Адаптация в новой компании - сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации. Просто задачи для него на период адаптации будут несколько отличаться от задач, стоящих перед «варягом». В чем же состоит это различие? И какова роль менеджера по персоналу в обоих случаях?

Выросший из своих

Начнем с рассмотрения проблем линейного руководителя. Наиболее распространенной является ситуация, когда на такую должность назначается уже работающий в компании успешный специалист. Его главной проблемой становится «отстройка» от родного коллектива. Причина - изменение социального статуса: вчера он был с коллегами на равных, а сегодня отдает им распоряжения. Некоторым сослуживцам это может не понравиться. Кому-то, например, выдвижение бывшего «однополчанина» на руководящую должность может показаться необоснованным. Кто-то сам рассчитывал на повышение и теперь, узнав, что его шансы равны нулю, затаил обиду.

Но проблема не только в людях, прореагировавших на назначение негативно. Строить отношения заново, исходя из новой роли, придется и с теми, с кем специалист прежде поддерживал дружеские отношения. И то, и другое далеко не просто. Чем же в данном случае может помочь HR?

Несмотря на то, что назначенный руководителем сотрудник знаком с большей частью коллектива, HR-менеджер должен организовать официальную процедуру представления его в новой должности, обосновать его повышение. Четкая и аргументированная позиция по данному вопросу снимет большую часть негатива по отношению к бывшему коллеге.

Следующая задача HR-а - определить, какие личностные качества, необходимые для успеха в новой должности, требуется совершенствовать у нового руководителя. Для этого стоит обратиться к его досье. Раз человек уже работал в компании и работал успешно, а тем более, если состоял в кадровом резерве, значит, он проходил психологическое тестирование, участвовал в аттестации и оценке, и в его досье есть результаты этих мероприятий. Основываясь на них, HRменеджер может наметить для нового руководителя ряд необходимых тренингов, например, на развитие управленческих навыков, стрессоустойчивости, умения убеждать. Как вариант в условиях экономической нестабильности и экономии компанией средств на обучение и развитие сотрудников, HR может порекомендовать новому руководителю саморазвитие, которое будет способствовать его успешной адаптации в новой роли.

Новому руководителю придется особенно сложно, если в коллективе, которым ему предстоит управлять, есть специалисты, старше его по возрасту и опыту, те, у кого он еще совсем недавно учился. Задача HR-а в данном случае, скорее всего, будет заключаться в том,чтобы консультировать нового руководителя, как, с одной стороны, делегировать полномочия, с другой - организовать контроль подчиненных.

Олег ЗАИЧКИН, директор по развитию персонала «Цифровой центр ИОН»:

«У нас директорами магазинов становятся в основном сотрудники, выросшие в нашей компании. Будущий директор проходит курс тренингов, где изучает идеологию компании, регламенты и технологию работы торговой точки, управление розничными продажами, руководство персоналом. Окончанием обучения становится двухнедельная стажировка в магазине под руководством опытного директора.

Далее, в первые два месяца работы, новый директор вместе со своим наставником - управляющим регионом составляет квартальный план раз-вития магазина. По ходу дела он знакомится с его экономикой, изучает коллектив, выявляет резервы роста бизнеса. В результате такой адаптации новый директор готов к выполнению своих обязанностей».

Как разработать программу адаптации для руководителя - новичка в компании?

Для адаптации недавно принятого в компанию руководителя разрабатывается специальная программа. Она реализуется благодаря скоординированным действиям непосредственного начальника адаптируемого и менеджера по персоналу.

Как правило, программа состоит из нескольких этапов, например, из пяти (см. таблицу). По продолжительности она может быть приравнена к испытательному сроку. Разработанная программа утверждается генеральным директором компании.

Этапы адаптации нового линейного руководителя

Этап		Продолжи-тельность этапа
	Менеджер по персоналу совместно с непосредственным руководителем адаптируемого объясняет новому сотруднику, какие задачи перед ним стоят и какой результат должен быть получен по окончании испытательного срока. К новичку прикрепляется куратор
Ознакомительный	Адаптируемый изучает организационные документы компании, нормы и правила внутреннего трудового распорядка, знакомится со структурой управления компании, ее бизнес-процессами, корпоративной культурой, системами оценки и мотивации персонала
Адаптационный	Куратор совместно с менеджером по персоналу разрабатывают план вхождения руководителя-новичка в должность. Адаптируемый знакомится с планом под расписку. Каждое выполненное задание фиксируется в плане работы и оценивается куратором. По итогам первого месяца вновь принятый руководитель направляет менеджеру по персоналу работу «Как улучшить бизнес-процесс в подразделении»	Около 3 месяцев
Оценочный	Менеджер по персоналу совместно с куратором определяют причины трудностей, возникших во время адаптационного этапа, и намечают пути их устранения. Например, если причины трудностей в отсутствии каких-либо компетенций у нового руководителя - проводится его тестирование (психологическое, профессиональное), по результатам которого вырабатываются рекомендации
Заключительный	По окончании испытательного срока собирается комиссия, в которую входят куратор адаптируемого, его вышестоящий руководитель, менеджер по персоналу и представитель коллектива. Комиссия обсуждает результаты индивидуального плана вхождения в должность и заполненный менеджером по персоналу план дальнейшего развития специалиста. Комиссия оформляет заключение о результатах прохождения испытательного срока, о пригодности сотрудника к работе на руководящей должности, дает рекомендации о повышении должностного оклада. Оригиналы документов по прохождению испытательного срока и заключение о его результатах передаются менеджеру по персоналу и хранятся в личном деле работника

Нужна ли адаптация топ-менеджеру?

