jut majd a nemzetiségüknek, és egyre nagyobb szerepe lesz annak, hogy „harmadik fokozatúak” . Inkább kör, mint lánc.

Ebben a fejezetben bemutattuk, hogyan válik egy ország a maga etnikai, kulturális és történelmi sajátosságaival a termék-cég-piac lánc fejévé. Valóban, ostobaság olajtermelési és -értékesítési üzletet tervezni, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy a japán piacra mész, ahol hagyományosan nem esznek olajat, vagy szabad formájú nők számára folyóiratot alapítani, figyelmen kívül hagyva azt a tényt, hogy a magazin egy fundamentalista muszlim országban jelent meg. De még csak nem is a helyi piacok keresletének tanulmányozásáról van szó. Végül ugyanazon Amerika különböző államaiban ugyanazokra a termékekre más és más a kereslet.

A különböző országok kultúrája, törvényei és történelme eltérő szintű piacokat és eltérő ütemű fejlődést idéz elő ezeken a piacokon és a rajtuk lévő vállalatokon. Ez pedig meghatározza maguknak a vállalatoknak a munkastílusát. A 8. ábra egy humoros képet mutat, amelyet hozzáadtunk, és amely az interneten terjedt. Rajta a szerzők azon nevetnek, hogy akármelyik országot is választjuk, a csapat igazi stílusa mindenhol eltér a klasszikus sémától. A vállalatok működése pedig meghatározza, hogy milyen termékeket tudnak előállítani.

Ha azonban elég hosszú ideig figyeli ezt a folyamatot, akkor kiderül, hogy ez nem egy lánc, hanem egy kör. A megjelenő új műszaki termékek pedig megváltoztatják a kultúrát, és ennek következtében az országot a maga törvényeivel. Ezenkívül az új termékek hatására felgyorsulnak a kultúraváltási folyamatok. Az emberiség talán legfontosabb technikai vívmánya a nyomda volt. Ám évszázadok teltek el, mire valóban megváltoztatta az átlagember életmódját. Ugyanakkor mindössze néhány évnek kellett eltelnie ahhoz, hogy a fogamzásgátlók megjelenése minden nyugati országban teljesen átformálta az emberi viselkedés alapvető alapjait.

Az új technikai rendszerek megjelenésével összefüggő politikai változások különösen gyorsan következnek be katonai fenyegetés esetén. Egy új műszaki termék - a gőzhajó - megjelenésének köszönhetően Oroszországban végre olyan radikális változás következett be az egész társadalmi struktúrában, mint a jobbágyság eltörlése. Az 1856-os krími hadjárat során az orosz vitorlásoknak nem sikerült elsüllyeszteniük az angol hajókat, amelyeket nehéz volt áthatolni páncélzattal. A gőzgépek ereje elég volt az ilyen nehéz hajók mozgatásához, ráadásul a széltől függetlenül. Vitorlások számára nem volt elérhető. Ennek eredményeként a Földközi-tengerre való belépési lehetőséget elvesztve, nemzetközi befolyásának jelentős részét elvesztve a cári kormány felismerte, hogy új típusú hadihajók nélkül Oroszország biztonsága komoly veszélyben forog.

De abban az időben lehetetlen volt gőzhajókat gyártani Oroszországban, mert az országban a munkatermelékenység rendkívül alacsony volt. Az ország védelmi képességéhez oly szükséges ipari erejének növelése érdekében 1861-ben szükség volt a jobbágyság eltörlésére, a feudális termelési mód felszámolására és a kapitalista termelés megnyitására. Némi hasonlattal felidézzük számos orosz és nyugati szovjetológus véleményét, akik a gorbacsovi peresztrojka kezdetét a Központi Bizottság félelmeihez kötik, miszerint az összeomló szovjet gazdaság képtelen volt felvenni a versenyt Reagan „Star Wars” programjával (amiről később kiderült, hogy technikailag megvalósíthatatlan legyen).