Рассмотрев адаптацию линейных руководителей, давайте остановимся на адаптации другой группы статусных работников - топ-менеджеров компании. Существует мнение, что топ-менеджер в силу своих профессиональных и личностных качеств, благодаря которым он достиг впечатляющих карьерных высот, не нуждается в адаптации, что процесс его «акклиматизации» на новом месте - его личное дело. Но это не так. Дело в том, что, учитывая высокий уровень ответственности топ-менеджера (не зависимо от того, пришел ли он в новую компанию или «вырос» из коллектива) и то, что от него зависит эффективность работы большого подразделения компании, его ошибки могут дорого обойтись компании. Адаптация в новой должности необходима для того, чтобы «свести на нет» возможность таких ошибок. К тому же, даже самому профессиональному и уверенному в себе специалисту в первые дни и недели в новой должности не помешает помощь и поддержка.

Кто должен проводить адаптацию руководителя?

Но если адаптация топ-менеджера все же необходима, то кто должен ею заниматься? Его непосредственный руководитель - генеральный директор компании - скорее всего не будет это делать. Следовательно, весь объем мероприятий по адаптации топ-менеджера должен взять на себя директор по персоналу или его заместитель.

Программа адаптации топ-менеджера, пришедшего в новую компанию, во многом схожа с программой адаптации линейного руководителя. Однако есть и отличие: оно в том, что новому топ-менеджеру придется адаптироваться не только в подчиненном ему подразделении, но и в коллективе всей компании. Установление эффективных взаимоотношений на таком уровне, утверждение своего авторитета - залог успеха адаптации топ-менеджера. И в этом ему может помочь не столько HR, сколько его собственное желание вписаться в коллектив, изучить и принять его корпоративную культуру, установить «обратную связь» с сотрудниками, наладить с ними благоприятные отношения.

От HR-а же в данной ситуации требуются следующие действия:

• лично провести нового топ-менеджера по подразделениям, познакомить с коллективом;
• ознакомить с организационно-распорядительными документами, должностной инструкцией, локальными нормативными актами;
• организовать ознакомление с правилами техники безопасности;
• разработать «План вхождения в должность» топ-менеджера, согласовать его с генеральным директором, организовывать оценку деятельности топ-менеджера в контрольных точках;
• собрать все необходимые документы и организовать заседание комиссии.

После завершения адаптационных процедур в случае прохождения новым топ-менеджером испытательного срока HR должен способствовать его дальнейшему развитию.

Александр ЖУКОВ, начальник отдела организационного проектирования дирекции по управлению персоналом cети универсамов «КОПЕЙКА»:

«Из спектра программ адаптации в нашей компании я бы особенно выделил не семинары и тренинги для руководителей, а традиционный ежегодный субботник в наших магазинах. В ходе этого мероприятия топ-менеджеры сами заказывают, принимают и выкладывают товар, наводят порядок в подсобных помещениях универсамов, работают за кассой. На мой взгляд, это лучший способ понять всю специфику торговли, увидеть, как результаты их работы в офисе влияют на работу с покупателями на практике. Такие субботники проводятся не только в Москве, но и во всех регионах присутствия нашей компании».

Чем еще помочь руководителю?

Важно понимать, что с окончанием испытательного срока процесс адаптации руководителя не заканчивается. Новому руководителю предстоит совершенствоваться и дальше, развивая необходимые компетенции на тренингах, вырабатывая умения и навыки на семинарах, изучая профессиональную литературу, используя метод бенчмаркинга.

Для того чтобы помочь руководителю на этом этапе, HR-менеджер должен владеть информацией о провайдерах тренинговых услуг, о семинарах и конференциях, предусмотреть в бюджете расходы на индивидуальные или командные обучающие мероприятия. Тем, кто сегодня продолжает обучение за свой счет, HR может помочь выбрать эффективную учебную программу, хороший учебный центр.

Постоянное совершенствование знаний, умений, навыков, развитие коммуникативных качеств - все это вклад в процесс адаптации не только в должности, но и в профессии. Как считает современная психологическая наука, профессиональная адаптация - это заключительный этап освоения профессии, поэтому критерии адаптированности специалиста являются одновременно и критериями успешности всего этого процесса.

Бенчмаркинг - это метод использования чужого опыта для повышения собственной эффективности, совершенствования.

Узнайте, что такое адаптация персонала. Подробно расскажем о видах адаптации. На конкретных примерах покажем, как правильно построить систему адаптации. Бонус: 6 распространенных ошибок адаптации.

Из статьи вы узнаете:

Адаптация персонала: чего боится новичок

HR-ам хорошо известно, что каждый новый сотрудник испытывает стресс. Он боится не правильно выполнить задачу, не найти общий язык с коллегами или нарушить, какое-то неписаное правило и вызвать смех или нарекания.

Рейтинг фобий нового сотрудника

1. Не справлюсь с обязанностями, не смогу уложиться в срок.
2. Не найду общего языка с коллегами.
3. У меня найдут профессиональные недостатки или пробел в знаниях.
4. Не сработаюсь с руководителем.
5. Потеряю это место.

Впрочем, у многих первоначальный стресс быстро проходит, и они начинают эффективно работать. Но есть сотрудники, которые долго принимают решения.

Чтобы ускорить процесс адаптации таких сотрудников разрабатываются специальные программы, инструменты и методы.

Примером адаптации может стать программа «Три касания» . Цель программы - быстрое вовлечение новичков в работу. К концу второго месяца работы новые сотрудники показывают отличные результаты и начинают двигаться по карьерной лестнице.

Подробнее о рассказала на страницах журнала «Директор по персоналу» Ксения Левыкина, HR-бизнес-партнер компании HiConversion.

Традиционно выделяют 2 вида адаптации сотрудников - производственную и внепроизводственную.

Производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, организационную и санитарно-гигиеническую адаптации.

За этими длинными и неуклюжими словами скрываются стандартные для всех компаний процедуры:

• сотрудника знакомят с правилами работы;
• определяют круг обязанностей;
• показывают рабочее место;
• представляют коллегам.

Далее из компетенции HR-а сотрудник попадает в компетенцию инспектора по охране труда. Знаете ли вы, что адаптировать сотрудников можно уже на этапе подбора ? Эксперты системы кадры расскажут, как это сделать.

Внепроизводственная адаптация - это выстраивание неформальных отношений с коллегами. Праздничные корпоративы, спортивные состязания, выезды на природу, словом, все что даст сотрудникам возможность увидеть друг в друге не только штатных единиц и функциональных исполнителей, а обычных людей, которые могут быть друзьями.

Классификация адаптации по видам не имеет прямого практического назначения. Вы не можете сказать сотруднику: «В понедельник у нас социальная адаптация, во вторник - производственная, в среду - психофизиологическая, в четверг - организационная, а в пятницу - экономическая и банкет» . Все виды адаптации сотрудник будет проходить одновременно: и в понедельник, и во вторник, и в течение нескольких, очень сложных для него недель.

★Важный факт. 80% сотрудников, уволившихся в первые шесть месяцев после приема, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте. Это значит, что решение уволиться работник принял именно в период адаптации.

Адаптацией рядовых сотрудников занимается HR, а кто занимается адаптацией HR-а? Об этом шел разговор на вебинаре -

Пример комплексной адаптации

Чтобы сотрудник благополучно прошел все виды адаптации на рабочем месте, необходима комплексная система. Система адаптации предполагает проведение разных мероприятий и назначение ответственных за них. Данные о мероприятиях и ответственных удобнее всего представить в виде таблицы.

Таблица. Адаптация новых сотрудников в первые дни их работы в компании

Когда проводить	Цель	Что организовать	Ответственный
	Познакомить с организацией, дать представление о ее структуре	Сотрудник оформляется в отделе кадров. Предоставить новичку общие сведения о рабочей дисциплине и оплате труда	Инспектор по кадрам, менеджер по персоналу
		Проводится Welcome-тренинг, на котором в интерактивной форме дают основную информацию о структуре компании, ее миссии и ценностях, о правилах поведения в компании.	Менеджер по персоналу (контроль - директор по персоналу)

Скачать таблицу полностью

6 распространенных ошибок адаптации

Ошибка 1 . Новичка перегружают неструктурированной информацией.

Ошибка 2 . Сотруднику приходится выполнять обязанности, которые не обсуждались на собеседовании.

Ошибка 3 . Адаптационный период слишком короткий.

Ошибка 4 . HR-а нет на месте в первый день работы новичка.

Ошибка 5 . Новый сотрудник предоставлен сам себе.

Ошибка 6 . Новичок не может сразу приступить к работе по каким-то причинам.

3.3 Этапы проведения адаптации; алгоритм действий менеджера по персоналу

Итак, вся подготовительная работа по организации адаптации новых сотрудников на предприятии проведена: разработаны и утверждены Положение об адаптации и Положение о наставничестве, разработаны программы адаптации, планы введения в должность и оценочные листы по разным категориям работников, определены наиболее подходящие на роль наставников сотрудники, сформирована «Папка новичка» - всё готово к приёму новых членов организации.

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определённых адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации.

1. До начала работы нового сотрудника в компании.

1.1 Подготовить рабочее место. В случае, если, например, речь идёт о сотруднике производственного подразделения, необходимо заранее обеспечить подготовку инструментов, которые потребуются ему для работы, и комплекта рабочей одежды (информация о размерах одежды сотрудника может быть включена в анкету, которую он заполняет на этапе собеседования). Если речь идет о сотруднике офиса, то к его приходу следует подготовить рабочее место: стол, стул, компьютер, другую технику. Для удобства решения этого вопроса в заявку на подбор персонала может быть включён пункт о необходимости оборудования нового рабочего места, если должность будущего сотрудника является новой для подразделения, что позволит Административно-хозяйственному отделу и IТ-отделу спланировать свои действия по приобретению необходимой мебели и техники.

1.2 Определить наставника. Включить сотрудника в группы на обучение в рамках корпоративного учебного центра, если в этом есть необходимость.