A globalizáció korszakában egy ország technológiai fejlődése minden ország életét megváltoztatja, akár tetszik, akár nem. Például az internet és az általa biztosított információkhoz való hozzáférés szabadsága összeegyeztethetetlen az ideológián alapuló totalitárius rendszerekkel. Sem Iránban, sem Észak-Koreában a kormányok nem lesznek képesek fenntartani magukat, ha állampolgáraik szabadon hozzáférhetnek az internethez. Ezért az ilyen országok vezetőségének első reakciója egy új technológia megjelenésére annak használatának betiltása.

Még mindig nehéz elképzelni a biotechnológia megjelenésének ideológiai következményeit. De az a félelmetes, hogy potenciálisan megváltoztathatja az olyan alapvető fogalmakat, mint az egészség és a betegségek, a szülők, a biztonság. Ezzel együtt a biotechnológia a halálos betegségek, az élelmiszer- és energiahiány, valamint az ökológia problémáinak megoldását ígéri.

Nem véletlen azonban, hogy a hétköznapi üzleti elemzés nem tartalmazza a társadalom ilyen globális változásainak értékelését. Általában a projekt időtartamához képest sokkal hosszabb ideig zajlanak le. Ezért a megvalósíthatósági tanulmány gyakorlati céljaiból, nem pedig filozófiai beszélgetések miatt érdemes a termék-cég-piac-országot továbbra is hierarchikus láncnak tekinteni, nem pedig körnek.

Szolgáltató cégek. Franchise

Mennyire alkalmazható a FEA a szolgáltató cégek elemzésére? A kérdés megválaszolásához először is meg kell vizsgálni, hogy valójában mik is a szolgáltató cégek, mi köti össze őket, és mi különbözteti meg őket a termékeket előállító cégektől.

Az ügyfélcégek számára szoftvereket gyártó cégek, jogi tanácsadó cégek, könyvelő cégek, éttermek, autójavító műhelyek, orvosi rendelők és még bordélyházak is mind szolgáltató cégek. Valamennyien meghatározott képzettségű szakemberek szolgáltatásait kínálják, minden egyes ügyfélre meghatározott időt fordítva, amelyet ezen szakemberek idejének piaci ára alapján kell kifizetni. Az eladott végtermék egy adott ügyfél számára nyújtott szolgáltatás. Ez pedig azt jelenti, hogy ennek a szolgáltatásnak a végső előállításának folyamata csak az értékesítés után kezdődik (vagyis miután az adott ügyfél megrendelte).

Az ipari árutermeléssel pont fordított a helyzet. Egy márkás ruhaüzletbe érkezünk, ahol készruhák kerülnek eladásra. Már gyártott órákat vásárolunk. Mindkettő gyártási folyamata már befejeződött. Az értékesítés pedig még csak most kezdődik.

Azt mondod, nem is olyan régen az emberek a szabóhoz jártak ruhát varrni, és valamikor a gazdagok közvetlenül az órástól rendeltek órákat. Így van, ami azt jelenti, hogy akkoriban mindkettő gyártási folyamata szolgáltatás volt. Ez azt bizonyítja, hogy számos ipari termelés a technológiai fejlődés és a szabványosítás eredményeként jött létre a szolgáltatásokból. Másrészt sok szolgáltatás még nem kerül át az ipari árutermelés kategóriájába, mert tömegtermelésükhöz még mindig nincs jól bevált technológia. Amikor ennek a könyvnek a 3. részében a termék testreszabásának mértékét tárgyaljuk, az ilyen egyedi szolgáltatásokat minden egyes vásárló esetében „indusztriális gyártás előtti gyártásnak” fogjuk nevezni.