1.3 Подготовить «Папку новичка», план введения в должность, программу адаптации.

1.4 Направить сотрудника на медицинский осмотр, если это является обязательным условием трудоустройства специалиста, например, на предприятии химической промышленности.

1.5 Проинформировать коллектив о новом сотруднике.

1.6 Если это кандидат на должность руководителя - предложить ему познакомиться с коллективом до выхода на работу.

2. Вводный этап: первый день сотрудника в компании.

2.1 Оформить его в отделе кадров, ознакомить с положениями, должностной инструкцией, локальными нормативными актами. Предоставить необходимые документы (правила внутреннего трудового распорядка, трудовой договор).

2.2 Провести ознакомительную беседу с новичком, ключевые моменты обсуждения:

Инструктаж по технике безопасности и охране труда;

Оплата труда;

Премии и бонусы;

Условия переработок;

Условия изменения оплаты;

Рабочий график, отпуска, больничные;

Наказания, штрафы;

Поощрения;

Испытательный срок;

Какие параметры контролируются;

Кто и на какие вопросы может ответить.

2.3 Вручить «Папку новичка», последние выпуски корпоративной газеты.

2.4 Познакомить нового сотрудника с коллегами, провести экскурсию по подразделению.

2.5 Организовать беседу с руководителем и/или наставником. Разъяснить план введения в должность.

2.6 Обеспечить допуск в базы данных, информационные системы компании, создать электронный адрес.

3. Ознакомление и общая ориентация: первая неделя работы.

На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политикой в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако, поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.

Цели - формирование положительного отношения к организации; обеспечение понимания принципов функционирования компании; прояснение требований и ожиданий со стороны компании, обеспечение понимания принципов функционирования отдела, внутренних и внешних коммуникаций отдела; формирование командного духа и лояльности.

4. Введение в должность.

Этот этап включает в себя ознакомление с целями и задачами нового сотрудника, с процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. Инструментами данного этапа являются Положение об отделе, Должностная инструкция сотрудника, составленный план введения в должность, оценочный лист, утверждённые в компании регламенты и правила.

Реализацию этой функции берёт на себя наставник либо непосредственный руководитель.

5. Действенная адаптация.

Данный этап состоит в приспособлении новичка к новому статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа нужно дать возможность сотруднику активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Менеджер по персоналу должен на данном этапе оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности его деятельности и особенностей взаимодействия с коллективом.

6. Функционирование.

Этот этап характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при «стихийной» адаптации этот этап наступает после года или даже полутора лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то достаточной эффективности можно ожидать уже через несколько месяцев работы нового сотрудника.

Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое число персонала.

Очень важно на этапах «Ознакомление и общая ориентация», «Введение в должность», «Действенная ориентация» и «Функционирование»:

Обеспечить эффективную работу с наставником;

Контролировать соблюдение программы адаптации;

Обеспечить посещение сотрудником запланированных программ обучения;

Обеспечить нового сотрудника всем необходимым для быстрого привыкания к выполнению своих профессиональных обязанностей.

7. Завершение.

На этапе завершения важно получить обратную связь от всех участников процесса адаптации нового сотрудника, провести анализ эффективности самого процесса и его элементов.

За две недели до окончания испытательного срока:

Напомнить руководителю об окончании испытательного срока сотрудника его подразделения.

Направить наставнику и руководителю нового сотрудника бланки для оценки его деятельности за весь период испытательного срока.

За три дня до окончания испытательного срока

Проконтролировать заполнение оценочных форм.

Обсудить с непосредственным руководителем и наставником результаты вхождения в должность нового работника.

Подвести итоги.

В случае негативного решения предложить перевод на другое место работы в рамках компании или вынести на решение руководителя вопрос об увольнении; в случае положительного решения - поздравить нового сотрудника с успешным прохождением испытательного срока.

Провести беседу с сотрудником при участии его руководителя и наставника, подытожить успехи в период адаптации, обговорить с новичком проблемные моменты, на которые ему следует обратить внимание.

Уточнить ключевые задачи на год, разработать план индивидуального развития работника.

Подводя итоги, можно сказать, что менеджер по персоналу, проводя адаптацию нового сотрудника, должен действовать методично, в логической последовательности и, конечно же, уделять внимание даже мелочам. Необходимо постоянно контролировать процесс адаптации, взаимодействуя при этом как с самим новичком, так и с его наставником и непосредственным руководителем. Возникающие в период адаптации проблемы (конфликты) должны быть для менеджера по персоналу основой для анализа и разработки предложений по улучшению программы адаптации.

Адаптация новых сотрудников на предприятии

Процесс адаптации нового сотрудника можно разделить на несколько этапов, каждый из которых подразумевает проведение определенных адаптационных мероприятий и применение конкретных инструментов адаптации Красова, Е...

Адаптация персонала на предприятии

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Это необходимо для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку...

Деловой этикет в управлении

В исследуемой организации, для менеджера по персоналу можно выделить следующие роли: 1. Кадровый стратег - член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии...

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции, рисунок 1.1. Рис. 1.1 Управление трудовыми ресурсами. Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале. Планирование осуществляется в три этапа ...