A szolgáltatások két fő csoportja a mai napig nem került át az ipari termelésbe. Az első az "intellektuális intenzív" szolgáltatások, amelyek megkövetelik, hogy egy személy megértsen egy adott helyzetet. Például orvosok, ügyvédek, adótanácsadók, művészek. A jövőben a mesterséges intelligencia-rendszerek és az általános számítógépesítés a ma szolgáltatásnak számító nagy részét termékekké fogja lefordítani. Például már ma is sok amerikai, akinek tipikus az adója és egyszerű a fizetési folyamata, használ olyan programot, amely segít kitölteni az adóbevallást, levonni valamit az adóból, kiszámítani, hogy mennyit kell fizetni (vagy kér visszatérítés). A teljes adószolgáltatás azonban soha nem válik számítógépes termékekké, mert mindig lesznek olyan emberek, akiknek ötletes tanácsra van szükségük. Az emberi találékonyságot még mindig lehetetlen teljesen formalizálni és utánozni. Ugyanez a részleges átállás a szolgáltatásról a termékekre más "intellektuális igényű" szolgáltatásokra is vár.

A szolgáltatások második csoportja az emberi részvétel tényezőjén alapuló szolgáltatások. Az ápolónő rokonszenves megjelenését nem váltja fel semmiféle korszerű berendezés. Gyakran láthatja, hogy egyesek kávét és csokoládét vásárolnak a gépben, míg mások inkább egy közeli lótuszból veszik el ugyanezt. Csak az elsőnek a gyorsaság, a másodiknak az emberi érintkezés a fontosabb. Ez a dinamikus egyensúly az ipari termelés és a szolgáltatás között a végtelenségig tarthat.

A szolgáltatás másik megkülönböztető jellemzője az ipari termeléstől, hogy a szolgáltatás előállítójának általában ugyanazon a helyen kell lennie, ahol ezt a szolgáltatást nyújtják. Csak mostanában jelentek meg a telefonos vagy internetes jogi konzultációk. De alapvetően a kéményseprő a cső mellett legyen, a masszőr pedig hátul.

Az iparosodott országok szolgáltatásgazdasága minden más ágazatnál jobban tele van Tier 1 és Tier 2 vállalatokkal. Ez nem meglepő. Végül is nincs szükség nagy kezdeti beruházásokra a termelési eszközökbe. Egy dolog több százezer dolláros autójavító műhelyt venni, és egy másik dolog sok tízmillió dollárért olyan üzemet venni, ahol nem is autókat, hanem csak motorok tömítéseit gyártják.

Ez az „első fokozatú” szolgáltató cég, amely ideális kiindulópont azoknak a szakembereknek, akik szeretnék kipróbálni magukat az üzleti életben. Az egyik ügyvéd egy nagy nemzetközi jogi vállalathoz megy dolgozni, egy másik pedig saját irodát nyit. Nem arról van szó, hogy a másodiknak több esélye volt a pénzszerzésre (inkább éppen ellenkezőleg), de az emberek bizonyos százaléka mindig arra törekszik, hogy magának dolgozzon.

A szolgáltatóipar jellege arra készteti a vállalatot, hogy közvetlenül a fogyasztóval dolgozzon, az „első szakasz” vagy legfeljebb a „második szakasz” légkörében. A helyzet az, hogy egy kis céget egy adott terület életkörülményeihez kötve jobban eligazodnak abban, hogyan viselkedjenek és értékesítsenek ezekben a sajátos helyi körülmények között. Ugyanakkor hiba lenne ezt a sajátos stílust minden árnyalatával más területekre terjeszteni. Ezzel szemben egy nagy „harmadik fokozatú” vállalatnak túlságosan sokat kell átlagolnia az összes részlegében minden régióban. A „harmadik fokozatú” vállalat alkalmazottait kevésbé ösztönzi a kreatív tevékenység és a szolgáltatásuk hatékonyabb értékesítése (mindegyikük kevesebb kockázatot vállal).

Tehát a szolgáltatóiparban nem működik az a tendencia, hogy az „első szakaszból” a „harmadik szakaszba” növekszik a vállalatok, és amelyet úgy írtunk le, hogy a piac az elsőtől a harmadik szakaszig fejlődik? Működik, és nagyon hatékonyan, de egy speciális, franchise nevű formában!

A mindenki által ismert franchise a Mc Donalds. Nézzük meg, hogyan működik. Minden egyes étterem külön tulajdonoshoz vagy tulajdonosi csoporthoz tartozik. Ebből a szempontból egy különálló cégről van szó, amelynek pénzügyi sikere vagy kudarca nem közvetlenül függ több ezer, más tulajdonosok tulajdonában lévő Mc Donaldok sorsától. Mit csinál Mc Donalds? Éttermi szolgáltatást nyújt. És most készítsünk egy táblázatot azokról a funkciókról, amelyeket egy közönséges étterem és minden egyes Mc Donalds lát el.

Hagyományos Mc Donalds éttermi ételkészítés + - /+ Ügyfélszolgálat + + Reklám + - Szortiment fejlesztés + - Tervezési kiválasztás + - Optimális berendezés kiválasztása + - Áregyeztetés a beszállítókkal + - Munkatársak képzése + - /+ Jogi és pénzügyi csomag kidolgozása szabályok + .

Amint látjuk, minden Mc Donalds csak néhány funkciót lát el azon funkciók közül, amelyek egy hagyományos étteremhez szükségesek. Szinte az egyetlen funkció, amely egyetlen Mc Donaldsban megmaradt, az az ügyfélszolgálat, vagyis a kiszolgálás. De végül is a szolgáltatás nyújtása a szolgáltatóiparban tevékenykedő bármely vállalat fő feladata. Az összes többi funkció kiegészítő. Az étterem élelmiszert vásárol, főz, belsőépítészeti tervezést végez – mindezt csak azért, hogy olyan szolgáltatást tudjon nyújtani, amiért a fogyasztó fizet.

Tehát mi az, hogy a Mc Donalds éttermekben más funkciók hiányoznak vagy nem működnek? Természetesen igen, és nagyon hatékonyan. Vegyük például a reklámot vagy a designt. Nehéz ma olyan embert találni, aki nem tudja, mi az a Mc Donalds, és hogy néz ki. Végezzünk egy gondolatkísérletet. Képzelje el, hogy két város közötti autópályán vezet. Éhes vagy. Sürgősen enni kell, de nincs idő ismeretlen környékeken lovagolni. Az útról egy nagy Turly-Murly tábla látható. Lemegy az autópályáról anélkül, hogy tudná, hogy étterem, autószerelő műhely, szálloda vagy valami más? De ezek után megjelenik a Mc Donalds tábla. Ha nem vagy nagy rajongója az "átlagos konyhának", akkor inkább odafordulsz.

Tehát ki látja el ezeket a funkciókat, ha nem maga az étterem? Háló! A franchise hálózat, amelyhez tartozik. És érthető, hogy miért teszi. A központosított gyárakban, ahol drága, óriási termelékenységű berendezések találhatók, félkész termékeket készítenek, amelyeket aztán éttermekbe szállítanak. Természetesen egyikük sem engedhette meg magának ilyen teljesítményű felszerelést (és ennek nem is lenne értelme). Ez azt jelenti, hogy a nagyüzemi központosított termelés miatt a termékek ára csökkent (méretgazdaságosság - méretgazdaságosság).

Ezenkívül minden egyes Mc Donaldsban eltűnt a magasan képzett alkalmazott - egy szakács - iránti igény. Mint minden produkcióban, a gazdasági hatás akkor érhető el, ha nagyszámú előadót le lehet váltani alacsonyabb képzettségű előadókkal. És valóban, amint látjuk, az amerikai Mc Donaldsban a kész félkész termékeket alacsony fizetésű középiskolások és olyan emberek melegítik fel, akiknek a jövedelme egyértelműen alacsonyabb, mint amennyit még a legképzetlenebb szakácsnak is fizetnie kellene. .