Карьера менеджера по персоналу

Менеджер по персоналу должен выполнять следующие функции: - планирование трудовых ресурсов; - вербовка; - отбор; - определение заработной платы и льгот; - профориентация и адаптация; - обучение; - оценка трудовой деятельности; - подготовка...

Методы и проблемы подбора персонала в современных организациях

В этом разделе мы поговорим об основных ошибках управленца человеческими ресурсами. Как правило, у менеджера по подбору персонала следующие обязанности: размещать объявления о вакансиях в СМИ...

Особенности адаптации персонала в организациях

Профориентация и трудовая ориентация персонала

Согласно учебному пособию «Управление персоналом» под редакцией Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1...

Разработка мероприятия по совершенствованию кадровой политики на примере торгового комплекса ООО "Шамса–Ходинг"

Прибыль компании 1636358,1444 рублей Рентабельность 90,42% Разработанное мероприятие по совершенствованию кадровой политики позволит ООО «Шамса-Холдинг» стать более успешным и эффектны торговым комплексом. Список литературы 1 Ващенко В.П...

Разработка, документирование, анализ и управление процессом системы менеджмента качества "Ремонт автотранспорта"

После проведения корректирующих/предупреждающих действий необходимо показать, как эти меры повлияли на показатели процесса: 1) план предупреждающих действий был проведен для уменьшения интенсивности отказов...

Совершенствование системы адаптации в Кировском филиале ОАО "Ростелеком"

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа: Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний...

Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы "Юность")

В отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее...

Стрессовые ситуации в работе менеджера по персоналу

Человек, постоянно работающий с людьми, часто подвергается стрессам на рабочем месте. Все люди разные, и у всех разное мировоззрение и отношение к жизни, а, следовательно и к работе...

Требования к личности менеджера по персоналу

Управление профессиональной адаптацией сотрудников

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку...

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

АО «НАЦИОНАЛЬНЫЙ МЕДИЦИНСКИЙ ХОЛДИНГ»

ИНСТРУКЦИЯ

ББК

Рецензенты:

Инструкция по адаптации и обучению персонала. – Методические рекомендации. – Астана. – – 19 с.

ББК

Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала включает требования к планированию и организации процедуры адаптации и обучению персонала и предназначена для внедрения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации.

Инструкция предназначена для работников подразделений, ответственных за формирование и развитие человеческих ресурсов организаций здравоохранения (кадровая служба, HR-менеджеры). Данную инструкцию должны знать и использовать в своей работе ответственные за адаптацию сотрудники организации: руководители структурных подразделений, сотрудники организации, назначенные наставниками вновь принятых сотрудников.

Одобрено и рекомендовано Республиканским центром инновационных технологий медицинского образования и науки Министерства здравоохранения Республики Казахстан (протокол от «__»________________ года № ____).

(С) 2010 г.

Перечень сокращений

ВВЕДЕНИЕ…..…...………………………………………………
ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА ……………………………………..…………….…
1 Общие положения …………………………………………..….…
2 Требования к проведению адаптации персонала ………………..
3 Требование к проведению ориентации новых сотрудников ….. 4 Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника ………………………………..…………… 5 Требования к проведению аттестации по итогам результатам испытания …………………………………………....
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ………………
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация новых работников в организациях здравоохранения – важный и вместе с тем, зачастую недооцениваемый многими руководителями процесс, который во многом определяет будущую успешность и результативность работы специалиста. С первых дней работы закладывается фундамент отношений нового работника с коллегами . Учитывая, что качество отношений в коллективе во многом определяет результативность работы всего подразделения, руководителю важно заранее подготовить свою команду к приходу новичка. В период адаптации каждому работнику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки .

Адаптация новых работников является важнейшим элементом в процессе управления персоналом. Недостаточное внимание к вопросам адаптации новых работников может свести на нет усилия кадрового менеджмента по подбору кадров, если новый сотрудник уволится, не сумев соответствующим образом освоить новую работу, или не вписавшись в трудовой коллектив.

Одним из основных результатов взаимодействия человека и организации является то, что человек, анализируя и оценивая результаты своего труда в организации, вскрывая причины успехов и неуспехов во взаимодействии с организационным окружением, анализируя опыт и поведение своих коллег, задумываясь над советами и рекомендациями начальства и сослуживцев, делает для себя определенные выводы, которые в той или иной мере сказываются на его поведении, приводят к изменению его поведения с целью адаптации к организации, с целью достижения лучшего взаимодействия с организационным окружением .

Для того чтобы помочь новому сотруднику продемонстрировать свои профессиональные и деловые качества, а также оценить его реальный потенциал, руководители структурных подразделений и специалисты кадровой службы должны использовать эффективные инструменты по адаптации персонала.

Одним из эффективных инструментов адаптации новых работников в организациях здравоохранения является наставничество, позволяющее обеспечить передачу знаний молодым сотрудникам и стажерам от опытных и квалифицированных сотрудников. Это доверие руководства новых сотрудников опытному работнику, наиболее эффективная форма обучения на рабочем месте, передачи накопленного опыта и знаний персоналом организации, применяемая для развития профессиональных навыков и достижения необходимого уровня компетентности в различных сферах деятельности .

Целью разработки настоящих рекомендаций является формирование инструкции по адаптации и обучению персонала, включающей основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.

ИНСТРУКЦИЯ ПО АДАПТАЦИИ И ОБУЧЕНИЮ ПЕРСОНАЛА

1. Общие положения

1. Настоящая Инструкция по адаптации и обучению персонала (далее – Инструкция) включает порядок и инструменты обеспечения быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников организаций здравоохранения

2. Целью адаптации персонала является уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, снижение дискомфорта первых дней работы и объективной оценки уровня квалификации и потенциала работников.

3. Задачи, достигаемые организацией здравоохранения с помощью адаптации персонала:

1) сокращение текучести сотрудников организации, связанной с плохой адаптацией новых сотрудников на рабочем месте, отсутствием введения в должность;

2) повышение эффективности работы вновь принятого сотрудника с самых первых дней его вступления в должность;

3) профессиональная ориентация;

4) снижение психологической нагрузки и предупреждение стрессовых ситуаций и развитие позитивного отношения к работе, повышение удовлетворенности работой.

4. Период адаптации для нового сотрудника в организации приходится на испытательный срок (в случае его наличия). Испытательный срок устанавливается в трудовом договоре, заключенном с работником, и предлагается инициатором заявки индивидуально для каждого нового работника.

5. Процесс адаптации должен осуществляться либо руководителем структурного подразделения (заведующим отделения, начальником отдела и т. д.), либо одним из специалистов кадровой службы, либо работником структурного подразделения, назначенного наставником нового сотрудника.

Функция управления адаптацией вновь принятых сотрудников должна возлагаться на руководителя кадровой службы (либо менеджера по персоналу при его наличии).

2. Требования к проведению адаптации персонала

6. Процесс адаптации должен состоять из следующих последовательных этапов:

1) оценка уровня подготовленности нового сотрудника,

2) ориентация сотрудника в новой организации;

3) действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту).

7. Этап оценки уровня подготовленности нового сотрудника необходимо проводить с целью разработки наиболее эффективной программы адаптации посредствам анализа специалистом кадровой службы и руководителем структурного подразделения имеющихся данных о новом сотруднике.

Если сотрудник имеет специальную подготовку и опыт работы в аналогичных подразделениях других организаций, период его адаптации должен быть минимальным. Если сотрудник ранее не работал в аналогичной сфере, необходимо тщательно разработать программу адаптации.

8. Этап ориентации, цель которого заключается в практическом знакомстве нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации, необходимо проводить в течение 3-5 дней после того, как сотрудник приступил к работе.

9. Действенная адаптация к новому статусу (рабочему месту) проводится в течение всего испытательного срока посредствам выполнения своих должностных обязанностей.

10. Эффективность адаптации определяется по следующим показателям:

1) выполнение плана работы на период испытания и адаптации работника;

2) положительное заключение непосредственного руководителя работника о результатах его работы в период испытания.

План работы на период испытания и адаптации работника составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель структурного подразделения сотрудника (согласно приложению 1 к настоящей Инструкции).

3. Требование к проведению ориентации новых сотрудников

11. Программа ориентации сотрудника должна состоять из двух частей: общей программы - отражающей основной алгоритм функционирования организации и процессом работы в структуре подразделения - и индивидуальной программы, включающая в себя детальное ознакомление с должностью и спецификой работы.

12. Общая программа ориентации должна формировать общее представление об организации. Проводится в первый несколько дней работы сотрудника и состоит из 3-х этапов:

1) оформление документов о приеме на работу.

Основной задачей данного этапа является оформление трудовых отношений с сотрудником. Для этого сотруднику необходимо заполнить и подписать в отделе кадров в первый день работы следующие документы: анкету, личную карточку, заявление о приеме на работу, трудовой договор, договор о материальной ответственности (если нужно). Документы оформляются при наличии у сотрудника трудовой книжки, удостоверения личности, копии диплома (аттестата), РНН, СИК, свидетельства пенсионного фонда , военного билета.

2) введение в организацию.

В течение этапа введения в организацию новые сотрудники должны быть ознакомлены с информацией об организации посредствам проведения ознакомительной беседы с руководителем кадровой службы. В ходе ознакомительной беседы новому сотруднику должна быть представлена информация по следующим вопросам:

общее представление об организации (цели, приоритеты, проблемы, организационная структура , разнообразие видов деятельности , нормы и стандарты, информация о руководителях и т. д.);

политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, правила использования различных режимов рабочего времени , правила охраны врачебной тайны и технической документации);

наличие дополнительных льгот (страхование, учет стажа работы, пособия по временной нетрудоспособности , выходные пособия , пособия по материнству, возможности обучения на работе, поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию, наличие столовой и другие услуги организации для сотрудников);

охрана труда и соблюдение техники безопасности (места оказании первой медицинской помощи, меры предосторожности, предупреждения о возможных негативных последствия в рабочем процессе, правила противопожарной безопасности, правила проведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них);

работник и его отношения с профсоюзом (сроки и условия найма, назначения, перемещения и продвижения по службе, испытательный срок, руководство работой, информирование о неудачах и опозданиях на работу, права и обязанности работника, права непосредственного руководителя, организации рабочих, постановления профсоюзов и политика компании, руководство и оценка исполнения работы, дисциплина и взыскания , оформление жалоб, коммуникация и т. д.);

служба быта (организация питания, наличие служебных входов, условия для парковки личных автомобилей);

экономические факторы (стоимость рабочей силы, стоимость оборудования на котором работает новый сотрудник, ущерб от прогулов, опозданий и несчастных случаев).