Egy nagy üzletlánc bármely nyersanyag-, berendezés- vagy ügyvédi irodával alkudhat ilyen árengedményekről, amelyek egyedül egyetlen étterem számára sem elérhetőek. Ugyanez vonatkozik a reklámozásra is. A Mc Donalds televíziós reklámozása egyszerre vonatkozik a hálózat összes éttermére. Egy perc tévéadás ugyanannyiba kerül, akár egy adott pontot hirdetünk, akár több ezer étterem között oszlik el az ár.

Így, noha a részesedést tekintve különálló társaságok, az egyes Mc Donaldsok önmagukban nem teljesen autonóm üzleti egység. Számos olyan létfontosságú funkció, amelyek nélkül egy adott étterem működése lehetetlen lenne, átkerült a lánc egészére. Ennek van egy biológiai analógja – egy hangyaboly. Az egyes hangyák látszólagos autonómiájával csak a hangyaboly teljes mértékben működőképes szervezet. Egyetlen hangya sem képes ellátni a szükséges biológiai funkciókat, például a szaporodást vagy az emésztést. A hangyaboly egésze természetesen képes biztosítani ezek megvalósítását. Ugyanakkor az egyéni hangyának megvan a maga sorsa. Például messzire el tud menni a hangyabolytól, vagy összetörheti a sarkunk.

A franchise egy „harmadik fokozatú” vállalat, amely funkcionálisan függő, de pénzügyileg önálló, második szintű vállalatokat egyesít. Sőt, ezek a „második lépcsős” cégek előre el vannak határozva, hogy azok maradjanak, és ők maguk soha nem válnak harmadik fokozatú társaságokká.

Egy biológiai szervezetben minden egyes sejt a szervezet egészének ellenőrzése alatt áll, és ellátja ezt a szervezetet valamivel, ami a számára szükséges. Ugyanez történik a franchise-ban is. A franchise számos kulcsfontosságú módon ellenőrzi a hálózat tulajdonában lévő egyes konkrét vállalkozásokat:

Elhelyezkedés. A láncok csak olyan helyeken engedik új üzleteiket felépíteni, amelyeket hasznosnak ítélnek, és amelyek nem befolyásolják negatívan a láncot és annak jövedelmezőségét. Az új Mc Donaldokat nem lehet sehol megépíteni.

Műveleti zóna. A franchise a hálózatban minden egyes cégnek egy bizonyos területet oszt ki, ezzel elérve, hogy a cégek ne zavarják egymást, de ne legyen lefedetlen terület sem.

Anyagok, termékek és eszközök használata. A franchise társaságok csak a franchise által jóváhagyott nyersanyagokat, berendezéseket és eszközöket használhatnak. Semmi mást nem használhatnak a cégek. Ez egyrészt korlátozza a szabadságukat, másrészt a fogyasztók bíznak a minőségellenőrzésben, és nyugodtabban érzik magukat, mint egy ismeretlen kis cégnél.

Minőségellenőrzés és munkamódszer. A franchise szabványt megsértő vállalatok alááshatják a hírnevét. Emiatt a franchise irányítja ezeket a kulcsfontosságú munkapontokat.

Tervezés. Egy adott franchise reklámozásának és működésének fontos része lehet a hálózatban lévő összes cég dizájnjának hasonlósága. Ezért a franchise-ok gyakran szigorúan ellenőrzik a helyiségek megjelenését, az alkalmazottak ruházatát, sőt az épület előtti területet is, megkövetelve az egységességet.

Mit nyújtanak általában az egyes franchise cégek? Először is a pénz. Másodszor pedig a jelenlét látható hatása. Az egyes cégektől származó készpénzbevételek három formában vannak (nem feltétlenül mindegyik):

A kezdeti díj a franchise saját fiókjának megnyitásának jogáért. Ezen túlmenően a vevő a második szakaszba tartozó vállalat megvásárlásának kifizetésével hozzáfér a harmadik szakasz cégének teljes hatalmához.

A leányvállalat által generált eladások százalékos aránya

Ugyanakkor, ahogy a franchise-on belül minden egyes "második szakaszban lévő" vállalat ki van téve saját kockázatainak és kudarcainak, úgy a "harmadik szakasz" franchise-nak összességében ellenőriznie kell növekedésének dinamikáját, hogy ne veszítsen. stabilitását, és képes legyen cégei számára minden szükséges szolgáltatást biztosítani.

Nehéz ma elképzelni azt a szolgáltatási szektort, amelyben ne lenne franchise. Benzinkutak, szépségszalonok, utazási irodák, üzletláncok, virág- és kertüzletek, lakberendezési üzletek, autójavító műhelyek és még sok más. Érdekes módon sok, magát nem franchise-nak nevező szolgáltató cég nagyrészt átvett egy olyan működési stílust, amelyben a franchise-on belül „második lépcsős” vállalatként működő részlegeket egy koherens „harmadik lépcsős” vállalattá egyesítik. A legnagyobb különbség a klasszikus franchise-ok közül a legnagyobb pénzügyi, tanácsadó és könyvvizsgáló cégek között az, hogy fiókjaikat nem lehet megvásárolni. Felülről jóváhagyják.

Ugyanez vonatkozik a biztosítótársaságokra, például az amerikai HMO-ra (egészségügyi menedzsment szervezet). A HMO egy egészségügyi szervezet, amely egészségügyi intézménycsoporttal (klinikák, kórházak, laboratóriumok, orvosi rendelők) rendelkezik e szervezet tagjainak ellátására, hozzájárul az alapjához, és jogosult felvenni a kapcsolatot bármely egészségügyi intézményével. betegség esete. Még a legnagyobb nemzetközi jótékonysági szervezetek, például a United Way is, félig autonóm, bejegyzett helyi szervezetek hálózata (United Way Alabama, United Way Nebraska, United Way Massachusetts stb.).

És függetlenül attól, hogy melyik franchise-t választjuk, kiderül, hogy a "második szakaszban lévő" vállalatok egy "harmadik lépcsős" struktúrába egyesülnek, két fő ok egyike miatt: olcsóbbá teszi szolgáltatásaik előállítását; szélesebb körű hozzáférést biztosít. fogyasztói kör.

Utóbbira példa az üdülőhelyek franchise szolgáltatása, amelyek mindegyikét a világ összes többi üdülőhelye értékesíti és hirdeti ebből a láncból. A franchise-hoz való csatlakozás nélkül az üdülőhelynek csak önállóan kellene hirdetnie magát (valószínűleg helyben, hiszen nem lenne indokolt önmagában nemzetközi hálózatot létrehozni számára).

Ugyanakkor az ipari termeléstől eltérően, amelynél a harmadik szintű piacok előbb-utóbb a „harmadik szakaszba tartozó” cégek kezébe kerülnek, a szolgáltatási piacok hajlamosak a „harmadik szakasz” franchise-ok bizonyos arányos képviseletére és az első- és saját egyéni identitásukkal rendelkező másodszintű cégek. Annak ellenére, hogy a Mc Donalds képes táplálni egész Amerikát (ha nem az egész világot), ez semmiképpen sem fenyegeti azokat az aranyos éttermeket, amelyeknek saját hangulatuk, saját dizájnjuk, konyhájuk, saját szellemük van. A kis szolgáltató cégek a franchise-szal együtt létezhetnek három okból: még olcsóbbak (általában az alacsonyabb minőség vagy a kevésbé fizetett munkavállalói csoport kihasználása miatt), magasabb színvonalú szolgáltatást kínálnak olyan fogyasztói csoportnak, akik ügyben nem érdekel az ár az emberek mit akarnak valami szokatlan.

Megjegyzések:

Vezérigazgató – a séf operatív tiszt a vállalat legmagasabb rangú vezetője, aki az elnök felett áll.

A félkész termékekből való ételkészítés funkcióját részben a szervizben látják el: burgonyát sütnek, kávét készítenek stb.