3) введение в подразделение.

Программа осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками подразделения и собеседования с руководителем этого подразделения. Данная программа затрагивает следующие вопросы:

функции подразделения (цели и приоритеты, организация и структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями и внутри подразделения)

рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание, дополнительные ожидания)

требуемая отчетность (виды и сроки отчетности)

процедуры, правила, предписания (правила, характерные для данного вида работы или подразделения, гигиенические стандарты, использование оборудования, контроль за нарушениями, правила техники безопасности, контроль и оценка исполнения).

13. После оформления всех необходимых документов при приеме на работу руководителем кадровой службы проводится представление сотрудника персоналу и показ всех основных помещений организации.

14. Руководитель структурного подразделения знакомит нового работника с коллегами, а также назначает при необходимости «наставника». Наставник разрабатывает индивидуальный план прохождения адаптации / план ввода в должность на адаптационный период, согласно приложению 2 к настоящей Инструкции.

Наставником может выступить как сам Инициатор заявки, так и любой другой работник подразделения. Главная задача наставника - оказывать помощь новому работнику по всем возникающим в процессе работы вопросам.

15. Индивидуальная программа должна в себя включать более детальное ознакомление с деятельность организации, спецификой работы, приобретением конкретных навыков, специфичных для данной должности. Программа рассчитана на оставшийся период прохождения испытательного срока, определяется непосредственным руководителем.

16. Руководитель структурного подразделения определяет задачи сотрудника на период испытательного срока, степень его ответственно и критерии оценки успешности прохождения процесса адаптации, рабочее место, обеспечивает всей необходимой для работы документацией, а также контролирует обеспечение нового работника необходимым оборудованием, оргтехникой, канцелярскими принадлежностями. Если новым сотрудником является руководитель структурного подразделения, то помощь в адаптации ему оказывают сотрудники структурного подразделения и самого структурного подразделения.

17. В течение первой недели работы руководителем структурного подразделения проводится в свободной форме ориентационное собеседование с целью объяснения задач и требований к работе, рассматриванию вопросов нового сотрудника;

4. Требования к проведению предварительного анализа работы нового сотрудника

18. Предварительный анализ работы нового работника осуществляется по истечении первого и второго месяца его адаптации в организации.

19. При предварительном анализе непосредственный руководитель, наставник, специалист кадровой службы рассматривают следующие вопросы: анализ процесса адаптации сотрудника в организации;
выполнение на данный период индивидуального плана работ; обозначение сильных и слабых сторон сотрудника; обсуждение того, что необходимо улучшить; необходимая помощь со стороны организации.

20. Непосредственный руководитель, наставник (если назначен) по результатам предварительного анализа корректируют план работы нового сотрудника, дополнительно разрабатывают и принимают необходимые меры для ликвидации выявленных затруднений в процессе адаптации сотрудника;

21. Специалист кадровой службы ведет учет новых сотрудников по форме согласно приложению 3 к настоящей Инструкции и контролирует процесс адаптации каждого нового специалиста. Руководитель кадровой службы в конце каждой рабочей недели беседует с наставником нового сотрудника, с целью выяснения возникающих вопросов, трудностей и путей их разрешения.

5. Требования к проведению аттестации по итогам испытательного срока

22. За две недели до окончания срока испытания и периода адаптации непосредственный руководитель и работник совместно обсуждают соответствие поставленных в плане задач конкретным достигнутым результатам. По каждому из выполненных работником заданий непосредственный руководитель делает выводы и заносит их в план.

23. Непосредственный руководитель работника составляет заключение о результатах работы в период испытания (в произвольной форме) и делает выводы о результатах испытания.

24. Заключение о результатах работы в период испытания передается вместе с планом работы на период испытания и адаптации работника в кадровую службу не позднее чем за пять рабочих дней до окончания срока испытания или адаптационного периода.

В целях подведения итогов адаптации начальник отдела кадров необходимо организовать проведение аттестации по результатам испытательного срока.

25. За 5 рабочих дней до окончания испытательного срока сотрудника специалист кадровой службы должен оповестить сотрудника и ответственных за его адаптацию о дате проведения аттестации по результатам испытательного срока, выдать сотруднику анкету эффективности процесса адаптации (согласно приложению 4 к настоящей Инструкции), руководителю подразделения - отчет о прохождении адаптации и испытательного срока (согласно приложению 5 к настоящей Инструкции).

26. Специалист кадровой службы на основании опроса ответственных за адаптацию должен заполнить бланк Общей оценки сотрудника (согласно приложению 6 к настоящей Инструкции) и передать его руководителю подразделения.

Адаптация считается успешной, если работник усвоил и закрепил необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы, принят коллективом, принимает и разделяет интересы организации.

27. Если работник, проходящий первичную адаптацию, не справляется со своими обязанностями во время срока испытания и соответственно адаптационного периода, то по ходатайству руководителя структурного подразделения он может быть уволен (как не выдержавший испытания).

28. Руководитель структурного подразделения обязан в течение 2-х рабочих дней сообщить аттестуемому сотруднику результаты прохождения испытательного срока и рекомендации по дальнейшему вхождению в должность.

6. Требования к порядку расторжения трудового договора по результатам испытания

29. При неудовлетворительном результате испытания работодатель имеет право до истечения срока испытания расторгнуть трудовой договор с работником, предупредив его об этом в письменной форме не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого работника не выдержавшим испытание. Работник имеет право обжаловать решение работодателя в суд.

30. На основании заключения, подготовленного непосредственным руководителем, руководитель кадровой службы информирует работника о принятом решении в форме письменного уведомления о результатах испытания.

31. При неудовлетворительном результате испытания расторжение трудового договора производится без учета мнения соответствующего профсоюзного органа и без выплаты выходного пособия.

32. Если срок испытания истек, а сотрудник продолжает работу, то он считается выдержавшим испытание и последующее расторжение трудового договора допускается только на общих основаниях.

33. Если в период испытания сотрудник придет к выводу, что предложенная ему работа не является для него подходящей, он имеет право расторгнуть трудовой договор по собственному желанию, предупредив об этом работодателя в письменной форме за три дня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успешная адаптация работников благотворно влияет на функционирование тех или иных предприятий, кроме того, хорошо адаптированные работники отличаются, как правило, более высоким уровнем удовлетворенности своей трудовой деятельностью и жизнью в целом. Все это свидетельствует о важности исследований трудовой адаптации работников.

Особенности процесса трудовой адаптации во многом определяются экономической ситуацией в стране, а также спецификой рынка труда. И в этом смысле рассмотрение трудовой адаптации работников в современных условиях предполагает учет современной экономической ситуации и начинающего формироваться рынка труда.

Предложенные методические рекомендации рассчитаны на специалистов кадровой службы организаций здравоохранения Республики Казахстан и содержат детальные инструкции по адаптации персонала, включая основные принципы формирования адаптационных программ, основные этапы адаптации персонала, структуру программ адаптации сотрудников, критерии адаптации сотрудников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова персоналом: Учебник 2-е издание. - М.: ЮНИТИ,

2. Виханский О. С., Наумов: Учебник. - 3-е изд. Москва,

3. Das, Hari. (2007) Recruitment, Selection and Deployment of Human Resources 1st edition. Toronto: Pearson Education .

4. Кибанов управления персоналом Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005

Приложение 1 к Инструкции

по адаптации и обучению персонала

УТВЕРЖДАЮ

«______»____________201___г.

План адаптации сотрудника

Ф. И.О. _________________________________________________________

Подразделение __________________________________________________

Должность ______________________________________________________

На период с ___________________ по _________________

Дата начала работы ______________________________________

Дата окончания испытательного срока _________________________________

Ф. И.О. руководителя (наставника) ____________________________________

Должность наставника ______________________________________________

С планом адаптации ознакомлены:

Работник ________________________________ «_____»____________201_г.

Наставник _______________________________ «_____»____________201_г.

Руководитель ____________________________ «_____»____________201_г.

Приложение 2 к Инструкции

по адаптации и обучению персонала

УТВЕРЖДАЮ

первый руководитель организации

________________________________

«______»____________201___г.

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ План РАБОТЫ

НА ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК

Ф. И.О. ___________________ Наставник ___________________

Должность________________ Руководитель _________________

Подразделение _____________________________________________________

Испытательный срок ______________ месяц.

Программа адаптации персонала - комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе. Расскажем, из чего она состоит и как ее организовать.

Что такое адаптация персонала

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность. В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и может в дальнейшем стать изгоем среди коллег. Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала может говорить о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — в первую очередь это работа кадровой службы, а также руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой будет психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять свои обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

• ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
• полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
• мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
• увеличение производительности труда;
• оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть своя программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но в целом все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап также может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника. Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми. После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен был проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали. Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить. По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

• наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
• посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
• беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
• специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
• экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
• запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
• прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

• профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Данный вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
• социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
• организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

• четкое планирование;
• ясное содержание;
• строгое распределение ролей и задач.

Документ может состоять из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

• ориентирующей вводной беседы;
• личного ознакомления с предприятием и персоналом;
• знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
• ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации, а также о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

• плана вступления в должность;
• плана оценки этапов вступления;
• определения куратора-наставника;
• отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

• включают несколько этапов;
• имеют похожие цели.

План может включать следующие позиции:

	Действия	Привлекаемый персонал
День адаптации № 1	Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии). Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы. Представить нового работника. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ. Проинформировать об общем рабочем графике.	Отдел кадров Специалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1	Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения. Изучить терминологию, применяемую в организации. Изучить положение о подразделении. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности. Изучить должностные обязанности. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями. Ознакомиться с правилами документооборота организации. Разработать план работы на период адаптации. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности. Сформировать график обучения в течение срока адаптации. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.
Месяц адаптации № 1	Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи. Предоставить отчет об исполнении. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника. Сформировать список задач на остальной период адаптации.	Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3	Выполнять поставленные задачи. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации. Провести анализ работы по результатам адаптации. Подвести итоги периода адаптации сотрудника. Оценить результаты пройденного периода адаптации.	Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. именно их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Задавайте вопросы, и мы дополним статью ответами и пояснениями!